《關鍵話題》
練習改變，從現在開始！
摘錄自：EMBA雜誌電子報
2015/10/15
EMBA雜誌 總編輯方素惠／文
二〇〇八年，第一次在聖地牙哥和葛史密斯見面，為ＥＭＢＡ雜誌進行專訪。他是全世界排名第一的領導人教練，協助很多高階主管進行行為改變；他也是多本管理暢銷書的作者。他像聖地牙哥的陽光，開朗幽默，親切溫暖。訪談中，他突然話鋒一轉，拋出一個問題：「你想改變什麼行為？」
習慣在訪談時問別人問題，而不是回答問題，我因此一時愣住，久久答不出來。的確，多年來忙碌的工作與生活中，我從來沒有想過這個問題。
這正是葛史密斯在這本「練習改變」一書中提出的一個重點：很多主管想要改變部屬，改變家人，改變全世界，卻從來沒有想過，要改變什麼行為，讓自己變得更好。包括世界銀行總裁在內的某些領導人，對於他的提問：「我是否盡了全力讓自己快樂？」相當錯愕。他們甚至從來沒有想過，要讓自己快樂。
多年來，葛史密斯研究行為改變這個主題，他協助世界頂尖的領導人，用十八個月的時間改變一項行為，而這個行為是由領導人周遭的同事或部屬提出來，認為影響他領導效能的行為。葛史密斯表示，多年前，當他開始在大學擔任教授時，他一心想要幫助所有人改變所有的事情；數十年過去，現在他發現，他要是能改變一個人的一個行為，那就是一個非常大的成就了。
事實上，行為改變是這幾年來，許多企業領導人和人資主管最感挫折的議題之一。許多公司投入了無數的資源，讓員工上課或進行團隊共識營。課中，大家點頭贊同，深受啟發，甚至哽咽流淚，但是回到辦公室，原本的部門本位主義還是一樣作祟（管他什麼團隊協作）；報告提案時，還是按照做了一百次的作業流程來進行（管他什麼創新思考）。
葛史密斯指出，環境，我們常忘了環境的力量。它是行為改變的死敵，隨時準備挑釁我們撃倒我們。因此，他在本書中強調，我們需要結構和追蹤來協助。例如，清楚的開會模式或檢查表，就是一種結構，可以協助落實改變。這些看來非常簡單的做法，需要被嚴肅地看待與執行，卻是很多人常常忽略的。
舉例來說，書中不只一次提到，有相當高比例的病人並不遵照醫生的囑咐來服藥，但是多年來，醫療產業並沒有針對這樣的現象，投入太大的努力。同樣的道理，我們把太多的注意放在做計畫的層面，而太少力氣放在執行的環節。計畫令人興奮，很酷的新概念贏得大家佩服，結果卻是，這些計畫或概念的推動虎頭蛇尾，最後無疾而終。
葛史密斯指出，如果我們真心要改變，必須預測環境可能帶來的影響，預先思考執行的現實挑戰，縮小計畫和執行之間的落差。
書中提到的一個觀點，挑戰了多年來公司在提高員工投入（engagement）方面的做法。多年來，進行員工投入調查時，公司會問員工，你有沒有明確的目標？有沒有需要的裝備或資源，可以做好你的工作（例如「蓋洛普十二問」）？
當員工回答這些問題時，如果答案是沒有，他會認為，是因為主管沒有給他明確的目標，或者公司沒有提供資源，所以他才對工作不夠投入。這樣的問答過程，恰好把「員工投入」導向反面的方向。葛史密斯表示，這個做法把甘迺迪的那句名言：「不要問國家為你做了什麼，而是問你為國家做了什麼」的反面，發揮得淋漓盡致。他們是在鼓勵員工「問公司為你做了什麼，而不是你為公司做了什麼」。
他說，公司應該以主動性的問題，取代被動問題。員工應該問的是：「我是否盡了全力，來追求意義？我是否盡了全力，來提高對這項工作的投入？」
畢竟，當一個人想改變行為，當主管想要改變部屬，前提是，他自己必須真心想要改變。他必須知道，重點是自己，這是他的人生。
在這個環境迅速變動的時代，優秀的工作者和平庸的工作者、傑出的企業和失敗的企業之間，真正的區別是，誰能夠成功進行改變。很高興我們有了這本既有學理根據，又有豐富案例和實際做法的書籍。它不論對個人的行為改變，或公司的變革推動，都將帶來極大的助益。
現在我們真的沒有什麼藉口了。你想改變什麼行為？
本文摘自「練習改變」一書
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