2015/12/22 「全聯不一樣了！零賣香蕉和奇異果，原來都是經營的祕招」

組織管理

全聯不一樣了！零賣香蕉和奇異果，原來都是經營的祕招

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/21

2015-12-07 18:53  撰文 馬安奇 

這兩年，全聯福利中心給消費者的感覺不一樣了：原本擁擠、狹小的賣場變得寬敞又明亮；蔬果生鮮區不僅面積更大，連陳列方式也變得色彩繽紛。

今年中元普渡，全聯還舉辦售票型演唱會「妖怪音樂祭」，透過新鮮的行銷方式，吸引上萬名年輕人的目光和參與。這一連串的轉變，都跟2014年展開的組織轉型有關，負責將策略落實到日常營運細節的操盤手，正是全聯總經理蔡篤昌。

接手體質健全、形象良好的全聯，還能帶來什麼改變？

去年走馬上任時，全聯已有700多家門市、營收700多億，不僅企業體質健全，品牌形象也好。蔡篤昌坦言，「大家都在看，你還能帶來什麼改變？」

一動不如一靜，蔡篤昌選擇「歸零」，連續一個多月去門市現場當神秘客，從消費者的實際感受尋找改革的施力點。「消費者不會知道企業內部做了什麼改革，只會察覺賣場有哪些改變。」所以，全聯的轉型計畫，就從顧客最「有感」的地方著手，包括改裝店面；降低貨架高度，讓顧客更容易拿取商品；還打造了整齊、色彩繽紛的蔬果生鮮區。

提到擴增生鮮據點，蔡篤昌彷彿有聊不完的管理經。他觀察到，顧客經常睜大眼睛，檢查塑膠包膜裡的水果有沒有瑕疵；買回家後，如果發現商品狀況跟想像有落差，便會投訴全聯管理不周。他因而建議，水果應該改成一顆顆販售，讓顧客自由挑選，初期卻遭到團隊以「我們又不是量販店」「這會讓水果損傷機率大增，增加門市管理的負擔」為由反對。

「推動改革最困難的地方，就是把我想的事情放到大家的腦袋裡。」蔡篤昌首先在全台65個分區中，各挑一處門市做實驗，試圖用業績數字說服經營團隊。其次，他把零賣品項限縮貨源最充足的香蕉、奇異果為主。

如此一來，門市不必再耗費心力控管效期、保存方式都不同的水果；更因為香蕉、奇異果無法大量囤積的特性，吸引顧客頻頻回購，帶動其他商品銷售。「不只滿足消費者，也讓門市管理達到簡單、省力、有效率。」今年，全聯的香蕉銷售額比去年提升8成，奇異果成長1倍，躍升全台最大銷售通路。

另一個小改變帶來大收穫的例子是「冰啤酒」。蔡篤昌發現，顧客買啤酒通常是為了消暑解渴，所以很多人會主動詢問店員「有沒有冰的？」然而，全聯只賣常溫的，顧客只好改去便利商店買。

後來，蔡篤昌說服團隊將啤酒放在冰箱裡販售，銷量立刻飆升，「其實這個方法不見得有多麼創新，而且是我們原本就有賣的商品，卻能馬上帶動業績成長。」

蔡篤昌堅信「觀念改變、行動改變，才會帶動整個銷售結構改變，組織也才能永續成長」的理念，也初見成效。光是今年上半年，全聯業績已突破400億元，較去年同期增加近15%。

打造台版萬聖節，吸引年輕世代做未來主力客群

隨著展店計畫持續推行，全聯門市預計從2014年的750家，朝800家邁進。這意味著各店既有的客群（菜籃族、退休族為主）可能被分散，因而勢必要再開拓新的客源。

全聯鎖定的對象，是對價格也很敏感的年輕人，所以行銷手法也要符合年輕世代的喜好。去年，全聯就曾因應中元節檔期，舉辦小型活動「妖怪搖鬼音樂節」。今年不但擴大舉辦，還轉型成售票演唱會「妖怪音樂祭」，參與人次一舉成長為去年的5倍，達1萬5000人，更創造近千萬元的票房收入。

