2015/11/20 「讓員工真正動起來(Web Only)」

《人力資源》

讓員工真正動起來(Web Only)   

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2015/11/19

EMBA雜誌編輯部／文

　    

人才訓練專家奧德里斯科爾（Tony ODriscoll）在訓練雜誌（Training）指出，有三個工作動力觸媒，可以讓員工真正動起來，願意主動做的比公司要求的還多。比起傳統上「棍子與紅蘿蔔」的做法有用：

1.自主性

不只是員工的工作成果獲得注意與獎勵，金錢獎勵有一定的限度，到一個地步就沒用了。公司需要創造員工能夠自主的環境。

2.熟練度

提供員工機會，讓個人更專精工作所需的技能，不只是獲得薪資獎金報酬。

3.使命感

讓員工的工作具有意義，不只是害怕失去工作或被主管責備。

文章來源：EMBA雜誌網站（2015年11月）

        　

2015/7/29 「面談中最重要的兩個字」

人力資源 

面談中最重要的兩個字

摘錄自：EMBA電子報                           2015/7/27

EMBA雜誌編輯部/文

高階主管多半身經百戰，閱人無數。面談高階主管時，你要如何看出，他究竟是不是你要尋找的人才？

過去二十五年來，知名高階主管獵才網站Monster.com總裁波哥瑞斯基（Steve Pogorzelski），研究過無數高階主管應徵者。去年八月，他轉而擔任行銷資料分析公司Avention的執行長，就任後至今，他已經汰換了該公司四分之三的高階主管。

財星雜誌指出，波哥瑞斯基常問這些主管應徵者，以下三個重要的問題：

1.到目前為止，你事業上最大的成功是什麼？為什麼？

這聽起來像是每位面試者都會問的問題，但是波哥瑞斯基是在聽不一樣的答案。畢竟，大多數人的成功事蹟，從履歷表就可以看得出來。他表示，他想聽到的字是「我們」。一個人敘述他如何達成目標的方式，可以顯示他是不是一位有潛能的領導者。

當一個應徵者不斷說「我」，而不是「我們」時，他通常會佔據所有的功勞，而不善於團隊合作。例如，他曾經面談一位來自科技業新創公司的財務長，他說「我」而不是「我們」的次數，多到令波哥瑞斯基在一半就中斷了面談。

2.你最大的失敗是什麼？為什麼？

同樣的，這個問題在工作面談時非常基本，有些應徵者很可能早就準備了標準答案。但是他們可能不會意識到，波哥瑞斯基在聽的是，他們把失敗歸諸什麼原因。

他表示，當人們回答這個問題的時候，他想聽到的字是「我」。如果有一個人說，他的失敗是因為別人搞砸了，或者經濟不景氣，或者任何其他不是他的錯的理由，那就是個很大的警訊。

當然，有時候的確是一些非人為控制的因素破壞了計畫。但是，「你會希望你的團隊成員為他們的失誤負責，而不是責怪他人。」他說。還有，他想要的是能說出過程中學到什麼的人。

3.你認為公司該如何做得比現在更好？或我要如何把我的工作做得更好？

很少人會預期到這個問題，所以面試者可以清楚看出，應徵者如何思考。這是一個很好的方式，了解對方在面談之前，對於公司研究了多少。任何可以顯示他對這個公司、產業和競爭對手有完整了解的回應，都是不錯的答案。甚至他可能提出一些不錯的看法。

波哥瑞斯基認為，唯一錯誤的答案是：「沒有！你們現在做得非常好。」這時，你應該懷疑，這個人是否能帶來附加價值。這是一個很清楚的信號，表示這個應徵者不但沒有做足功課，也不夠勇敢。

