2015/10/27「在全聯、7-11的夾縫中生存的祕密！靠賣米？」

組織管理

在全聯、7-11的夾縫中生存的祕密！靠賣米？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/27

2015-10-12 17:34  撰文 楊修 

當你認為便利商店和超市早已瓜分零售市場，扛著紅色招牌的美廉社卻在大街小巷攻城掠地，今年已成長逾60家店數，全台總計超過430家。

美廉社在零售通路業擁擠飽滿，群雄割據的紅海還能殺出一條血路，祕訣就是提供舊日柑仔店的便利，並維繫街頭巷尾的感情，做最好的「好厝邊」。

劃定方圓300公尺，滿足家庭日用品需求

美廉社的定位清晰，鎖定方圓300公尺內的家庭族群。美廉社總經理邱光隆分析，社區裡有許多老人、工作過於忙碌的上班族，平時不便到量販店採購。另外，以家庭常備的油鹽醋茶來說，許多人是迫於急需才跑到便利商店購買，否則消費者不需到超商去買小包裝、定價較高的日用品，而量販店又離家裡太遠，因此美廉社是有其市場需求存在。

想要在戰況激烈的零售通路存活下來，邱光隆必須極力精簡租金和人力成本。在選址上，他曾嘗試過租金較便宜的地下室店型，卻因為主力消費族群的年齡層較高，地下樓層反而造成客人行動不便，使得店員必須疲於奔命的替顧客搬運商品。這樣的失敗經驗也讓邱光隆學到一課。

另外，美廉社也透過販售自有品牌降低成本。以衛生紙為例，美廉社最初開店時只賣兩種品牌的衛生紙。在第一年開到10家分店後，就和其中一家廠商洽談代工美廉社的自有品牌。對廠商而言，由於在其他零售通路，競品眾多，在美廉社就只有一家競爭對手，因此可以創造高於其他通路的營業額。

獨家進口酒類和零食，累積忠誠顧客

2011年，美廉社終於損益打平，主要來自：1.自有品牌的銷量成長；2.開始釋出店內的廣告看板給供應商擺設廣告文宣，獲得額外收入；3.進口商品熱銷，特別是毛利高的外國啤酒。

不只是柴米油鹽等日用品，美廉社的產品差異化策略還包括進口啤酒和外國零食。藉由與外國廠商共同採購商品的方式，拿到進價低廉，但品質優良的進口啤酒，提供給消費者多款品項、不同酒精濃度的選擇，價錢卻還是可以和國產啤酒不相上下，因此吸引了不少忠實的消費者。他指出，當消費者喜歡你的商品，在其他地方找不到時，回頭率便增加，並且提高顧客黏著度。

靠著不起眼的「米」，拉近和消費者的距離

美廉社和其他零售通路最大的差別，就是與客人間更多了一份情感連結。怎麼建立呢？靠的是不起眼的「米」。米不僅是店裡的銷售主力，也是新客願意回頭光臨的重要原因。

相較於其他商店都是包裝米，美廉社有8款米品以散裝方式販賣，顧客能夠用手和嗅覺去確認米的狀況與品質，再決定是否購買。此外，當新的米品上架時，店員會在店裡以電鍋煮食，提供消費者現場試吃。邱光隆認為這樣的方式，更容易拉近與客人之間的距離，讓消費者在選購米的時候，有更進一步的主導權。

美廉社也針對不同的米品做促銷活動，客人也因此會去嘗試不同品項的米，增添飲食生活的樂趣與多元，這正是區隔出與其他通路商的產品差異化。而且散裝米一次購買量較小，平均顧客一到兩個禮拜就需要回頭添購，使消費者頻繁接觸美廉社，逐漸成為熟客。

邱光隆笑著分享，有次他將一位表現優異的店長拔擢為區經理，調離原本的分店。想不到卻在現場遭到一位常客破口大罵，直說他每天下午三點的固定行程，就是要來找這位店長聊天，不准總公司將他調走。也是因為看到了這件事，邱光隆知道進行會員制的時機成熟了。

會員的促銷活動不僅僅能夠累積點數獲得折扣，美廉社更推出消費集金幣的活動，提供給會員的獎品並非原本店內銷售的商品，而是像電風扇、炒鍋等等不在產品線上的加值獎品。希望給會員更多元的購物體驗。藉由不斷推陳出新的活動，目前美廉社的會員已經超過100萬人。

除了與顧客拉近距離，商品品質的穩定更是留住客人的重要關鍵。為了能夠持續掌握店內的產品狀況，邱光隆自己家裡吃的米、日用品大多是從美廉社買來的。唯有自己也是使用者，才能隨時針對產品狀況做即時調整，執行最靈活的經營策略。

「做零售很開心的關鍵在於，你今天在店裡做了一件事，立刻就會看到結果。這就是會讓你很興奮的一件事，也是其他行業做不到的。」

美廉社轉虧為盈3大關鍵

美廉社創立於2006年，經過6年時間，在2012年轉虧為盈。分析其原因，總經理邱光隆透過以下3種方式翻轉虧損：

攝影 / 賀大新

圖片提供 / 美廉社

首圖來源 / Wikipedia

邱光隆

1965年生，曾任萬客隆採購經理、大潤發採購部副總經理，投入零售通路業近20年。於2006年創立美廉社。