雲朗觀光 長線精實人才 拚版圖也拚幸福
摘錄自：能力雜誌電子報
2014/1/2
文/楊雅筑
年度結束，春節將近，在營運績效結算與年終尾牙活動如火如荼進行的同時，上班族最關注的就是年終獎金夠不夠讓荷包滿滿、過個好年，但不論企業是歡呼收割或是枕戈待旦，面對2014 年的開始，還沒有時間喘口氣，搶人大戰就已提前開打。
「企業的人力資源策略如果沒有事先因應未來目標調整，或是規劃不夠精實，人資真的光是為了徵才與留才就疲於奔命！」雲朗觀光人力資源處總監朱建平強調，住宿餐飲服務業的人才需求大，年年釋出大量職缺，根據人力銀行的調查和產業現況顯示，「住宿餐飲服務業」和「一般服務業」為迎接農曆年商機早在2013 年底便開始招兵買馬、就戰鬥位置，其中，住宿餐飲服務業更以領頭羊角色進入徵才旺季，不僅正職不減量，還加開兼職補充短期人力，搶人分秒必爭。而身為大型飯店集團，招募人才不僅得和同業競爭，還要與異業搶人。
朱建平表示，雲朗觀光身為台灣本土的飯店集團，自5 年前經營權轉換後，由執行長張安平和董事長辜懷如接手，中信觀光改以雲朗觀光集團再出發，除了囊括大家熟知的雲品、君品、翰品、兆品還有中信等飯店品牌外，甚至跨足義大利，買下2 家觀光飯店，未來將力拼成為由本土走向國際的觀光集團。由於是有計畫性地朝向國際飯店集團前進、拓展事業版圖，所以在經營理念與人力資源策略規劃方面，雲朗觀光的經營階層也逐漸有明確共識，更網羅專業經理人加入集團，「在人資這一塊，雲朗觀光除了徵才，更積極培訓人才，並運用績效考核讓人力更精實。最重要的是，一切作為都必須以打造幸福企業為願景而展開。」
長線精實人才 顧客更滿意！
「以幸福企業作為人力資源規劃的願景，是來自於我們總經理盛治仁的動心起念。」朱建平說明，在企業紛紛重視員工幸福感、拚企業滿意度之際，盛治仁因緣際會看到一篇報導，觀光飯店竟然在最不幸福的企業中榜上有名，「這是一件很弔詭的事，到飯店渡假理應帶給顧客幸福感，因此觀光飯店應為一項幸福產業，卻出現在不幸福企業的排行榜上。為了扭轉這種形象，盛總於是提出『雲朗觀光集團是能讓人幸福的企業』概念，這裡的「人」不只是顧客，更包含員工。」
從幸福企業概念出發，雲朗觀光集團以集團、飯店成為帶給人幸福的產業為願景，重視顧客需求與服務滿意度之餘，強調不追求短期的營收和獲利，轉而投資長線的人才資源，讓員工願意留在雲朗觀光成長、發展，最後將其感受到的滿足與成就感轉化為幸福傳遞給顧客；也更願意以身作則、分享經驗，將工作當成自己的事業，甚至看見客戶的真正需求，創造最大價值。
雙軌落實目標 拚版圖也拚幸福
「其實如果對於飯店產業生態稍微了解，包括24 小時全年無休的服務、相對較長的工時以及必須和顧客面對面的服務性質工作等，不難理解為什麼飯店業要求人力的供應必須精實、流暢，而員工幸福感也普遍較低。」朱建平解釋。
為了達到人力資源精實與幸福企業目標，雲朗觀光採取兩條主幹線來實踐，一，由內改善企業體質；二，從外部建立雇主品牌形象。
「改善企業體質並非一蹴可及之事，這也是我們努力著墨之處。」朱建平強調，雲朗觀光集團近年陸續推動企業體質改善與制度強化。舉例來說，雲朗觀光將過去所重視、強調的核心價值觀「創新」與「文化藝術」，透過實際的制度和活動落實成為員工的DNA，包括︰擴大實施提案改善，甚至於高階主管會議要求主管報告當月的創新提案，瞄準可以創新改善的流程，精益求精；把飯店當作藝廊、博物館的延伸，融合歷史文化元素，未來還欲將台灣本土文化與歐洲文化、歷史、宗教、藝術交流，產生更多創意。
此外，雲朗觀光透過員工之職場幸福感調查，聚焦員工感到不滿意的、不足的癥結，以現有資源做改善，並且每年持續透過調查掌握員工對於改善後的滿意程度。例如︰近年來實施後員工都津津樂道的免費住宿福利，依照員工年資，滿1 年就有1 晚，2 年就有2晚，以此類推至多到5 晚，可以選擇雲朗觀光集團旗下的任一飯店免費入住；或是針對中階主管的「28 儲蓄」制度，以員工儲蓄2百元，公司就提撥8 百元的方式存進員工帳戶，屬於退休金之外額外的福利等，從企業內部提升幸福感。
扎根校園 儲備人才庫
