2014/11/8「現代行銷學之父菲利浦．科特勒 行銷3.0 實現消費者情感連結的渴望」

現代行銷學之父菲利浦．科特勒 行銷3.0 實現消費者情感連結的渴望

摘錄自：能力雜誌電子報                                2014/11/5

整理撰文/潘俐婷

我們先想想行銷的演變史。一開始，許多企業都停留在賣產品的行銷1.0時代裡，希望展現出自身產品的優越特點，到後來因網路科技盛行，我們能夠在類似產品中做出判斷、比較其差異性，因此以消費者為導向的行銷2.0時代來臨。在行銷2.0時代中，企業努力迎合消費者的需求，例如：運用消費者關係管理，進而提升消費者滿意度。然而，隨著今日社會、經濟環境快速變遷，2.0行銷手法的影響力仍然有限；其原因在於，消費者的自主性不斷地提高，並積極主動參與活動，藉此帶來更好的生活品質。

逐漸地，我們進入行銷3.0時代。它是「價值導向」的體現，為實現自我的渴望，提醒我們每個人都有責任與義務，為這世界盡一份心力。我們不再是一群滿足購買欲望的消費者，而是具備獨立思考、行動力與渴望情感連結的消費者，因為我們期盼企業可以透過他們的使命(why)、願景(what)與價值(how)的內涵來滿足我們生活各層面的需求，並且有能力去解決我們所面臨到的種種問題。由此可知，現在企業行銷的關鍵，是要能夠真實打動消費者的心，引起他們內心共鳴的價值，才是致勝的商業模式。

3階段行銷 顧客變鐵粉

在行銷3.0時代，我們不該只考量利益，更要與消費者進行有價值的交換，使其精神層面有所提升，進而產生同頻共振的效果。此外，也必須讓消費者感受到企業經營價值與行動具有一致性，如此才能真正取得他們的信任與感動，而當他們對企業品牌的理念產生認同，便能夠成為企業的忠實消費族群。

蘋果(Apple)電腦就是最佳實例。蘋果的創辦人史蒂夫．賈伯斯(Steve Jobs)為他們的品牌營造出果粉為之瘋狂的獨特性，這個祕訣是什麼？我引用賽門．西奈克(Simon Sinek) 的著作《先問，為什麼？》中的解釋：因為賈伯斯不會直接說「我做出了什麼」，而會以「我為什麼而做」（企業使命、理想或信念等）作為其行銷方式；再者，蘋果更將此理念傳達至每位員工心中，從內而外充分展現企業的核心價值，自然就能擁有一群狂熱的果粉。

另外，如何讓企業與消費者的心靈有所連結、產生共鳴？我認為應該以「參與式協同行銷」、「文化內涵傳播」與「創意性思考」3階段為基礎。若想真正做到行銷3.0，第一就是要把消費者當成參與者，必須建立多元管道與他們溝通、與之參與產品開發、行銷等；再來，企業須明顯地傳達出其品牌文化價值，並與消費者所處的生活環境密切結合，讓他們了解到這個企業具有人文關懷、永續發展的思維，願意與他們一同改變現狀、解決問題。最後，共鳴的基礎即為創意思考，產品不僅具備實用功能，更要體現獨特的生活態度，例如：無印良品所販賣的就是回歸自然本質的生活態度，也為其品牌定位創造出與眾不同的價值。

再者，我們應該把行銷的格局拉高，不該只專注於「行銷技術(technical marketing)」的提升，而應該放眼未來，並據此作好「策略行銷(strategic marketing)」，即能夠定位出企業在未來5年所應處的位置、必須具備的相對應能力，以及過程中可能會為企業帶來的變革。如果一直在原地踏步，將會被其他企業所取代。

A到F的創新模式

再來談談創新。創新無可避免地是企業必要的能力，如果不想辦法創新，就真的完蛋了！反之，如果設法創新，且當創新成功時，你還有一絲絲生存的機會。我認為，企業的創新能量與產品研發、改善能力一樣，都非常重要，可惜的是企業裡的創新殺手通常來自高層管理者，而這提醒我們必須突破狹隘格局，勇於接受改變。

不過，雖然創新是企業發展不可或缺的關鍵要素，但如何融入企業組織文化裡，並且在市場上永保創新，則是一件極具挑戰的事情。因為創新不會憑空而降，關鍵就在於你是否有一套持續創新的機制。而除了創新思維與作為，財務管理的成熟也同樣重要，我建議邀請利益關係人(stakeholder)一同參與創新過程。

不過，一般管理者多將創新等同於「科技創新」，但其實無論是在商業模式、流程、消費者等方面，都存有創新的可能性，都能運用現有的技術展開新的方式，例如：3M的專利技術雖然只有38項，卻能在市場上推出5萬多項產品和2千多個品牌。

