104 獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明 跨世代分工 用放大鏡看優點
摘錄自：能力雜誌電子報
2013/11/6
口述/晉麗明 整理撰文/周怡伶
現今中高階級的經理人與7、8 年級的新鮮人成長背景、經濟環境不同，其個性特質必然有所不同，領導新世代部屬時必須擁有彼此之間差異的認知，再以溝通、尊重為基礎，調整彼此腳步、因應個別特質調整管理方針，並給予最大的發揮空間，進而從共體時艱到共創價值。
【認知】
因為工作需求，我經常接觸大學生與新鮮人，也經常與中高階主管階層對談，屬於職場新鮮人的7、8 年級生，其工作價值觀及態度讓主管感到頭痛的例子，已經不是個案，他們甚至因此被套上「草莓族」、「果凍族」、「水蜜桃族」等稱號，然而實際上，我並不認為不同世代之間有何高低、優劣之分，他們缺乏的只是對於彼此差異的認知。
差一輪 成功定義大不同
屬於5、6 年級生的管理階級，其成功來自於社會的定義，也就是來自於職位高低、公司規模及薪水多寡等面向，且傳統社會的認知中，職場只分為兩種人，亦即藍領或白領，往往坐辦公室打領帶的白領階級在傳統價值觀內才被定義為「成功」的族群。然而，隨著時代、觀念的改變，對7、8 年級生來說，成功的定義不再由社會定義，而來自於自己；成功亦不再僅限於白領階級，無論各行各業，只要擁有專業皆能備受尊敬，例如麵包師傅、運動健將可以是台灣之光，專業工匠、廚師也可能年收入超過百萬。對於新世代來說，成功，的確具有多種可能。
在如此不同的定義之下，志趣、薪水相較於企業願景、職位高低與工作穩定顯然對於新世代而言更重要。根據2013 年10 月勞委會全國就業e 網所公布「8 年級工作觀大調查」，現今年輕族群求職時最在意條件占比最高的是「薪資及福利」，為51.58％，其次才是「是否符合自己的興趣(33.06％ )」以及「工作穩定性(28.18％ )」，此明顯與現今多半為主管的5、6 年級生將「工作前景」擺在第一的想法不同。無怪乎多數主管長嘆，只差一輪怎麼差這麼多？因為過往的職場價值已不再相同。
新世代不急著長大
在不同成功定義與社會背景的框架下，管理階層還抱持著傳統「三十而立」的觀念，經常把工作當作樂趣，認為工時長表示認真肯拚，並從中獲得成就感；然而，對於新世代而言，由於過去十多年來的成長過程，正值台灣經濟由強轉弱的時期，意識到工作不好找的他們雖然肯拼，但亦認為工作不是生活的全部，更希望生活與工作之間能夠平衡發展。甚至，他們並不急著長大。
此外，新世代與管理階層的思維模式也不同。屬於5、6 級的管理階層往往是透過理性思維思考，在下決定之前通常會將目的想清楚，優點是較有遠見，但同時卻也容易將自己侷限在框架內，無法創新；而新世代則是透過感性思維看待事物，做事情不需要特別的理由，總是做了再說，敢闖、有創意、有膽量，這樣的作為可謂為勇敢，卻也讓人擔心其是否能為自己的作為負責。
【溝通＋尊重】
既然世代之間的價值觀念差異如此，若是直接將5、6 級生主管的想法直接套用在新世代部屬身上，將只會造成彼此之間的鴻溝擴大，也難怪主管會抱怨新世代難管理！兩代之間雖有差異，但新世代依舊可以從5、6 年級生身上學習其對於專業培養的態度，而新世代對於資訊產品的掌握度以及創新能力亦是5、6 年級生所缺乏的。我必須強調的一點是，中高階級主管與新世代之間的差異並無所謂好壞之分，彼此必須尊重差異、調整步調，並學習欣賞雙方各自的優點、從溝通中汲取彼此缺乏的特質。
分工時代 用放大鏡看優點
中高階級主管的責任在於，如何帶領各個想法及背景不同的部屬，共同朝著同樣的目標方向前進？韓非子所謂「下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智」，賢明的君主能夠激發臣子的智慧，發揮組織的最大力量，而在分工時代的社會更是需要如此，況且主管不可能是永遠的1 百分，必然有盲點之處，也需要由部屬給予想法衝擊。