全聯行銷部協理劉鴻徵指出，將中元普渡打造成「台灣版的萬聖節」，除了成功強化了節日與品牌之間的連結，而且，30歲以下的新辦卡會員也成長了4成。

蔡篤昌則表示，無論是增加生鮮品，或是舉辦音樂祭，都是想和消費者溝通：「全聯不只是讓你買東西，還能讓你『過生活』。」對於已在零售流通業身經百戰的蔡篤昌而言，再輝煌的戰績，都只能「高興一下下」，因為組織永遠都必須面對新挑戰，然後設法超越。

這位落實改革的推手形容自己的角色就像一個「採礦者」，「不是因為全聯這座礦山裡沒有礦，所以來整頓，而是還有很多待挖掘的寶藏，所以我來點個燈，找出來，擦亮它們。」

蔡篤昌心目中的Super MVP

最好的員工一定對自己的工作充滿熱情，當你不喜歡這份工作，只是為了五斗米而折腰，看待事情的角度就會完全不同。

圖片來源 / Tzuhsun Hsu via flickr, CC licensed

2015/10/27「在全聯、7-11的夾縫中生存的祕密！靠賣米？」

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在全聯、7-11的夾縫中生存的祕密！靠賣米？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/27

2015-10-12 17:34  撰文 楊修 

當你認為便利商店和超市早已瓜分零售市場，扛著紅色招牌的美廉社卻在大街小巷攻城掠地，今年已成長逾60家店數，全台總計超過430家。

美廉社在零售通路業擁擠飽滿，群雄割據的紅海還能殺出一條血路，祕訣就是提供舊日柑仔店的便利，並維繫街頭巷尾的感情，做最好的「好厝邊」。

劃定方圓300公尺，滿足家庭日用品需求

美廉社的定位清晰，鎖定方圓300公尺內的家庭族群。美廉社總經理邱光隆分析，社區裡有許多老人、工作過於忙碌的上班族，平時不便到量販店採購。另外，以家庭常備的油鹽醋茶來說，許多人是迫於急需才跑到便利商店購買，否則消費者不需到超商去買小包裝、定價較高的日用品，而量販店又離家裡太遠，因此美廉社是有其市場需求存在。

想要在戰況激烈的零售通路存活下來，邱光隆必須極力精簡租金和人力成本。在選址上，他曾嘗試過租金較便宜的地下室店型，卻因為主力消費族群的年齡層較高，地下樓層反而造成客人行動不便，使得店員必須疲於奔命的替顧客搬運商品。這樣的失敗經驗也讓邱光隆學到一課。

另外，美廉社也透過販售自有品牌降低成本。以衛生紙為例，美廉社最初開店時只賣兩種品牌的衛生紙。在第一年開到10家分店後，就和其中一家廠商洽談代工美廉社的自有品牌。對廠商而言，由於在其他零售通路，競品眾多，在美廉社就只有一家競爭對手，因此可以創造高於其他通路的營業額。

獨家進口酒類和零食，累積忠誠顧客

2011年，美廉社終於損益打平，主要來自：1.自有品牌的銷量成長；2.開始釋出店內的廣告看板給供應商擺設廣告文宣，獲得額外收入；3.進口商品熱銷，特別是毛利高的外國啤酒。

不只是柴米油鹽等日用品，美廉社的產品差異化策略還包括進口啤酒和外國零食。藉由與外國廠商共同採購商品的方式，拿到進價低廉，但品質優良的進口啤酒，提供給消費者多款品項、不同酒精濃度的選擇，價錢卻還是可以和國產啤酒不相上下，因此吸引了不少忠實的消費者。他指出，當消費者喜歡你的商品，在其他地方找不到時，回頭率便增加，並且提高顧客黏著度。