企業欲創新，我認為可依循A到F創新流程來執行，同時定義出創新過程所要參與的角色：

1.啟動者(Activator)：開啟創新流程、確立創新的範圍；

2.瀏覽者(Browser)：找出可以成功的概念、解決問題的資訊；

3.創造者(Creator)：提出可執行的創意點子，為消費者創造價值；

4.開發者(Developer)：將創新概念轉換成產品和服務，並確保能反應出消費者的需求；

5.執行者(Executor)：執行開發中的各項創新概念，並確保能夠獲利；

6.財務(Financier)：因創新需要投入大量資金，須對財務資源進行控管。

企業在創新過程的每個階段，必須扮演好各階段的角色與專業，如此才能真正落實創新與管理，並且為企業注入創新文化的因子。此外，企業也可以建立一套機制，讓員工直接提供創意點子給執行長並獲得獎勵。惠而浦在注入創新文化因子這方面就是很好的標竿，他們找到最頂尖的4 百位人才進行創新訓練，並將其創意帶入公司文化的體系中。

和顧客對話 台灣創意行銷國際

台灣有很好的產業聚落以及供應鏈，也擁有豐富的執行經驗，但由於缺乏專業行銷的概念，而仍無法突破改變的門檻，以致於許多創意作品難以在國際舞台上嶄露頭角。除了應具備行銷能力，也必須加強與消費者溝通的管道，才得以將創新動能延續下去。

再者，我認為行銷不該只展現企業的品牌名稱，更重要的是要能夠表達出品牌背後的意涵。另外，在行銷3.0時代，企業應善用口碑行銷，藉此將品牌故事完整地呈現給消費者，讓他們認同你的品牌理念，其中不可或缺的要素是企業社會責任與永續環保的意識。最後，行銷並非一味想要做大，而是要專注在特定的位置上，才能於國際市場中建立穩固的企業品牌形象。

【本文出自《能力雜誌》2014年11月號】

2013/11/22「設計思考力 3的7次方創新流程 搶救失落20年的產業環節」

設計思考力 3的7次方創新流程 搶救失落20年的產業環節

摘錄自：能力雜誌電子報                                2013/11/20

廖志德     

遠溯80 年代初期，剛創立不久的宏碁電腦，展現出初生之犢不畏虎的快速成長動能，其產品進入全世界前10 大排行，銷售通路遍布全球各大洲，唯獨在美國市場無法與IBM 相抗衡。當時擔任宏碁設計總顧問的梁又照認為想要撼動IBM 的堅實地位，唯有從顧客體驗設計下手才有機會突破創新，進而超越IBM。

梁又照親赴美國尋求答案。他找當時最了解美國消費者的設計顧問公司ID2 合作，共同探索市場的可能空間，試著創造出與IBM 不同的策略差異化定位，而33 年前的ID2 就是目前世界首屈一指的設計公司IDEO 的前身。

若宏碁只是請ID2 設計產品，待輔導完畢後，ID2 的設計團隊一旦離開，一切還是會回到老樣子，如此宏碁是不可能徹底轉型成功的。為推動宏碁展開深入基因的組織變身，梁又照以中國古老的諺語「授人以魚不如授人以漁」對ID2 曉以大義，這一句話的意思是台灣產業想要的是魚（設計成果），但實際上他們真正需要的是如何捕魚（設計思考）。梁又照希望IDEO 將使用者導向的設計方法帶入宏碁，讓雙方此次的合作並非純粹的設計委託案，而是協助宏碁脫胎換骨的設計人才訓練專案。

這個創見影響IDEO 甚為深遠，在歷史發展的過程中，逐步演變成為該公司獨具特色的輔導方式IDEO-U，從此IDEO 不再只是一家產品設計服務公司，而是協助企業進行創新轉型的顧問公司。因為創新設計並非工業設計或產品工程人員單打獨鬥的產物，企業內部如果不能形成跨專業領域的創新團隊，就不可能在知識經濟時代勝出。創造出具有原創價值，同時能夠感動人心的新產品，才是關鍵。

宏碁曾經有機會超越三星

引進IDEO 設計方法的宏碁雖然開始重視產品設計，但是這一套人才及思維訓練方式並未深入骨髓就告中斷，千里之行始於足下，宏碁走了前面500 里路，後面500 里路卻在組織的動盪中，失去了與設計思考建立更深層關係的連線。沒有料想到的是，這個機會一斷線就是產業20 年以上的失落。