文章來源：EMBA雜誌第347期（2015年7月出版）

2015/5/17 「招募，請交給行銷部門去做」

觀點

招募，請交給行銷部門去做

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/21

2015-04-07 09:54 合作轉載 STUDIOBiG簡報講堂 

很多人問過我，”人才招募” 是一個什麼樣的工作呢? 我的答案是 “行銷”。

通常在企業裡，招募工作理所當然會交給人資部門負責，但我相信擔任人資工作的夥伴都會認同「高薪不見得找的到好人才」這句話，雖然薪資大部份的時候是有效的第一步誘餌，但優秀的人才通常會考慮更多的因素例如資源舞台、發展潛力、是否能學習新事物，當然還有公司文化。

http://blog.tslmarketing.com

在協助企業做內部培訓的過程中，我親眼見過許多優秀的團隊，即使沒有公佈徵才訊息，每個月仍然有高達2、3百名求職者試著想要加入，那是他們既有編制的4、5倍的量，究竟他們 “賣” 了什麼出去，讓人才拚命的湧入呢? 我觀察歸納出三個原因 :

http://infinitemarketing.info/social-media-marketing/

親身經驗

消費者變成工作夥伴是有可能的，只要消費的過程令人感到愉悅，並且認同，喜歡工作人員提供的服務方式，通常這一定是因為在好的企業文化，領導者上行下效的影響之下，讓工作人員無形之中傳遞了那熱情及快樂的氛圍 ; 說不定你親身經歷過這樣的用餐經驗，若是服務人員臭臉，然後很大力的把餐點放在桌上，沒有介紹轉頭就走，我們就會立即有「這間公司的教育訓練怎麼都沒做好」的感覺，當然，你也就絕對不會想要在這間公司任職，所以我們常說「快樂員工帶來快樂顧客」，而滿意的顧客，當然就有可能變成嚮往加入你團隊的求職者囉！

http://www.leadinginhouse.com/2011/08/self-appraisals-for-in-house-counsel.html

大眾評價

只有自大又過時的企業才會覺得是他們單方面在選人，事實上許多優秀的人才早在你面試他們之前，就已經把你的品牌淘汰掉了，他們是如何進行篩選的呢? 通常求職者對於公司品牌會有一個基礎的印象評分在，即便沒有，他和朋友聊到這間企業時，對方的反應，或是上網搜尋的結果，都是求職者用來評比企業的方式，雖然這並不全然客觀，但想想若在面試的時候，求職者忽然來一句「貴司的風評聽說不是很好...」，還真是難堪又無奈，所以在壞事傳千里的全民記者時代，你不得不承認，招募，24小時從沒停止過 ;

公司品牌不只是你的產品，他是企業存在的核心價值，塑造一個強力的公司品牌來吸引優秀的求職者，這是招募的高階技巧，但絕不是輕鬆的工程! 因為品牌必需和領導風格一致，並且具體實踐在每一位員工的工作環境中，除了HR部門之外，各部門單位間的合作也是環環相扣，企業上下都認同，才會真誠的種植品牌文化在求職者的印象之中。

http://blog.dew-point.com.hk/2012/11/06/what-is-a-performance-appraisal/

第一印象

代表公司接待或面試求職者的人，他就是公司給人的第一印象 ; 是高高在上還是親切有禮、是漫不經心還是耐心專注，面試約定的時間到了有沒有準時接洽還是以在其它會議為由讓人一等就是30分鐘，求職者是否在面試前要先寫一堆表格，而那些內容是你從人力銀行或是他們寄來的履歷就可以得到的資訊，這些細節，優秀的人才大概不會說出口，卻一定在心中也默默的在面試你的公司，所以當企業信心滿滿的發出 offer，求職者卻拒絕時，不妨回頭想想公司給人的 “第一印象” 是什麼?

記得有一次接到一通面試邀請的電話，對方只說了自己是外商，及希望見面的時間，當我進一步詢問職務內容時，對方僅告訴我他們官網上有寫，然後就急著掛掉電話，根本不用等到面對面，就註定了這次招募的結果，所以第一印象，是從電話交談，甚至郵件往來時，就已經開始了。