靠著不起眼的「米」，拉近和消費者的距離

美廉社和其他零售通路最大的差別，就是與客人間更多了一份情感連結。怎麼建立呢？靠的是不起眼的「米」。米不僅是店裡的銷售主力，也是新客願意回頭光臨的重要原因。

相較於其他商店都是包裝米，美廉社有8款米品以散裝方式販賣，顧客能夠用手和嗅覺去確認米的狀況與品質，再決定是否購買。此外，當新的米品上架時，店員會在店裡以電鍋煮食，提供消費者現場試吃。邱光隆認為這樣的方式，更容易拉近與客人之間的距離，讓消費者在選購米的時候，有更進一步的主導權。

美廉社也針對不同的米品做促銷活動，客人也因此會去嘗試不同品項的米，增添飲食生活的樂趣與多元，這正是區隔出與其他通路商的產品差異化。而且散裝米一次購買量較小，平均顧客一到兩個禮拜就需要回頭添購，使消費者頻繁接觸美廉社，逐漸成為熟客。

邱光隆笑著分享，有次他將一位表現優異的店長拔擢為區經理，調離原本的分店。想不到卻在現場遭到一位常客破口大罵，直說他每天下午三點的固定行程，就是要來找這位店長聊天，不准總公司將他調走。也是因為看到了這件事，邱光隆知道進行會員制的時機成熟了。

會員的促銷活動不僅僅能夠累積點數獲得折扣，美廉社更推出消費集金幣的活動，提供給會員的獎品並非原本店內銷售的商品，而是像電風扇、炒鍋等等不在產品線上的加值獎品。希望給會員更多元的購物體驗。藉由不斷推陳出新的活動，目前美廉社的會員已經超過100萬人。

除了與顧客拉近距離，商品品質的穩定更是留住客人的重要關鍵。為了能夠持續掌握店內的產品狀況，邱光隆自己家裡吃的米、日用品大多是從美廉社買來的。唯有自己也是使用者，才能隨時針對產品狀況做即時調整，執行最靈活的經營策略。

「做零售很開心的關鍵在於，你今天在店裡做了一件事，立刻就會看到結果。這就是會讓你很興奮的一件事，也是其他行業做不到的。」

美廉社轉虧為盈3大關鍵

美廉社創立於2006年，經過6年時間，在2012年轉虧為盈。分析其原因，總經理邱光隆透過以下3種方式翻轉虧損：

攝影 / 賀大新

圖片提供 / 美廉社

首圖來源 / Wikipedia

邱光隆

1965年生，曾任萬客隆採購經理、大潤發採購部副總經理，投入零售通路業近20年。於2006年創立美廉社。

2015/3/6 「【行銷實戰+】和通路溝通不是靠拜託！當客戶的顧問，才能共創利潤」

觀點

【行銷實戰+】和通路溝通不是靠拜託！當客戶的顧問，才能共創利潤

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/5

2015-02-17 09:00  P&G客戶銷售協理 林建安 

製造商和通路商應該建立起夥伴關係，合力找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。負責通路的業務，懂得運用「顧問思維」，深入了解客戶的困難，幫助客戶解決經營問題，將有助於彼此互利共好。

「通路為王」已經成為行銷學的基本常識之一，因為通路是銷售的「最後一哩」，掌控著產品和消費者接觸的管道，也等於把持了每個產品問世的機會。

假如新品推出後，通路不願鋪貨，無論產品力多強、行銷手法多高明，消費者買不到都是枉然。因此，製造商內部都設有業務單位，負責協商通路幫忙上架，讓貨品進到市面，被消費者看見。

在寶僑（P&G），負責通路的單位是「客戶業務發展部」（Customer Business Development）。客戶，指的是通路，而業務人員受的訓練，是要運用「顧問思維」，幫助客戶解決經營問題、拓展生意。跟通路溝通時，「不是拜託和請求，而是以顧問的身分進到通路，成為它們的經營夥伴。」

解決客戶真正的困難，互利共好

客戶（在此是通路）當然很重要，但是別忘了，在客戶之上還有另一個「王者」，就是花錢購買產品的消費者，所以製造商和通路商一定要合作，共同找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。我曾在接手某通路業務不滿一周時，被通路採購告知某款產品庫存太高、要安排下架，請我過去收貨。

