一手捧書、一手握鞭的激勵3堂課
摘錄自：Cheers雜誌電子報 2013/10/31
2013-10
Cheers雜誌128期
作者：蔡茹涵
提到鼎王，許多人會記得服務生的90度鞠躬。從表象深入企業經營裡層去看，原來這鞠躬道理不小，跟整體人才培育、態度養成息息相關。當企業文化深入人心，就能用共通的價值觀帶動高士氣。
「誠信正直謙卑有禮」、「團隊效率品質導向」兩幅對聯，分別懸掛在會議室兩側；鼎王餐飲集團執行長陳世明，將雙手合攏在腰前，深深低頭，率先向所有同仁行了一個極其標準的90度鞠躬禮。
幾秒鐘後，員工們整齊劃一地彎腰，以同樣的90度鞠躬做為回禮，分別落座，這場社內會議才正式開始。
這樣的場景，鼎王幾乎天天上演。在饕客們眼中，90度鞠躬是將顧客奉為上賓的服務展現；然而在公司內部，鞠躬卻代表著最核心的企業文化。
截至2013年10月，鼎王餐飲集團旗下已擁有鼎王、無老鍋、.選燒肉、囍壺人間茶館與閱咖啡等5大品牌，不僅橫跨火鍋、燒烤、茶樓與咖啡館，更創造出年營業額10億元、農曆年前店長級年終獎金16.3個月的驚人數字；預計在年底前會推出專賣牛肉麵的第6個品牌，持續拓展版圖。
創業22年，這位言行溫和、員工口中「從沒看過他發脾氣」的執行長陳世明，究竟如何引領企業文化，打造鼎王傳奇？
第1課：激勵的首要選項是打造認同
由於餐飲業普遍工時長、內容繁重又考驗EQ，不少企業將調薪與升遷視為激勵員工的最佳策略。對此，陳世明卻有截然不同的看法。
「以『利』為出發點的激勵，應該是所有做法中的最末項，」他解釋，「打造令人認同的文化，才是首要任務。」
這個觀念立基於陳世明的人生經驗。由於童年時遭逢家變，他很早就一肩扛起家計和照顧兩個弟弟的責任，放學到餐館打工，從洗抹布學起，兩年後已燒得一手好菜。鼎王創業的30萬元資金，正是他長年半工半讀的成果。
艱苦的青少年歲月，讓陳世明很早就體悟到謙虛與學習的重要，更重視「態度」的養成。如何磨出正確態度？在他看來，所有教育都應該回到原點：以人為本。
時間拉回到2000年，陳世明決定在鼎王嘗試一項新服務：他要求每位員工要能自然的向客人行90度大禮。
「前3個月有不少批評的聲音，讓我一度想放棄，」員工、顧客和媒體評論，都無法習慣，直到一對中年夫婦出現，捧著禮盒要求陳世明收下。原來，鼎王的教育，竟徹底改變了他們18歲的女兒！
直到現在，陳世明都記得那位名叫珊珊的女孩。她是店長口中最難訓練的新人，從頭到尾，始終面無表情地做完服務流程。店長向陳世民求救，他觀察整個上午，再請她過來，模仿她的樣子，為她服務了一遍。
陳世明形容，那是他第一次在珊珊臉上看見明顯的情緒，「她被自己平常的模樣震撼到了！我告訴她，人都喜歡被尊重，妳只要打從心底尊重別人，每個客人都能感受到妳的心意。」
從那天起，珊珊不僅進步飛速，她的父母更透露，曾自我封閉、長達兩年不願和雙親交流的珊珊，開始主動為他們奉茶，也逐漸懂得表達關懷。
比起訓練，鼎王對90度鞠躬的要求，更像是一種循循善誘。陳世明認為，放低身段的鞠躬禮，可以讓「謙虛」一點一滴深植人心，最終內化為個人特質。他常告訴訓練人員：「多給年輕人一些機會吧！只要腰彎得下去，就是願意學習、勇於改變的開始。」
正規訓練外，陳世明也不忘以身作則。遇到同仁，他一定率先行鞠躬禮，讓年輕員工由驚訝、仿傚到逐步認同。鞠躬禮也成了另一種人才「篩選」門檻：無法適應的員工，多半在培訓階段就會離開。
「我們可以確定，留下來的都是志同道合、對理念有共識的夥伴，」陳世明強調。
第2課：給員工循序漸進的成長階梯
長期的企業文化薰陶，可強化員工認同感與責任感。但對規模日大的企業而言，一套完善而人性化的制度，才是永續經營的長久之計。對此，鼎王採取了3個步驟：
開辦學院，培育人才大軍
創業前幾年，鼎王的培訓仍多由陳世明一手包辦。直到2011年7月，為求進一步深耕，鼎王成立打造內部培育人才的總部「稻穗管理學院」。
身兼學院負責人的人資訓練部副理梁靜軒透露，學院光是軟硬體設備和師資，就花了超過百萬。這還不包括人事成本，因為員工都是請有薪公假、由公司全額贊助交通費前來。
