2014/1/18「國立中山大學人資所教授溫金豐 6 大原則 有效精實不精簡」

國立中山大學人資所教授溫金豐　6 大原則 有效精實不精簡

摘錄自：能力雜誌電子報                                2014/1/10

溫金豐、謝孟蓉

人力資源規劃(human resource planning)的主要目的是預測企業未來的內外在環境，並對人力資源的供給與需求進行規劃，使企業能夠在人力的應用上，兼具效率(efficiency) 與效能(effectiveness)，以達成企業目標。由此看來，人力資源規劃的最主要目的，是要達成企業的短期、中期或是長期目標，而企業目標的訂定，往往又得兼顧企業內外在環境的變化，一旦企業對於環境的訊息掌握不夠完整，而決策者無法據以設定明確(clear)、有挑戰性(challenging)，又可達成(achievable) 的目標，則人力資源供需的預測與規劃就變得無所依據。由此可知，良好人力資源規劃的基礎，實有賴企業組織的經營者對於企業環境的了解，並據此為企業設立適當的短、中、長期目標；高階決策者及人力資源部門主管如果無法有效地做好策略規劃(strategic planning)，則欲做好人力資源規劃無異是緣木求魚。企業若已設定清楚且適當的未來目標，接下來人力資源部門則應積極思考如何整合各部門主管以進行細部的人力資源規劃，並建立適當的配套措施。

從人力資源規劃的展開過程，我們可以發現人力資源規劃的成功，有賴於良好的企業環境現況檢視及未來預測，以及良好且縝密的策略規劃。然而，有效的人力資源規劃，需要制訂相對應的人力資源管理政策、實務及相關流程，才能確保人力資源規劃的落實。

6原則 精實人力資源規劃

「精實」一詞，常出現於日式企業的「精實生產」(lean production) 概念，亦即企業對於各項生產中可能的浪費或是不必要的成本耗損，能夠不斷精進改善，進而在確保效能(effectiveness) 的前提下，使組織運作達到最佳效率(efficiency)。由此角度思考所謂的「精實人力資源規劃」，則是指企業在進行各項人力的供需預測與規劃時，必須在確保企業長期目標達成的前提下，思考如何在人力的運用上，不斷精進改善以達到最高效率。根據以上的定義，個人認為精實人力資源規劃，應該具備以下6 項原則：

1.     需建立明確、可達成組織目標與實務的經營策略

前面已經提及，人力資源規劃應該是以企業目標達成作為前提，因此通常不能獨立於事業策略之外；擁有質量良好的人力資源，並加以充分應用的企業，才能展現預期的績效。

過去許多學者對於策略與資源之間的關係，常有不同的看法；部分的學者如麥可‧波特(Michael E. Porter) 認為，組織應該先審視環境再訂定目標，接著再進行人力資源的規劃，自行培養或是從外部取得資源；但是，有些學者如杰恩‧ 巴尼(Jay Barney) 則認為，真正能夠維持競爭優勢的資源應該是異質的，是不可模仿或難以取得的，所以組織在訂定目標與策略時，一開始就應該以自身的獨特資源為基礎，切勿一窩瘋地仿效其他企業。這兩種觀點雖有不同的立論基礎，但是實務上卻可以適當地整合應用。綜合來看，良好的策略規劃對於現有的、未來可能的人力資源供需應該全盤地瞭解，亦即良好的人力資源規劃實際上應該是伴隨著企業的策略規劃產生的，一旦組織的目標及策略訂定過後，便必須對關鍵人力資源的供需有初步的思考，以免訂定無法執行，或是容易被抄襲的策略。

企業若未能確實思考未來的短、中、長期目標，則所謂的精實人力資源規劃將成為空談，則其因應景氣循環所進行的各項人力供需調整，亦將成為隨波逐流的決策；人力資源管理若變得左支右絀，容易造成勞資爭議，就長期而言，對於企業及員工皆會造成嚴重傷害。

2. 需有精實的雇用政策

所謂精實的雇用政策(lean employment policy) 是指企業在雇用員工時，應該要再三考量3 個因素：(1.) 該職位空缺是必要的嗎？ (2.)該職位空缺會長期存在嗎？ (3.) 每位徵聘的人員能夠長期，甚至終身在企業中成長發展嗎？

首先，如果該職位不是必要的，則組織應該設定機制，定期檢討職位的刪除或是合併；其次，如果某些職位不一定長期存在，則應該考慮由臨時人員擔任，或者為該職位人員事先考量轉換職務的準備。最後，對於需新聘僱的職位，都應該以長期聘任為觀點，絕不能因為一時的需要，貿然聘任過多人員，甚至是不適任的人員。

良好的勞雇關係通常始於負責任的雇用政策(responsible employment policy)，企業若負責任地、審慎地聘任每一位員工，自然不易導致冗員過多的情況，也較不易聘僱到不適任人員，形成不穩定的勞雇關係。