中國大陸快速崛起的小米科技，其員工組成的平均年齡不到30 歲，他們沒有所謂的管理階層，也沒有所謂的KPI，而小米科技創始人雷軍亦曾如此強調，他們只信奉「一定要做出讓用戶尖叫的產品」。我並不是說企業必須拋棄管理階層的觀念，因為這雖是小米成功的關鍵，卻不一定適合所有企業。我強調的是，隨著新世代的來臨，我們必須切合新世代的觀念做調整，新世代部屬的想法正恰恰給予主管更多的想法衝擊，而主管必須學會運用新世代的長才。
我認為新舊兩代之間相互尊重是一大關鍵，主管必須從溝通方式、日常管理中做起，除了於價值觀上做調合之外，也要熟悉其態度與文化，才能夠贏得新世代部屬的認同。再加上新世代年輕人想法多元，不適合統一用一套方式套用，了解其特質並為不同個體量身訂做管理模式，才是較為適合的方式，而主管亦可
透過員工座談等方式了解其需求，加以調整管理方法。
空間帶來創意驚喜
舉104 人力銀行為例，有次人事講座的承辦人為7 年級生，此位新世代部屬決定以圓桌會議的方式舉行此次的活動，5、6 年級主管卻認為傳統的長桌擺放模式，才能顯現出講座的專業度。然而，活動最後反應熱烈、相當成功，原因在於擺圓桌的方式更顯親和力，且圓桌會議可彼此面對面，再加上此位承辦人開創性地在每一桌安排一位主管當桌長，使得此場講座的參與人員互動密切，不同於以往。
然而，要如何肯定新世代？「創意」是新世代部屬的強項，但創意被付諸實現之前需要不斷的嘗試，因此，新世代的想法被實踐之餘，主管僅需做好把關的工作，並給予新世代「犯錯的機會」，使之擁有空間盡情發揮創意，而其所得到的結果往往有意想不到的驚喜。
【調整】
一畢業就得面臨就學貸款、22K 低薪、高失業率等問題，新世代年輕人進入職場並不比以前輕鬆，台灣薪資16 年負成長再加上房價居高不下，高等教育泛濫導致文憑貶值，使得8 年級生的求職路途顛簸、對於未來感到高度不安，也導致對於「薪資及福利」比「是否符合自己的興趣」更重視的職涯態度，讓新世代對於企業忠誠度降低、職場穩定性不佳，但他們卻又是台灣社會的接棒者，如何善用並留用他們是管理經理人的一大課題。
共創價值取代共體時艱
尤其，對於企業體來說，員工的忠誠度和穩定性管理有其必要，員工流動率高的企業想必無法發揮高效率，但很明顯地「共體時艱」的說法已無法留住新世代人才，「共創價值」才是基業長青之道。我相信企業都是以永續經營為目標，因此孕育新世代人才、培養下一代的接棒人手，是企業的責任也是挑戰。
就我的觀察，有些新世代年輕人的工作態度認知與職場實際狀況不一，是他們對於企業忠誠度降低、職場穩定性不佳的主因。有些應屆畢業生，甚至是工作2、3 年的新世代員工，在3 年內換了8 份工作，這一般會被企業認為穩定性不佳，但新世代卻認為他們不是穩定性不好，他們只是在「try」而已！
雖然現今世代的觀念多元，對於員工來說，跳槽或是穩定性不高，不一定是劣勢，有時候反而創造更多可能性。但這對於管理階級來說，肯定造成相當大程度的困擾，因此企業必須思考如何讓組織在人員異動的情況下，依舊維持工作品質。
企業除了可以善用派遣、外包等制度之外，更應該要考慮如何善加管理新世代年輕人，比如說企業可以多多開放實習制度，讓新世代在未進入職場前便認識到何謂「工作」。
舉例來說，104 人力銀行在暑假期間皆開放大三生實習，雖然短短兩個月的期間無法學到實質的工作內涵，但最起碼我們開放這樣的機會，讓新世代年輕人了解職場的實際工作型態，進一步激發新世代去思考什麼樣的工作型態才是他們所喜歡的。
新世代自己也必須有所自覺，應當積極培養專業能力，並在職場中透過績效驗證自己的專業度，進而才有發言權、跳槽的可能。
世代接棒 管理方針因時制宜
對於企業如何妥善管理新世代，我建議企業應要有組織的長遠規劃，我相信所有的企業都希望能夠永續經營，而這必然得透過世代一棒一棒地傳承下去，因此，了解世代之間的差異並且隨之因應調整管理方針，是企業必須思考的一點。企業取之於社會，更應用之於社會，企業永續發展奠基於良好的社會環境以及完善的教育，而這必須透過勞資雙方互相扶持。企業必須有長遠的眼光、以及如同水一般具有柔軟可調整的姿態，在新世代一步步踏入職場的同時，因時制宜、與時俱進，才能使得勞資雙方共存共榮、永續發展。
【本文出自《能力雜誌》2013年11月號】
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