宏碁的歷史在此時發生重要的轉折，一方面創立自主品牌，一方面從事製造代工，公司雖然重視設計，但並不將其視為策略的主要核心，宏碁企圖一箭雙鵰的策略意圖看似穩當，卻使得公司失去全力衝刺品牌及設計的動能。宏碁成功地將主要的競爭優勢放在硬體功能及產品價格上，主要的市場通路則放在歐洲，並因此坐上全球第一大電腦品牌的位置。

然而，宏碁暫時取得的競爭優勢是一種不均衡的發展。宏碁只有通路的布建、沒有消費者體驗的洞察；只有硬體升級而沒有設計及軟體的創新。最近宏碁的快速沒落便源於策略佈局的失衡，以及缺乏應變的能力，以易經的太極圖來形容，宏碁的策略只有黑沒有白，只有不易沒有變易。梁又照指出：「太極講求均衡，沒有均衡的動力，企業就不可能成長創新。」

反倒是腳步走得相對較慢的三星後來居上。就在宏碁引進ID2 後的第4 年，同一組設計團隊將同樣的訓練方式帶入三星，當時韓國和台灣的實力在伯仲之間，皆將重心擺在工程製造及研發。ID2 讓三星高層深感震撼，並促使該公司董事長李健熙體認到原來三星只有黑的一面，只懂硬體製造的技術，不懂使用者導向的設計創新。1996 年，三星下定決心以設計及相關軟實力作為新的經營核心，均衡發展設計與製造、軟體與硬體，此項舉動促成三星基因的徹底再造。

回憶起這段往事，梁又照老師的眼裡充滿遺憾，如果當時的台灣企業能夠積極擁抱IDEO-U 這套手法，並且深入骨髓地進行學習，或許現今韓國三星和台灣宏碁的發展局勢會完全不同。

設計思考不能停留在美學經濟的層次，亦不應該是抄襲市場主流產品的外觀型態，更不可能靠幾次單打獨鬥的工作營就能成功，推動設計創新得進行更廣泛的組織變革，才能畢其功於一役，單兵作戰所帶來的衝擊有限。

歷經30 年的歲月，這位年高74 歲的設計界老兵不減當年風采，他推動台灣轉型的熱情沒有被現實的殘酷澆熄，目前他還在產業前線指導年輕的一輩進行設計創新，為台灣軟實力的提升盡最大的心力。

輔導完宏碁之後，梁又照所提「教客戶捕魚」的概念不斷地在IDEO 內部發酵，他們開始將以人為中心的創新設計方法套裝化，所納入的輔導手法包括使用者洞察、腦力激盪、故事劇本、原型製作等內涵，IDEO 將這套手法運用在雀巢、寶僑、Steelcase 等知名企業身上，同時不斷調整其做法，使其能對客戶產生真正的實效，讓客戶的經營績效躍升。

超越3 的7 次方 躍上新高峰

梁又照在國內不斷鼓吹「3 的7 次方」輔導方法，其與IDEO-U 的做法有異曲同工之妙，但由於OEM、ODM 想法已在台灣根深蒂固，同時又無法認知這套方法的價值。再加上，經營者認為產品設計前的宏觀環境探索、市場趨勢分析、顧客需求洞察等諸多工作，太耗時間、成本太高。台灣企業想要的是「Me Too」的外觀，因為跟著主流後面跑比較安心，反而不敢用具有差異化的好設計，這是目前推動「使用者導向創新設計」所遭遇的最大困境，看不到「3 的7 次方」的價值就不可能真心擁抱，亦不可能投入時間和資源進行徹底的組織再造，台灣專業代工的心態不改，又何必奢言設計創新？

整個「3 的7 次方」創新流程走完，企業獲得的不止是產品外觀設計，而是一個到市場大洋「捕大魚笑哈哈」的手法與心法、是一個與顧客產生緊密連結的互動關係、亦是一個具有創新文化的跨領域設計團隊、更是一個能夠快速因應環境變化的組織基因。「3 的7 次方」希望達到與IDEO-U 同樣甚至是超越的效果。

寶僑在導入使用者導向設計前，曾經處於歷史上的低谷，當時的營運狀況相當糟糕，股價攔腰折半，市值縮水超過500 億美元，他們在推動以消費者為中心的設計思考後才起死回生，並且站穩腳步再度邁向歷史的新高峰。

為什麼同樣是導入使用者導向設計，寶僑成功，宏碁卻失敗？因為寶僑全程走完3 的7 次方，而宏碁只走到3 的4 次方，寶僑成功地徹底改造自己，成為以消費者為決策中心的組織體，將瞭解顧客成為例行性的營運模式，把偶發、零碎的創新流程轉化成日常的活動，每天都跨出1 千里長征的20 里路。