3. 需有精實的訓練與發展政策

所謂精實的訓練與發展政策(lean training and development policy) 是指企業在進行員工的訓練與發展時，應該針對職位與員工的特性，以及組織的長期需求，制訂良好的訓練與發展計畫，使每位員工都能充分展現績效並發揮潛能。企業的訓練與發展經費往往在整體人力資源經費中占有極高的比重，審慎地評估員工的訓練與發展需要，是精實人力資源規劃中極為重要的一環。

一般而言，能為企業創造價值並值得長期培養的人才，我們稱為關鍵人才 (key talents)。組織通常會相對專注關鍵人才之訓練與發展的投資；為使投資得到適當的回報，則必須先定義何種人才是組織長期發展時所需的人才，也需了解這些人才需要哪些歷練與發展過程，才能在其聘僱過程中，有效地發揮才能。

成功的企業應該要能建立有效的關鍵人才管理制度(talent management system)，以善用(leverage) 不同的專業與有效管理人力，使其發揮最大的效益。如此，雖得進行更多的人才投資計畫，其回報也會極大化，反而更能符合精實之觀點。

4. 關鍵人才應給予適當的工作指派

良好的工作指派往往牽涉到組織的工作設計(job design) 與識才能力。一般來說，企業的經營策略決定了生產或服務流程的安排，亦決定了相關的工作或內部流程設計。在完成能有效支持企業策略的工作安排之後，就必須適才適所地安排所有人員的工作。而對於企業新聘或內部養成的關鍵人才，更應該特別給予良的職務指派，以確定其能在工作上發揮所長，建立個人成就感；對於有高度潛力的人才，更要使其擁有嘗試不同職務或工作安排的機會，以發展其潛能。當所有的關鍵人才皆可以在重要職務上有發揮的機會，則其個人績效與組織績效便可同步提升，人力的運用必定也更有效率。

5. 關鍵人才應給予較高的待遇

實質報酬(compensation) 無論在學理上或實務上都被認為是工作中最重要的回報(reward)，對於工作態度與行為的激勵效果也往往最大，因此企業應該審慎評估優秀人才對組織的貢獻，並給予良好的報酬。

不過，如何搭配運用實質報酬中的薪資與獎金制度，以留住優秀人才，實有許多不同的作法。對於需要長時間養成的人才來說，高於同業水準的薪資是必要的，如此才能夠維持人員的穩定性，避免離職；而對於需要積極工作態度的員工來說，高額獎金往往較具激勵性。因此，在薪資制度的設計上，可以運用高額獎金及高額薪資回報員工的績效，而此方法可以幫助企業找到並留任最優秀的員工；然而，在財務狀況不佳或資源受限的情況下，則應該依據企業的策略特性，給予「高薪低獎金」或是「低薪高獎金」的安排。而薪資與獎金都較同業差的報酬策略下，則肯定難以留任及聘僱較佳員工。

6. 不適任人員應該給予適當的處置

經過實際的績效考核，如果發現表現不佳的員工，宜積極處理；員工在特定職位上表現不佳，不但降低了部門及組織績效，亦會導致其他同事的工作績效受到影響，並且損害員工的自身利益與自信心。

對於績效不佳的工作者，除了給予機會改善外，企業亦應給予諮商輔導，或是訓練發展之機會，以便其修正；另外，也可以給予不同的工作指派，協助員工找到合適的位置以發揮長才。在嘗試改善員工績效卻不見成效的情況下，則組織應該解聘或資遣之，並且積極地分析其原因，以便改善甄選條件及方法，或是改善人員的相關管理措施，避免重蹈覆轍。

「精實」不等於「精簡」

前述6 個管理要點，看來似乎是一般的人力資源管理政策及實務，然而，所謂的精實，應該是要善用現有資源(leverage current resources)，使其效益發揮到極大，而此思維與「人力精簡」(manpower downsizing) 並不相同。人力精簡通常可以分為兩種，其一是策略性精簡(strategic downsizing)，是因為組織策略改變造成人力結構調整的必然過程，例如企業從OEM 導向改為品牌與行銷導向，則生產人力的精簡便無可避免。另一種人力精簡則是成本式精簡(cost-oriented downsizing)，其關注的是透過人力精簡，以減縮整體營運成本；這常是營運績效下滑或是景氣循環走下坡之際，企業為控制成本所採取的作法。在過去的許多例子中，策略性精簡容易得到員工及社會大眾的認同，也比較容易成功；後者則是將企業經營的風險轉嫁由一般員工來承擔，比較缺乏正當性，並容易招致不良的企業名聲。

精實人力資源管理的落實，可以從審慎規劃人力供需、招募甄選、訓練發展、績效管理及報酬福利等各方面著手，善用各項資源，避免過度聘任，以從頭確保人力資源的有效運用，亦能預防企業面臨景氣波動、策略性變革時所帶來的人力精簡議題。

【本文出自《能力雜誌》2014年1月號】