員工銷售公司的產品或服務給客戶，主管銷售公司給員工，這個業務團隊的頭是公司領導人，賣的是企業文化。

（本文出自於「STUDIOBiG簡報講堂」，原文請點此）

 首張圖片來源請點此

STUDIOBiG 簡報講堂

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2015/4/7 「行銷就是人力資源」

EMBA編輯筆記        

行銷就是人力資源

摘錄自：EMBA電子報                           2015/4/2

EMBA雜誌總編輯方素惠/文

有經驗的編輯都知道，好的封面設計最好有人物。更好的是，那個人物直視著讀者的眼睛。還記得國家地理雜誌那張著名封面嗎？一位阿富汗的少女披著頭巾，用像湖水一樣綠的眼眸凝視著你。它讓你留下深刻印象，甚至不記得雜誌內容說了什麼。

在企業裡，人，對於品牌的影響，也已經越來越重要了，甚至勝過你所提供的產品和服務。

很多人都有這樣的經驗，因為接觸了公司內部的員工，而影響了他對於該品牌的印象。有一次參觀一家公司，該公司在外界的品牌形象極為鮮明，以創新、熱情、愛護地球而聞名，辦公室的設計更成為被報導的對象。但是，過程中和該公司同仁的互動，以及觀察辦公室的氛圍，卻只感覺到冷漠和無奈，讓人不自覺懷疑這家公司的形象，究竟是不是被過度渲染了。

員工和顧客的每次接觸、每個行為，會超越所有你精心打造的品牌訊息，在顧客心中留下更深刻的印象。特別是在Ｂ２Ｂ企業，產品或服務的提供需要許多員工的參與。當人員都實踐公司的品牌承諾時，將會使客戶感到安心，使品牌價值提高。難怪ＢＣＧ顧問大聲疾呼，過去，品牌一直是高度產品導向，今天，「人」卻逐漸成為品牌的關鍵元素。

更不用說，拜社交媒體之賜，今天的企業幾乎是在透明的狀態之下。如果公司沒有真正擁抱品牌的承諾，內部員工很容易就會成為品牌的殺手。一項調查顯示，對千禧世代來說，品牌若想得到他們的認同，首先必須表裡如一（五四頁、六八頁）。

在Google，有個團隊直屬文化長，他們與各地的文化大使合作，這些員工在主要的工作外，自願擔任公司的文化大使。這個團隊的目標是，招募合適的員工，確保內部知識傳遞暢通無阻，以及創造自由開發產品的文化。

ＨＢＯ近幾年的表現亮眼，接連推出了許多叫好又叫座的原創節目。執行長派柏堅持，企業文化遠比策略更重要。他努力建立一個讓人才發揮的環境，以吸引頂尖人才。有人讚美他的做法，他回答：「如果你想贏，除了這麼做以外，還有什麼方法嗎？」（三四頁）

這是一個品牌行銷的課題，也是一個人力資源的課題。公司內部的同仁本身就是一個重要的行銷媒體。公司必須在企業內部深入溝通品牌的理念，塑造文化，讓員工從心裡擁抱它。

你的員工正在看著顧客。他眼中的熱情或冷漠，將說明有關這個品牌的一切。

文章來源：EMBA雜誌第344期（2015年4月出版）

2015/3/29 「Google CFO 動人辭職信：埋頭工作的人請別忘了家人」

Google CFO 動人辭職信：埋頭工作的人請別忘了家人

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/3/17

2015-03-16 Web only  作者：linli／科技新報

圖片來源：flickr@C2MTL CC BY 2.0

 2015 年 3 月 11 日據 Google 公司提交給美國證券交易委員會的文件顯示，現任 CFO Patrick Pichette 已經向公司遞交了辭呈，他在 Google+ 的個人主頁上發表了一篇感人至深的退休聲明，在與妻子的一次旅行中，他意識到自己為工作付出了太多，因而忽略了家人，2015 年夏天是他和妻子結婚 25 周年，離職是為了有更多時間陪伴家人。

 

2008 年全球金融危機時 Patrick Pichette 空降 Google 擔任 CFO，他和 Google 的聯合創辦人 Larry Page、Sergey Brin、董事長 Eric Schmidt、副總 David Drummond 並稱為 Google 公司的五大高階主管。除了在幕後打理財務外，近幾年 Patrick 代替因聲帶問題不能長時間說話的 Larry Page 作為 Google 財報會議的主講者，對外發表 Google 公司的財務狀況和各業務的運營狀況。

