2015/11/3 「情境的力量」

EMBA編輯筆記       

情境的力量

摘錄自：EMBA電子報                           2015/11/2

EMBA雜誌總編輯方素惠/文

真相是殘酷的。

有一次，去一家公司演講。大多數的學員看來都表情投入，充滿共鳴。但會後，隨同前去的工作同仁告訴我，真相是，坐在最後一排的一位主管，演講開始沒有多久，就從袋子裡拿出了兩張超商的集點券。然後他慢條斯理，花了至少半個小時，一格一格地把集點券貼滿，形成了一張壯觀的清明上河圖。他是有備而來。

這就是今天公司的教育訓練碰到的困境。公司投入了大量的資源，人力資源部門事先規劃安排，但是，反應在人員能力提升的效果非常有限，有些員工甚至覺得是一種負擔。一家大型顧問公司的研究調查顯示，大多數受訪者表示，就算把它們公司的學習單位和訓練方案整個廢除，員工的表現也不會變差。

學者指出，問題的癥結就在於，大多數公司的人才發展方案，沒有和策略重點連結，因此所規劃的訓練往往太籠統，沒有辦法真正符合公司發展的需求（七八頁）。

另一個盲點則是，公司誤以為，人才發展就是安排教育訓練課程。事實上，職務輪調，以及指派延展型任務（stretch assignment），是常被忽略的人才發展做法。它們會幫助員工走出舒適圈，脫離原有的環境，發展較開闊的觀點（八八頁）。

領導人教練葛史密斯最近在接受ＥＭＢＡ雜誌專訪時，也特別強調環境對人的行為所造成的影響。舉例來說，有些人一面對壓力，就無法成為好的傾聽者。

因此，葛史密斯對他的教練工作做了一個調整。過去，他在為高階主管進行教練時，會問對方周遭的人三個問題：一、這個人在哪方面做得很好？他的長處是什麼？二、這個人在哪方面可以做得更好？他的挑戰是什麼？三、如果你是這個人的導師、教練或諮詢師，你會給他什麼建議？

現在，他多加了兩個題目：一、描述一下能使這個人產生最好行為表現的情境；二、描述一下能使這個人產生最壞行為表現的情境（三○頁）。掌握環境的觸發點，能協助一個人進行改變。

同樣地，在面對顧客時，我們除了關切「產品」和「人」，還要再加上一個要素：情境。顧客在使用這個產品時的情境是什麼？不只是問，顧客想要什麼，而且要了解，他們是何時使用這個產品？他們當時與誰在一起？希望得到什麼感受？

ＢＣＧ顧問指出，影響顧客選擇的最大決定性因素，是使用的時機場合。「問對了問題，你會聽到顧客的另一種需求與渴望。」（五二頁）

文章來源：EMBA雜誌第351期（2015年11月出版）

2014/4/30 「企管講師：高時薪∕高自由職業」

企管講師：高時薪∕高自由職業

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2014/4/30

撰文◎陳鈺婷

職場競爭激烈，上班族危機感升高、吹起進修熱潮，加上企業對員工在職訓練、人才培育日漸重視，使得教育訓練講師炙手可熱。想開課、上課，就有講師需求，但開什麼課、請誰來教，無不是學問。

上過課的人都知道，公司請來的講師若是演講高手，知識豐富、幽默風趣，學員上課如沐春風；但有時公司請的專家，有學問卻不善表達，上課簡直比上班還累，學員只得把上課當做「出公差」，學習成效有限。

正因為好講師難求，因此兼具產業經驗、教學實力與個人魅力的講師，能夠晉身高薪一族。

從上班族轉任企管講師，雖然工作型態大不相同，但不需要將專業「砍掉重練」，而是某種程度的「職涯再進階」，收入與自由度，都可能比以前更好，因此被視為中高階主管創造事業第二春的好選擇。但天下沒有白吃的午餐，「高收入」背後所需付出的時間、心力、體力，和收入是成正比的。