設計創新對於寶橋而言不只是一項KPI，而是公司所有經營事務的核心，推動創新革命的前執行長雷富禮(A.G. Lafley) 扮演著跟李健熙一樣的角色。他透過一連串具有執行力的轉型計劃，協助寶僑變身成為創新的變形金剛：

1. 將創新設計提升作為公司的策略核心。

2. 指派創新長，並將設計管理人員的數量提高5 倍。

3. 設定半數新產品和新技術必須來自與外部合作的目標。

4. 推動消費者貼近計劃，深入顧客生活，全方位瞭解其需求。

5. 成立未來工廠及創新健身房，尋找不斷突破的創新機會。

6. 每年召開3 次設計顧問委員會，檢視不同階段的創新作為。

7. 針對各個全球化事業單位定期進行創新檢討。

成功者會把設計思考當作策略核心而非附屬品，這點和國內企業將製造及通路視為核心的作為完全不同，台灣雖然擁有堅強的製造工程及品質管理能力，但是我們缺乏雪亮的眼睛及未來的視野，以及對市場及顧客的瞭解。因此，有效制訂出具有市場價值的產品策略定位，才能有效運用台灣豐厚的產業資源。梁又照剖析國內的產業危機：「站遠一點才能看清大環境的變化，但台灣企業普遍漠視變化，設計就是瞭解變化，尤其是消費者需求的變化，唯有不斷應變才能從中獲得更創新、更合理、更有價值的市場機會。」

跨專業撞擊 成就創新活力

宏觀角度是切入設計思考的基礎工作，是擦亮眾人眼睛的過程。因此，梁又照在帶領企業界朋友進行設計創新營隊的時候，總是不厭其煩的指導大家做好BEST(Business、Economics、Social、Technology) 分析， 讓他們在團隊互相激盪之下，找出Top 10 影響市場發展的關鍵議題，接著以動態思維的觀點，推論出時空變化下的使用者需求。

微觀分析的重點則放在典型使用者代表(Persona) 的討論，在市場上企業可以滿足不同族群、不同場域、不同價值的需求，但是由於資源有限的緣故，在眾多的顧客組合當中我們得擇要選出目標客群，然後根據消費者在不同應用場合的使用情境，設法將使用者的需求具體化、圖像化，過程中我們運用故事板(Story Board) 呈現顧客使用產品的情境，使得設計團隊可以完全沉浸於使用者代表的需求當中。

使用者導向設計極為重視創新文化的孕育，當企業擁有開放、沒有恐懼的組織氛圍，就能夠營造出對的空間，這將有助於誕生創新環境，進而提升個人的思考敏銳度、鼓勵集思廣益的團隊精神。梁又照認為跨專業協同合作是企業推動設計創新的關鍵要素，有效整合不同領域的成員，可以激發其獨到的見解。然而，對於不把設計思考視為策略性角色的公司來說，跨團隊運作是一件不容易實現的組織挑戰，他們嚴重缺乏經驗及韌性以超越組織衝突，並不必言將團隊成員的智慧撞擊化為創新活力，這是台灣產業亟待培養的關鍵能力。

卓越的設計團隊還有一種特質，他們在追求止於至善的過程中並不苛求完美，聽起來有點矛盾是吧！是的，不要想一下子就構思出完美的產品設計，要用實驗的態度、遊戲的精神，在抽象的概念與具體的原型(Prototype) 間來回進行探索，經由一系列的實驗排除可能的風險，並經過設計團隊評估、測試構想的可行性，在不斷的修改錯誤中找到對的方向，以及具有建設性的回饋，等到事實證明產品能夠為顧客所熱愛，才將構想付諸執行、推入市場。

為什麼3 的4 次方和3 的7 次方會有這麼大的差別？據說有一次阿基米德和國王下棋，阿基米德贏了這場對奕，國王問他想要什麼樣的獎賞，阿基米德要求國王在棋盤上的第1 格放1 粒米，第2 格放2 粒，第3 格放4 粒，第4 格放16 粒，依此類推，結果國王將所有穀倉的米都放上去還不及一半，可擺滿棋盤的米粒數可謂天文數字，這樣下去國王可得破產，這就乘數效應的可怕之處。

乘數效應可以解釋設計思考的威力，3 的7 次方只是基本要求，當企業所推動的設計革命不在侷限於單一部門、單一專案、單一時段的改善，而是跨組織、跨期間的協同合作時，只要穿越10 年的光陰，就可能會有3 的15 次方＝14348907 的效果，這可是一個不得了的數字。從蘋果、三星、寶僑的傲人成就證實設計思考具有強大的推動力，台灣產業已經失落20 年，面對下一個20 年的來臨，命運不容許我們再蹉跎。

【本文出自《能力雜誌》2013年11月號】