透過企業本身自我體質改善，進而向外提升雇主品牌形象，使雲朗觀光員工以「我是雲朗的員工」為豪，不僅在求才市場中更有競爭力，也能有效持續推動人力資源規劃中的各項配套機制與做法邁向精實。
朱建平說，2014 年，雲朗觀光將實施「五星計畫」，「這個計畫說穿就是把選、育、用、留各個層面都考量進去，我們深知單靠徵才並不夠，或是單靠任何一環都是不夠的，比如我們以高薪徵才或留才，卻不重視培訓，只能留住一時，還會造成其他負面效果，所以還是要回到選、育、用、留環環相扣，才能達到效果。」
另外，除了一般企業徵才與培訓制度，雲朗觀光選擇和學校密切產學合作，推動「校園深耕計畫」，從過去有合作經驗的全省30至40 所學校中，挑選出其中學生素質好、配合度高的學校重點合作，提供更多的實習資源如獎學金制度等；實習完成後，表現良好且有意願繼續留任的學生，可直接進入雲朗觀光集團就業，其年資可累計為工作年資，表現優秀的學生，甚至直接被納入儲備幹部計畫中。
「現在觀光飯店人才戰打得兇，但我們用向下扎根來儲備未來的人才，畢竟如果大家都想撿現成，或是挖角，將會有人才斷層的隱憂。而且，透過和學校的實習合作其實也是一種篩選過程，將最適合的人留下來，成就精實的人才庫。」朱建平表示。
除了產學合作之外，雲朗觀光每年固定培養儲備基層主管以及培訓訓練員，明年度開始，還會建構起中高階主管的訓練制度。朱建平特別強調，規劃人力資源培訓計畫，雲朗觀光特別重視管理職能，因為產業中累積幾十年的know how 與技術面經驗訓練，大家都在做，但卻忽略管理領導能力的重要性。因此，雲朗觀光積極定義並聚焦高、中、基層主管除了自己專業之外，還需要具備哪些管理領導能力，培訓時聚焦的不是專業技術，而是領導才能與公司的核心價值。
PDCA管理循環 邁向精實
「人進到雲朗觀光之後，除了各種培訓制度，以及後續確實地從反應、學習、行為3 層次追蹤評估成效，以求受訓者展現最大效益，最重要的是，利用完善的績效管理制度達成常態性的人力盤點，以作為邁向精實的手段。」朱建平認為，人力盤點，不應該是在景氣不好時才採行，常態性的人力盤點其實就是平時績效考核的落實，藉由年初目標的設定、年中的回顧、年終的檢討，淘汰不適合的人力，並透過調整，提升人才管理效率。
「簡單來說，績效管理邁向精實，就是透過計畫(Plan)、執行(Do)、查核(Check)、行動(Action) 的循環過程。」朱建平說，績效管理的最終目的是要改善企業及員工的效能，就實施步驟而言，「計畫」是主管首先要與員工訂出具體的績效目標，接下來「執行」目標，第三透過「查核」進行檢討與回饋，最後「行動」則指根據檢討的結果加以改善。
透過PDCA 循環的持續運作，便能有效地提升工作效率，對企業來說，可評估人才是否用在刀口上，人的能力表現是否展現價值；對個人而言，可以很清楚組織衡量的標準和自己的目標，以及達成率。其中，尤其重要是「查核」步驟，朱建平特別提醒，「如果沒有檢討和回饋機制，很難真正落實當初計畫。另外，我建議在第一個計畫步驟時，應盡量讓主管和部屬共同訂定，而不是主管說了算但員工根本做不到，或是導致進行檢討與回饋的時候各說各話，部屬認為自己很努力、非常用心，主管卻認為你做的並非我想要的，那麼檢討與回饋就會變得無效。」
跨足義大利 階段性進攻國際版圖
2013 年，雲朗觀光集團購入2 家分別位在義大利北部與中部郊區的百年歷史莊園飯店。「跨國的人才管理又將是一大挑戰。」朱建平說，現階段還在盤點與評估當地資源，對於未來跨國人才或是當地人才的規劃尚未確定，但可以確知的是，一定會做跨國的交流，「義大利因為天候關係，在淡季有一段時間飯店是休館狀態，我們希望能夠利用這段時間，讓兩國的人才可以相互交流、學習、分享，讓跨國際不同的經營思維碰撞出創新火花。」
朱建平表示，雲朗觀光透過願景確立、經營階層理念的凝聚、各部門需求的整合，展開未來人力資源策略之規劃，並且階段性地落實至每一層級，不僅達到組織與人力的精實，未來，還要一步步向國際型幸褔企業邁進！
【本文出自《能力雜誌》2014年1月號】
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