培養人才是次要，解決問題才重要

教育訓練市場到底有多大？Career企業培訓講師、希望種子國際企管顧問總經理林明樟分析，企業內訓市場每年約有10億元，個人公開班亦有10億元規模，這還不包括成人外語或才藝班。目前企業內訓需求以大企業、外商為主；從產業別來看，除了製造業外，企業內訓最大宗需求仍以金融、保險、直銷等「業務掛帥」行業為主。

林明樟說，多數企業對教育訓練的期待，不外乎「快」、「有效」、「實用」，能幫助企業「解決問題」，甚至希望學員一堂課就能學會全部技巧，並提供具體的工具，上完就能立即解決所面臨的問題。至於以「培養人才」為辦訓練著眼點的企業，比例仍占少數。

簡單來說，好的企訓講師就是要能提出解決問題的方法，要懂得傳授know-how。因此，只要熟悉某個產業生態，能找出解決問題的「方法論」或「新觀念」，就有機會晉身講師。

林明樟說，企業內訓與公開班學員明顯不同。內訓學員8成是職場老手，平常忙於公務，上課多半出於被動。而公開班的學員，則以年輕人為主力，由於是自費上課，因此學習動機強、態度積極。不過，也正因為內訓學員資歷深、課程難度高，故而講師門檻相對較高，待遇也較為優渥。

沒課會餓死，課太多會累死

無庸置疑，企管講師是高時薪工作，但高收入並非一步登天。林明樟說，剛入行的講師，時薪約在2千元上下；累積一定資歷與口碑後，有機會上調到4～5千元；再往上進階的專業講師，時薪可達6～8千元。至於A咖、明星級講師則「待遇另議」，時薪上萬的所在多有。

人氣講師收入高，但高薪飯碗不好捧，有「千萬講師」之稱的謝文憲說，企管講師看似風光，但代價也很高，「沒工作會餓死，工作太多會累死。」內訓講師必須「逐客戶而居」，工作滿檔時每天都得上課，甚至每天奔波於不同城市，上課久站也容易得職業病，辛苦不足為外人道。

林明樟說，大家常忽略講師背後的努力，為了準備1小時的課，事前的準備功夫可能要花上10倍時間，更遑論過去累積專業的長期投入成本。

販賣知識經驗的業務員

擔任企業講師前，謝文憲曾在房仲、銀行、科技業當過業務主管，他的成功轉型，成為很多業界人士效法的對象，三不五時就有人約他吃飯，想請教入行秘訣與經營撇步。7年前入行以來，謝文憲看過無數講師來來去去，「這行競爭很激烈，淘汰率高達8成，入行頭2年是關鍵。」

早先在華信銀行工作時，謝文憲就經常開設理財講座；後來到安捷倫科技任職，被文化推廣部邀請擔任「電話行銷技巧」講師，當時上課時數不多、車馬費也不高，「同樣的工作報酬，當時正職只要花不到1/10心力就能賺到，但我對於當講師覺得興致勃勃，」謝文憲提到入行的機緣。

轉行當講師前，林明樟同樣是百大企業的業務主管，負責歐洲與新興市場業務，海內外銷售經驗非常豐富。他認為，講師一定要有「熱愛分享」的特質，否則待在業界安穩的「舒適圈」就好；有能耐當企管講師的人，在業界的收入地位都有水準以上，講師並非絕對的最佳選項。

至於為何投入企管講師這行？林明樟說，講課可分享個人的知識經驗，幫助他人成長，創造更多價值。但上班族要轉型當企管講師，並不是人人能適應，林明樟強調，講師說穿了也是業務，只不過工作是「賣知識」、「賣經驗」。一定要回到最初「當業務」的心態，接受客戶批評及市場考驗。

