組織管理
全聯不一樣了！零賣香蕉和奇異果，原來都是經營的祕招
摘錄自：經理人 每日學管理 電子報
2015/12/21
2015-12-07 18:53 撰文 馬安奇
這兩年，全聯福利中心給消費者的感覺不一樣了：原本擁擠、狹小的賣場變得寬敞又明亮；蔬果生鮮區不僅面積更大，連陳列方式也變得色彩繽紛。
今年中元普渡，全聯還舉辦售票型演唱會「妖怪音樂祭」，透過新鮮的行銷方式，吸引上萬名年輕人的目光和參與。這一連串的轉變，都跟2014年展開的組織轉型有關，負責將策略落實到日常營運細節的操盤手，正是全聯總經理蔡篤昌。
接手體質健全、形象良好的全聯，還能帶來什麼改變？
去年走馬上任時，全聯已有700多家門市、營收700多億，不僅企業體質健全，品牌形象也好。蔡篤昌坦言，「大家都在看，你還能帶來什麼改變？」
一動不如一靜，蔡篤昌選擇「歸零」，連續一個多月去門市現場當神秘客，從消費者的實際感受尋找改革的施力點。「消費者不會知道企業內部做了什麼改革，只會察覺賣場有哪些改變。」所以，全聯的轉型計畫，就從顧客最「有感」的地方著手，包括改裝店面；降低貨架高度，讓顧客更容易拿取商品；還打造了整齊、色彩繽紛的蔬果生鮮區。
提到擴增生鮮據點，蔡篤昌彷彿有聊不完的管理經。他觀察到，顧客經常睜大眼睛，檢查塑膠包膜裡的水果有沒有瑕疵；買回家後，如果發現商品狀況跟想像有落差，便會投訴全聯管理不周。他因而建議，水果應該改成一顆顆販售，讓顧客自由挑選，初期卻遭到團隊以「我們又不是量販店」「這會讓水果損傷機率大增，增加門市管理的負擔」為由反對。
「推動改革最困難的地方，就是把我想的事情放到大家的腦袋裡。」蔡篤昌首先在全台65個分區中，各挑一處門市做實驗，試圖用業績數字說服經營團隊。其次，他把零賣品項限縮貨源最充足的香蕉、奇異果為主。
如此一來，門市不必再耗費心力控管效期、保存方式都不同的水果；更因為香蕉、奇異果無法大量囤積的特性，吸引顧客頻頻回購，帶動其他商品銷售。「不只滿足消費者，也讓門市管理達到簡單、省力、有效率。」今年，全聯的香蕉銷售額比去年提升8成，奇異果成長1倍，躍升全台最大銷售通路。
另一個小改變帶來大收穫的例子是「冰啤酒」。蔡篤昌發現，顧客買啤酒通常是為了消暑解渴，所以很多人會主動詢問店員「有沒有冰的？」然而，全聯只賣常溫的，顧客只好改去便利商店買。
後來，蔡篤昌說服團隊將啤酒放在冰箱裡販售，銷量立刻飆升，「其實這個方法不見得有多麼創新，而且是我們原本就有賣的商品，卻能馬上帶動業績成長。」
蔡篤昌堅信「觀念改變、行動改變，才會帶動整個銷售結構改變，組織也才能永續成長」的理念，也初見成效。光是今年上半年，全聯業績已突破400億元，較去年同期增加近15%。
打造台版萬聖節，吸引年輕世代做未來主力客群
隨著展店計畫持續推行，全聯門市預計從2014年的750家，朝800家邁進。這意味著各店既有的客群（菜籃族、退休族為主）可能被分散，因而勢必要再開拓新的客源。
全聯鎖定的對象，是對價格也很敏感的年輕人，所以行銷手法也要符合年輕世代的喜好。去年，全聯就曾因應中元節檔期，舉辦小型活動「妖怪搖鬼音樂節」。今年不但擴大舉辦，還轉型成售票演唱會「妖怪音樂祭」，參與人次一舉成長為去年的5倍，達1萬5000人，更創造近千萬元的票房收入。
全聯行銷部協理劉鴻徵指出，將中元普渡打造成「台灣版的萬聖節」，除了成功強化了節日與品牌之間的連結，而且，30歲以下的新辦卡會員也成長了4成。
蔡篤昌則表示，無論是增加生鮮品，或是舉辦音樂祭，都是想和消費者溝通：「全聯不只是讓你買東西，還能讓你『過生活』。」對於已在零售流通業身經百戰的蔡篤昌而言，再輝煌的戰績，都只能「高興一下下」，因為組織永遠都必須面對新挑戰，然後設法超越。
這位落實改革的推手形容自己的角色就像一個「採礦者」，「不是因為全聯這座礦山裡沒有礦，所以來整頓，而是還有很多待挖掘的寶藏，所以我來點個燈，找出來，擦亮它們。」
蔡篤昌心目中的Super MVP
最好的員工一定對自己的工作充滿熱情，當你不喜歡這份工作，只是為了五斗米而折腰，看待事情的角度就會完全不同。
圖片來源 / Tzuhsun Hsu via flickr, CC licensed
