不要成為管理者，你要當領導人
摘錄自：Cheers雜誌電子報 2013/11/14
天下雜誌出版
作者：引頭麻實
不要成為管理者，你要當領導人
在日本航空宣告破產後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！其中到底發生了什麼事？
特輯
日本航空宣告企業破產之後，於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票。絕大多數的相關人士都無法想像會這麼早迎接這個日子。宣布破產之後，有人甚至擔心日本航空會面臨二度破產。
過去，日本航空全體員工的成本意識低落，身為國家的航空公司，倒是擁有很高的驕傲。公司員工的想法不外乎「Too Big to Fail！」（太大所以不會倒）」、「公共交通機構沒問題吧！」但是現實卻完全不同。
日本航空的經營狀況並非到崩潰之前才顯現出急速且激烈的惡化。從二○○二年到破產前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）出現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始了。
透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。
藉此，在面對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財產評定下獲得認可。此外，大量削減人員、取消不符成本的飛行路線等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決了。
但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。
據說，日本航空集團的多數員工在獲知公司破產的當下，極大的失落感忽然襲上心頭，一時心無所向。
但是，當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業董事長的他，為公司導入了意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。
「稻盛名譽董事長能夠駕臨日本航空，就看到一道曙光了。」
日本航空員工看到的光，是什麼呢？
過去日本航空內部所產生的、可能也是導致破產的種種問題。其實這並不是日本航空獨有的問題，可說是多數日本企業共同面臨的挑戰與課題。
日本航空的經營可說是徹底地改變了。朝著經營群與現場員工合為一體的正確方向邁進；超越縱向聯繫的習慣、改為重視橫向的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝向理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
說起來很簡單，但要化為實際行動卻不容易。其中不可欠缺的，就是必須具有能壓倒全場的領導人，而他也必須與現場的員工產生共鳴。
首要是教育領導者
破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組織。
因為航空事業是由運輸、整備、接客室（機艙）、機場、業務等專業功能匯聚而成，採用機能分工型的組織型態也是合理的做法。但是從另一個角度來看，航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下，才能提供一項有價值的服務，屬於一種價值鏈型態的商業模式。也就是將所有的元素串聯起來，然後提供一項服務。
問題是，過去的日本航空卻忘記此事，每個部門只求各自做好自己的工作，然後就罷手，欠缺追求對全體最好的眼光。
「問題並非在於縱向組織，事實上無論那個企業基本上都屬於縱向組織的結構。問題是，員工只要躲在自己所屬組織的象牙塔就滿足，對其他部門絕不提出評論，因為在他們的意識與風氣裡，批評會帶來麻煩。」
此外，工作現場也欠缺公司是一個整體的感覺。
經營群與現場員工欠缺的東西
「當時的狀況就是不知如何是好。外界的指責非常嚴厲，大多數的人都質疑日本航空的意識改革並非容易的事。就算是稻盛先生也不能改變什麼，這樣的聲浪很大。」
稻盛先生就任日本航空董事長時，由京瓷調出兩位協助他的部屬，大田先生是其中之一，主要負責觀念改革。大田先生同時感受著外界強烈的壓力與內心的壓力，著手開始調查日本航空的教育狀況。
「日本航空在破產前也採行各職級的研習制度，只是範圍仍不出管理研習，即教導組織管理方法的範疇。問題是『領導人該如何做？』不僅是組織的最高領導應該知道，也應該讓每一個員工深入理解、熟悉這句話的意思。
換句話說，要把日本航空的經營哲學深植到全體員工身上，這也是領導人教育的目的。因此在我眼中，我們應該追求的領導人教育與當時日本航空實行的管理教育完全是兩回事。混為一談只會令人困惑。
但是，日本航空內部即使在破產之後還是強烈堅持各職級的管理研習，員工也實在很難理解領導人教育的真意，因此做得非常辛苦。」
二○一○年二月，日本航空迎接新的經營群。大田先生與負責人事的幹部對於如何進展經營幹部的觀念改革進行強烈的爭論。
此外，破產前的各職級研習裡，一般的做法都是聘請企業外知名的講師授課，也就是「向外學習」。教育的內容並非日本航空的企業文化，主要都聚焦在經營技巧的研習上。這種聘請外部名人授課的研習造成了企業文化的問題。
大田先生以意識改革者的身分，從頭到尾堅持執行讓他具有「自立」的教育。因為，必須藉由實現真的教育，而非從外頭借來的東西，才能徹底從根部改變員工，包括經營群的意識，這樣做才能打造日本航空復甦的平台。大田先生強烈堅持這種想法。
透過向稻盛先生提出建言與人事負責人的激烈辯論，二○一○年三月已經確定了採行領導人教育的基本方向。
組織改革前的措施
在企業採行大規模的組織改革與更新人事配置之前，領導人應該做些什麼？也就是說，大田先生判斷，對日本航空而言，最優先的任務就是讓經營幹部心中擁有等同行動規範的經營哲學。
之後，我們由多位經營幹部口中，得到以下的意見。
「正因為我們在早期階段就實施領導人教育，日後經營上的判斷才沒有出現錯誤。」
「我們能夠像海綿吸水一樣快速理解什麼是經營，完全是託領導人教育的福。」
也就是說，領導人教育是支撐日本航空重建的最大的原動力。
日本航空所實施的領導人教育，並非偏向抽象理論的「啟發型教育」，其目的是讓經營哲學可以被員工分享，並且落實到經營的現場，能夠被實踐、執行出來，領導人教育的思想根源就是在經營判斷時不可或缺的原理。
意思是說，讓集團整體，從經營幹部到一般員工，面對業務問題判斷或採取行動時，把身為領導人應有的行為規範，當成大家共同擁有的價值觀去運用、展開行動。
這樣做就可以帶來日後更快速、有效率的經營，並且讓員工能自動自發、持續不斷地展現自己的創意工夫。
沒有留言:
張貼留言