勇敢毛遂自薦　爭取開課機會

萬事起頭難，沒經驗的講師如何入門？林明樟點出3條路：一是完全旱地重新開墾，自己摸索；二是先從企業「內部講師」做起；三是參加坊間的講師培訓班。

Career企業培訓講師黃同慶觀察，在企管講師圈中，很多都是產業人轉型來的，例如很會賣保險，後來就專門教人家怎麼賣保險；也有不少講師是人資背景出身。這幾年他還發現，有些剛畢業的年輕人，在學期間就立志當講師；學生時期就到訓練機構打工，從連絡老師、排課、跟課學起，進而攻讀相關研究所，讓自己和教育訓練市場接軌。

林明樟屬於自行摸索入行的類型。38歲跳出來和朋友創業，但創業未果，退而思考「自己一個人能做什麼？」盤點能力特質後決定當講師，但沒預料到講師入行這麼難。雖然是超級業務員出身，但剛開始沒人認識他，只能靠著毛遂自薦，從公開班開始教，還要不厭其煩免費「試教」。

但是累積經驗後，從第一年的上課時數138小時，到去年突破900小時，4年來講師路愈走愈順，邀請企業也橫跨兩岸。他以過來人經驗指出，入行第一年是關鍵，要不斷幫自己找機會，除了勇於自我推薦，也可把上課影像放上網路，或者多發表文章，盡可能用各種方式「讓自己被看見」。講師若連自我行銷都不願意，不懂得「賣自己」，就很難生存。

多數為自由講師，少數開管顧公司

以「體驗式教學」見長的黃同慶，學生時代就在救國團打工，後來成為專業康輔老師。有一次承接政大企家班的新生活動，結識一群企業界人士，因緣際會踏入企業教育訓練領域。29歲就入行，現在還不到40歲，相較同行算是很年輕。為了提高專業度，得到外界認可，他還特別報名職訓局「核心職能講師培訓」，由於是第一屆學員，通過認證後順利接到不少課程邀約，快速累積上課經驗。

在執業模式方面，有些名師會自行開設管理顧問公司，前提條件是本身有接案、業務、服務能力；但大多都屬於「自由講師」，以freelancer的身分，和不同教育訓練單位合作。另外，也有部份是管顧公司的簽約講師。

國內承接教育訓練的企管顧問公司、非營利組織約有300家，但年營業額上億的不到20家，想當講師的人若跟這些單位合作，當然接案機會大，賺錢機會也多。

實力＋魅力＝超人氣講師

怎樣的人會成為「人氣講師」？依市場供需法則，「稀少性」、「特殊性」是關鍵所在。林明樟觀察，目前業界最缺的是能教策略規劃、或有實際品牌操作經驗的講師。　

講師人氣究竟是靠「實力」，還是「魅力」？謝文憲認為，講師上課像是演員在舞台上表演，有些與生俱來的特質，是很難模仿學習的。

黃同慶認為，要成為受歡迎的企管講師，課程要「有效＋有趣＋有特色」，新進講師應先把「有效」和「有特色」做出來。老闆、受訓單位主管對課程的期待，和人資或學員不盡相同：老闆最在意的是「有效」，但學員最在意的可能是「有趣」。

講師要受歡迎，要有同理心，能和學員產生共鳴，就像黃同慶所說，「同流才能交流」。黃同慶背景很特殊，學生時代不愛唸書，16歲就進社會工作，當過水泥工、監工、承包商，後來半工半讀念到研究所。因為從底層起家，他很瞭解學員不愛上課的心情，因此很容易和學員打成一片。

黃同慶認為，「有特色」不只是教學有特色，還包括講師個人特質、人生經驗「有特色」。坊間有些生命教育的講師，就是因為有特殊的人生經驗，成為熱門的邀約對象，例如深受年輕人喜歡的沈芯菱。

讓人願意聽，而且聽得懂

企管講師的基本功有那些？林明樟認為，首先要有良好的表達能力，能夠臨場應變、掌握現場氣氛。其次是「教案規劃」有系統、有組織。再者，要能不斷精進「教學方式」，最好是生動有趣，而且與產業有關聯，能有個案做引導。