目前為止，稻穗管理學院共有北、中、南3間專屬教室。不論品牌，凡進入集團工作滿3個月的員工，就有義務定期參與課程。學院的運作模式完全仿照正規學校，有學分、證書、考試、淘汰機制與晉級制度。店內服務的9大學門，包括訓練、接待、領檯等均囊括在內，更與升遷管道緊密結合。舉例來說，學員必須上完「訓練師」與「值班」，才能修「管理初階」，這才具備考主任或副店長的資格。
梁靜軒指出，2年多來，接受專業培訓的學員人數已突破1,000名，「幾乎每月初一開放就報名額滿。」系統化的育才、養才，為鼎王打下2013年大舉拓展品牌的基礎。
輪調打造舞台，後援不能少
隨著塩選燒肉、囍壺與閱咖啡等新品牌相繼推出，陳世明開始為高階主管設定任務，進行品牌間的輪調。
「得知被指定接手新品牌的時候，他們都會露出苦笑，」陳世明坦言，這種對高階主管的放手與授權，確實帶點「強迫成長」的味道。此時，執行長的重點任務除了督促或鞭策外，還要提供有力的後援。
舉例來說，.選燒肉的品牌主管，正是由原先的鼎王精誠店店長調任。由營收破億的重點門市，轉向操作一個高單價、領域陌生的新品牌，其壓力可想而知。
梁靜軒透露，陳世明行程滿檔，平均每月有半數時間待在上海，但只要返抵台灣，一定會盡快到各個新品牌店裡坐坐。當然，從營運端看，各品牌必須自負盈虧，不能混在一起吃大鍋飯，但不論現階段表現如何，陳世明都不吝於給予支援和肯定。
這麼做的原因為何？「有時候，打敗仗不是兵的問題，而是派兵出去的那個人策略有誤。我當然應該先反省自己，再給予適當幫助，」陳世明比喻。
控管兼職人數，維持服務品質
相較於多數聘請大量計時兼職員工、隨機填補班表的餐飲業者，鼎王的非正職員工僅佔全集團不到一成；核心品牌鼎王麻辣鍋甚至不雇用兼職人員，舉目所及，全是受過完整訓練的外場員工。
嚴格控管兼職人數，也是陳世明的重要策略。唯有在員工組成上嚴格把關，才能確保鼎王最核心的「服務」環節不走味，維持優勢。
第3課：留空間，適性培養自家人
時至今日，鼎王餐飲集團已擁有兩岸共20間門市，員工總人數超過1,200人。面對未來愈來愈大的營運藍圖和高階人才需求，陳世明準備如何打這場仗？
挖角空降省時省事，人才可立即上任，然而相比之下，陳世明更重視培養出文化DNA深入到內心的「鼎王人」。
梁靜軒就是最好的例子。7年前，她在另一間企業任管理職，陳世民意外發覺她對人員培訓的理念和自己不謀而合，下定決心「一定要找她來當主管！」
這一等，就是2年。費盡唇舌說服她加入鼎王後，梁靜軒由基層做起，從外場服務、內場人員、人資專員、主任到副理，共花了近3年的時光在不同職務間歷練。
這段期間，陳世明都在一旁默默觀察，「她有當主管的能力，但我不去影響，讓她自己找出那條路來，時間雖長，但以後會很穩。」陳世明笑道。果然，梁靜軒成為鼎王餐飲集團中的第一任正式人資主管。
拉長時間線，從零開始的人才培育，維繫住「相互尊重、謙遜、以人為本」的鼎王文化，始終是陳世明最在意的管理核心。
領導鼎王至今，陳世明唯一的一次發飆，也是基於這一點。2012年，一名外部招聘的中國區高階主管，要求所有同仁凡見他就得行鞠躬禮，姿態擺得極高。「我氣壞了，直接飛往上海，到他的辦公室外敲門，一進去，我就90度鞠躬對他說：『報告總經理，我來了！』」陳世明回憶，只要牽涉到這些基本前提，「無論他績效多好，都只有開除。」
創業22年，描述起自己的管理風格，陳世明形容是「一手捧著書本，一手握著鞭子」。兩者交互運用，終於寫下今天的傲人成績。
鼎王凝聚團隊3祕訣
● 瑜珈課：服務人員一天平均得行上百個鞠躬禮，為避免施力不當、造成職業傷害，本身就是瑜珈高手的陳世明，特別安排了每週200分鐘的瑜珈課，讓所有人「動起來」，教員工備感窩心。
● 保姆制度：每位新人在前3週，都會分配到一位資深前輩擔任「保姆」。保姆除了經驗傳承，還要定期為新人做訪談紀錄，擔任他們與公司間的橋梁，幫助菜鳥快速融入團體生活。
● 上課同時交朋友：稻穗管理學院課程與實際工作緊密結合，避免學、用分離。課堂中更特意將各品牌人員打散，增進彼此交流。
沒有留言:
張貼留言