Patrick Pichette 的工作業績在 Google 公司的內部獲得了一致的讚譽，工作能力也是在矽谷有口皆碑。在這背後則是長達 25 年的工作狂生活。

2014 年秋天 Patrick Pichette 和妻子一起去非洲吉力馬札羅山登山，攀登了整整一夜為了能趕上看日出，站在非洲的最高峰，Patrick 的妻子問他：為何不能這樣繼續下去，從非洲一直旅行到印度、到喜馬拉雅、到峇里島、到大堡礁，一起去南極。

Patrick 在 Google 當了七年的 CFO，當他聽到妻子的提議後，第一反應是即使心嚮往之，但必須回去處理工作，現在還不是環球旅行的時間，因為還有很多會議、很多報表等著他處理。妻子問他：那要等到什麼時候？這個問題就像吉力馬札羅山頂冰冷的空氣一樣，凝固在 Patrick 眼前。

結束了這次旅行，Patrick 返回矽谷上班，回想過去 25 年的工作經歷，因為繁忙的工作，他和妻子的溝通越來越少，孩子都已經大學畢業了，他找不到理由再讓妻子等待下去，今年就是他們結婚 25 周年了。

目前 Google 公司還沒有對 Patrick Pichett 的離職作出回應。

‧Patrick Pichette 辭職信

（本文轉載自2015.03.13「科技新報TechNews」，本文僅反映專家作者意見，不代表本社立場。）

2014/10/2 「全體員工能力提升與未來接班梯隊建立，廣達菁英學校用人才重塑協助企業轉型」

兩岸管理年會

全體員工能力提升與未來接班梯隊建立，廣達菁英學校用人才重塑協助企業轉型

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/10/2

廣達電腦人資長李瑋

廣達電腦是全球最大筆記型電腦製造公司，在2010年積極由ODM/OEM公司轉型為雲端服務公司，並提出新3C：雲端運算、連網技術、客端設備(Cloud Computing, Connectivity and Client Device)的營運架構與策略。

比技術更難轉型的是人腦，廣達董事長林百里在接受《天下》採訪時曾說：公司要轉型，首先要做的是「轉念」（re-thinking），再來是「重新教育」（re-educate），最後則是「重新創造」（re-invent）。廣達電腦人才轉型的推手，正是人力資源中心副總經理李瑋。

李瑋擁有超過二十年的全方位人力資源管理經驗，2009年加入廣達電腦，擔任人才資源中心副總經理兼人資長。2010年廣達菁英學校成立，將剛進入社會的儲備幹部找進來，更將公司內部高潛力人才找出來，接受專業、領導、創新、創意以及創業五大學門，重塑與提升廣達人才Mindset與Skillset，並透過「找進來」外部年輕高潛質儲備幹部(Management Associate)，與「找出來」內部高潛力人才(High Potential Talent)建立未來接班梯隊。廣達菁英學校並與內部各事業單位共同規劃與推動學習，成功促動事業單位內部研發時間減半，且高潛力人才的離職率從18%大幅降低至8%以下。

2013年，廣達電腦榮獲全球最具權威的培訓協會：美國訓練發展協會(ASTD)所頒發的「最佳卓越學習組織獎」(The BEST Award)。廣達電腦在28家優勝企業中名列第10，更是首家獲此殊榮的台灣企業。2014年，除了在國際上再度獲得The BEST Award的肯定；在國內，廣達電腦也同時獲得第九屆「國家人力創新獎」，成為台灣企業人力資源發展的創新標竿。

2014 第三屆兩岸經理人管理年會

廣達電腦人資長李瑋分享人才轉型如何改造企業體質

時間：2014.10.14

地點：台北遠東國際大飯店

《經理人月刊》帶您重新發動迎向未來的決勝引擎

李瑋

現職：廣達電腦副總經理兼人資長

經歷：擁有豐富的全方位人力資源管理超過二十年之經驗。曾任職於國際企業(英商卜門化工、美商花旗集團)及台灣本土企業(致伸科技、聯華電子)之人力資源部門。