曾開過講師培訓課的黃同慶表示，培訓講師的重點不外乎：○1設計教學內容與方法、○2引領學員思考、○3引導學員有產出。講師口條、表達能力要好，但這是可以被訓練的；學生時代不大會說話，甚至有海口腔、會口吃的他，花了很大工夫自我訓練，如今在講台上變得能言善道。

至於上課的最大挑戰，黃同慶認為，在於如何把自己的知識經驗，用「學員聽得懂」的方式說出。同一套課程講給服務業和製造業，或講給主管和基層同仁聽，用語、方法就要不同，量身定作的彈性很重要。

「一套課程走江湖」容易被淘汰

以往個人成功學、激勵課程，是教育訓練的最大宗，但現在企業人資在規劃課程時，不斷求新求變，企管講師若無法與時俱進，只想靠「一套課程走江湖」，就很容易被淘汰。林明樟認為要站穩市場，必須至少深耕2～3個主題，且能針對客戶需求做調整，還要有高度「服務意識」。

黃同慶認為，講師本身也要持續進修，雖然他專攻體驗式教學，但近年也陸續學習催眠、NLP神經語言學、諮商輔導課程，並且定期參加讀書會、講師社團，和同業交流經驗，「想當有錢人，就要先認識有錢人；想當講師，就要先認識講師，參加講師聯誼社團是入行的好方法。」

黃同慶強調，能當企管講師的人，不見得是領域中的「權威」，但一定要是「專家」，35歲是從業界轉任講師的最適年齡。有志於此的人，不妨先在業界磨練，建立戰功成為專業達人，再轉型當講師，會走得更順利。

近年來不少企管講師往大陸發展，對岸開出的待遇，平均高出台灣兩倍，因此「空間移動力」非常重要。黃同慶認為，台灣的「軟實力」沒問題，教育訓練講師輸出海外華人市場，必然是時勢所趨。

2014/3/7 「《人力資源》訓練一定要衡量效果」

■《人力資源》訓練一定要衡量效果 

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/3/3

EMBA雜誌編輯部／文

「要衡量訓練效果實在太難了。」或者，「學員完成訓練之後，我們根本沒有管道可以評估他們的學習成果。」

管理顧問柯帕翠克夫婦（James and Wendy Kirkpatrick）表示，這是許多沒有衡量員工訓練效果的訓練者所常用的藉口。他們認為，訓練一定要衡量效果，其實這麼做並沒有一般所想像的困難、耗時，或者昂貴。

他們在訓練與發展雜誌（T+D）指出，規劃訓練時，必須從一開始就考慮結尾。在安排訓練課程時，思考公司如何能從該訓練獲得最大的成效，可以是提高產品利潤，也可是將資料全面數位化，將之訂為訓練的目標。如果無法清楚說明目標，有可能是訓練的方向走偏了，也有可能訓練並非必要。

接下來，思考學員在接受訓練後，必須有何表現或行為，才能幫助公司達到訓練的目標。所謂的表現或行為必須是具體的，能被觀察，也能被測量。對於比較抽象的技能訓練來說，這個步驟尤其重要。例如，領導力訓練課程結束後，受訓主管是否做到每週都跟直屬員工面對面溝通。

從一開始就考慮結尾，等於分析了公司的需求，確保訓練有其價值。一旦釐清了希望學員做到什麼，以及訓練對於公司的助益何在，緊接著可以開始規劃課程本身。

在設計訓練時，別忘了同時設計訓練結束之後的活動與工具。學者布林克霍夫（Robert O. Brinkerhoff）的研究顯示，訓練過後，如果公司不再次強調內容或者追蹤結果，學員在訓練中學到的東西，只有一五％會真正被應用到工作上。

在設計訓練後的活動與工具時，有三點特別需要注意：首先，跟學員的主管一起擬出訓練之後，學員在工作上需要產生的改變，並且跟主管討論，他們在整個訓練過程所需要提供學員的支援。

其次，訓練目標應該是具體寫出，學員將會在工作上展現何種行為。例如，接受訓練之後，員工將可以正確地輸入訂單到公司的系統裡。

最後，在設計訓練內容時，一併設計追蹤訓練成果的方法。不要把訓練想成單一的事件，發生之後就結束了，而要把訓練想成持續進行的程序，有多個組成部份。創造學員在實際工作上的幫手，或者重新提醒他們訓練的內容。

完成課程規劃後，下一步是向學員解釋，訓練之後，公司對他們在工作表現上的期待與要求。任何訓練的目的本來就是為了幫助員工做好某一項工作職責，但是很多公司卻忽略了這個訓練的基本概念。

在訓練當中可以不時詢問學員：「你覺得這個資訊可以如何運用在你的工作上？」提醒他們將來要把所學落實。

文章來源：EMBA雜誌第331期（2014年3月出版）

2014/1/22「發展型教育訓練 企業效能up up」

發展型教育訓練 企業效能up up

摘錄自：能力雜誌電子報                                2014/1/22

文/文化大學國企系副教授詹翔霖 

企業或組織都期望能夠創造出高效能與高利潤的營運目標，為人稱道的豐田精實生產(Toyota Production System, TPS) 便是藉由「及時化」與「自動化」的施行，使企業持續改善活動、排除資源浪費的可能，進而達到高品質、低成本、短交期的最佳結果。

不論是學術界或是實務界，最常被提及的精實概念是「精實製造」，其主要涵義即是提升效率、減少浪費，並為最終的顧客創造價值；然「精實」概念亦被擴大運用在其他管理層面上，進而延伸出「全面精實管理(Total Lean Management, TLM)」，不只可以用在研發或創新上，也可以延伸至服務面或人力資源運用上。針對精實管理而言，其4個要義特點論述如下：

1.     及時生產：追求零庫存管理、強調物流的平衡供應、及時性看板管理工作及進度控制。

2.     全面質量管理：對每一道程序都作質量的監控、即時發現質量問題、培養全員的品質意識、針對問題組成專案或工作小組迅速解決，並列為訓練的新教材。

3.     工作團隊：按職務、業務、專業性劃分工作權責，使每位員工皆參與其中；又團隊組織可能是變動的，即同一位員工在同時間隸屬於不同團隊或負責不同專案。

4.     工作同步進行：各部會的工作同時展開，且各小組之架構、系統流程、設計能同步完成，並隨時更新進度狀況。

企業要成就卓越、超越競爭對手，必須保有兩個競爭優勢，一個是經營策略，另一個就是人力資源的運用。尤其必須思考如何進行人力資源整合，進而使人才成為企業的適用人才，且無任何資源分配上的浪費，才能創造更多利潤、永續成長，而此概念便是由「全面精實管理」延伸出的「全面人力精實管理(Total Human Resource Management, THRM)」：

精：指精神在「追求全面人才多能，止於臻善」。

實：指重點在「消除各種人力的浪費，創造員工價值並結合未來策略規劃」。

精實 從4 層次策略出發

為了因應內在或外在環境的變遷，企業必須隨之擬定短、中、長程的經營策略，然此世代不論於經濟體、環境面、科技面或技術面，每一分秒皆在快速變換，假使企業不針對變遷不斷地做策略性變動，便容易被壓倒在時代的洪流之下。

人力資源管理也相同，最常見的情況是，企業在招聘及任用人員時，並無依據組織發展的需求與外部環境或市場的變化進行調整，僅憑用人單位提出的缺人需求便進行招聘任用，而一味地大量招收新人；或是員工無法隨企業學習、改變的話，只好被淘汰，「汰弱」雖非全面人力精實管理的最佳手段，有時卻是必要手段，否則將造成「新人留不住，老人走不了」的惡性循環。未考量企業整體組織的結構需求及審視工作流程變動所進行的人力資源規劃，容易出現這些瑕疵。

因此，企業首先要從目標訂定開始，目標訂定完成之後可以透過策略前進，並有效分配資源，使得公司內每位員工皆能朝相同方向努力並邁向精實。策略有4 種層次，第1個層次是公司整體的策略；第2 個層次是事業部的策略；第3 個層次則是由公司的功能性單位所形成之策略；第4 個層次則是功能單位底下之直線單位的策略，此4 個層次的策略目標訂定完成之後，才是行動方案的制定。但不論是哪個層次，策略是達成目標的手段與方向，都必須配合公司的整體走向，不可偏廢。

在談人力精實管理時，同樣必須由策略出發，策略性人力資源管理便是指企業在預測評估內外在環境與未來變化時，於經營策略上所採取之有前瞻性、積極性的因應人事管理之作為，而這些策略要點將會形成或影響到現行企業制定的人力資源管理。在進行人才供應的過程中，關注企業內各職能部門的需求及市場人力變化，以及同業態同業種的競爭態勢，再透過完善的精實人力資源規劃，力求用人唯才（善用其才）、一專多能（節省成本），並讓企業在人力供應上達到無缺流暢，進而創造出企業人才的最大價值與工作效益。

波特價值鏈分析 瞄準核心競爭力

人力資源管理策略強調整合性，建議可先以美國哈佛商學院著名戰略學家麥克．波特(Michael Porter) 所提出的「波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)」分析出企業核心競爭力，進而確立企業目標、決定組織設計，再從人力資本管理出發，透過整體性的人力資源管理的成效性將企業的發展計畫結合在一起，並落實績效管理與勾稽考核，就能有效地提升人力精實管理之目的。

知已知彼，百戰不殆；知天知地，勝乃可全。企業須先行透徹自身最具有競爭力與價值性的活動，並明瞭其與同產業業者的差異分別；然而，企業往往用自己的認知角度去分析價值活動，而非從顧客角度衡量企業的價值點所在。利用波特價值鏈分析，企業可將內外價值活動分為2 類活動，亦即基本活動與支持性活動：

1. 基本活動：包含生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務；

2. 支持性活動：包含人資、財務、計畫、研究與開發、採購等。

基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈，但並不是每個運作環節都能創造出價值，只有其中某些對顧客有意義的價值活動才是真正的價值，而這些真正創造價值的經營活動，便是企業在同業內鞏固地位的競爭優勢。

馬爾可夫鏈模型 盤點人力供需

企業內部即便有機具與物品的盤點管理機制，卻不見得有人才盤點的管理辦法，員工過去的表現與績效大抵只是列入紀錄而已，且多數企業在現今所招募到的人才，到了明年也許便不再符合企業策略發展人才的要求。因此，企業在做經營策略修正之時，也要重新盤點與評估公司人才庫，評估企業現行的人力狀況、人力素質、人力取得、人力變動趨勢、人力運用狀況、人力績效情況、人力產值貢獻、人力成本等是否能符合企業的經營策略及未來發展之需求，並適時做人力布局調整；亦或是依據人力資本盤點的結果，配合企業的經營策略做教育訓練規劃，進而提升組織人員的競爭力。不同的組織型態，需要不同的適當人才，企業須因應環境變化並以整體規劃為依據，進而調整人才需求及結構，才能為企業創造更高的利益與競爭力。

企業可利用俄羅斯數學家安德列．馬爾可夫(Andrey Markov)所提出之馬爾可夫鏈模型(Markov Chain Model)進行人力規劃，其基本假設就是，內部人事變動的過去模式和概率與未來的趨勢大體一致，這種方法主要用來分析企業內部人力資源的流動趨勢和概率，如升遷、轉職、調職、離職等方面的情況，以推測組織未來的人員供給情況，確保人力的適時、適所、適量、適才，以供企業做為人力資源調度時的考量依據。使用馬爾可夫鏈模型時，通常會化分成數個時期蒐集數據，然後再得出平均值，這些數據代表每種職位的人員變動頻率，具體做法是將計畫初期時的每種職位的人數與人員變動概率相乘，然後縱向相加，即得到組織內部勞動力於未來的淨供給量。

發展型教育訓練 瞄準未來需求

企業在推展教育訓練課程時，多半會依照員工所需加強之職能做安排，如溝通能力不佳，便安排溝通課程；或是為了彰顯企業福利及培訓制度，而安排多元課程，如烹飪課程、舞蹈課程等。多數的教育訓練課程給員工的觀感是，有課所以來上課，甚至有部分員工認為，被要求參加訓練是因為自己能力不足，反而心生排斥教育訓練，其成效可想而知。

企業有時會對經營成本及報酬率等經濟利益錙銖必較，卻沒思考到若沒有適時的投資與付出，反而會損失更多的比較衡量，訓練與發展是企業未來的價值競爭力，教育訓練應轉為積極的開發功能，即把訓練視為企業發展的重要環節，而不僅是將訓練納入發展計畫，更不是為了訓練而訓練。領導大師肯．布蘭佳(Ken Blanchard)與暢銷作家李察．懷特利(Richard White-ley)曾共同進行一項廣泛性的研究，發現唯有掌握教育訓練關鍵因素的企業才能成功，而這有賴於高層管理的支持導入、揭示明確價值意義、徹底執行、策略性的整合以及建立最佳教育情境、學習新觀念與技能、落實新行為與技能、運用新技能於工作上。

企業應重視的是發展型的教育訓練，配合外部環境的趨勢潮流、企業經營策略、部門績效目標與有系統的人力需求分析，進而設計課程、實施訓練與評估訓練，才能建構出全方位的教育訓練體系。有效聚焦於現有職務所需要的工作能力，並強化發展未來企業經營所需要的人才，才能促使企業整體績效同步提升，打造精實體系。

績效連結薪酬 人才與企業同步提升

為因應企業對外的策略發展與變動，員工績效評估考核制度須有別於過去的考績制度，更加地要求員工的未來發展能力是否符合企業發展目標，除了評估員工過去整年的考核績效之外，還會探討員工的未來潛能，重視員工未來對組織的目標貢獻度以及發展潛力，並據此作為獎勵、調整職務及升遷的依據。

相對於執著將事情做到對而浪費資源，明白教導員工並給予適當的資源與工具去做「對的事」，才是企業經營人才所需抱持的態度。此外，員工達到績效目標時給予獎勵，亦能同時樹立企業內部的標竿學習對象，而應當獎勵員工卻不獎勵時，就如同在獎勵不努力的員工。相對的，當不懲罰不努力的員工時，就如同在懲罰努力的員工。企業須不斷地藉由員工貢獻價值與績效作相互勾稽，再與公平回饋機制連結薪酬制度來維繫企業競爭力，人力資源管理更得掌握針對職能提升的教育訓練及人力安排規劃，主導公司長期的發展及演變，進而在落實績效管理制度、提升個別員工績效的同時，也提升企業整體效能。

總而言之，企業應該依據經營的現況，關注內外部環境的變化趨勢，隨時進行人力盤點，了解企業的人力結構是否符合公司的現況需求以及公司使命、願景、目標，並儲備未來發展時的所需戰力。依競爭核心的重要排序進行針對性的戰略與戰術計畫，形成人力資源管理的配套機制與作法，開發潛能的人力資源發展策略，才能為企業提供源源不絕的人力資源，並確保人力素質的提升以及人員存量的需求，能對接上企業不同階段的發展，進而打造精實、再創高峰！

【本文出自《能力雜誌》2014年1月號】