用傳統的業務思維來想這件事，一定是全力防堵，先排個幾檔促銷活動，提高銷量，再削減進貨量，讓庫存數字下降，暫時免除下架危機。顧問思維卻不能只考慮到「不要下架」，而要站在對方角度想一想，採購究竟是遇到什麼問題，才會提出這個要求？

1.確認雙方對問題的定義：

把問題定義清楚，對症下藥。

我先詢問對方如何衡量「庫存太高」，再思考「賣不好要下架」真的是問題的癥結點嗎？假如對方更在意的是「沒有獲利」，那麼降價促銷只會讓情況更糟。

2.分析數據，開出解方：

善用數字的力量，增加說服力。

通路是用「庫存周數」（總庫存金額÷周銷售金額）來計算庫存水準，從公式推算，庫存太高的意思，不是指庫存總金額過多，就是指周銷售金額偏低，只要能調整這個「比例」，庫存周數就會下降。

進一步對比進銷存貨的資料，我發現這款產品雖然在某些店裡有「大量存貨」，卻在某些店「賣到缺貨」。如果可以將存貨從銷售力差的店，移至銷售力好的店裡販售，讓想買的人都買得到，就能拉抬周銷售金額。

透過數字，我說服了通路採購接受「庫存太多，就在某些店多進點貨」這個聽起來有點反常識的建議，不但讓通路獲利，我們的產品也不用下架回收。

做足3個功課，晉升通路好夥伴

通路的形態不同，需求也不同，每次接手新的通路，要做好以下3個功課，才能成為客戶信賴的夥伴：

1.了解購買者（shopper）輪廓：

每個通路的主要消費者都不同。P&G有專門研究消費者的單位，累積大量的分析資料，從年齡、收入、婚姻狀況、主要採購決策者等項目，描繪購買者樣貌，對接手通路有很大的幫助。

2.掌握通路和消費者的接觸點：

接觸點是「通路能夠和消費者對接的管道」，包括貨品品類、貨架陳列、價格設定、促銷活動和傳單等。經營通路的業務人員別忘了自己下了班後，也是一般消費者，不妨在購物時好好逛逛店家，看看你會在哪些時候感覺到通路在和你對話，這些都是將來發想策略時，可以運用的接觸點。

3.尋求共識，與客戶一同擬定年度計畫：

讓客戶了解你能幫他分析問題、做出改善，就是建立信任的基礎。你可以和客戶一起商討年度計畫，共同設定今年想賺進的毛利和銷售額。一年期間，通路只要有任何臨時動議，雙方都能用「對共同目標有幫助嗎」來考量和溝通。

過去在經營幫寶適（Pampers）的通路時，我發現某個通路主要消費者家中的小孩，大多已超出使用尿布的年齡，導致銷量平平。

為了鼓勵家裡有嬰幼兒的消費者到這個通路來買尿布，我利用該通路比較特別的接觸點──會員紅利機制，做了「幫寶適積點活動」，只要在活動期間累積購買的尿布夠多，就能獲得紅利回饋。

由於尿布使用速度快，顧客的回購頻率高，每次進到通路除了買尿布，也會一併帶上其他商品，最終成功吸引消費者上門，為通路和品牌都帶來忠誠度和利潤，達到雙贏。

先確認目標，再構思促銷手法

（此專欄與P&G共同主持，每期針對一個行銷議題，邀請P&G專業經理人提出實務建議。口述 / 林建安，整理 / 韋惟珊）

林建安

P&G客戶銷售協理，主管台灣量販通路。加入P&G七年，曾負責台灣香港幫寶適、台灣Olay等品牌的通路銷售。

 

P&G（Procter & Gamble）

1837年成立，是全球最大日用消費品公司。P&G卓越的品牌管理來自於完善的人才培育制度，是少見僅從內部拔擢高階經理人、不從外面挖角的企業。亦被譽為「領導者的搖籃」，包括可口可樂公司董事長兼執行長約翰‧布洛克(John Brock)、惠普總裁暨執行長梅格‧惠特曼（Meg Whitman）、波音（Boeing）執行長詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）等。

2014/10/25 「收視率下滑，電視購物業者搶進電商，拚轉型」

數位時代  

收視率下滑，電視購物業者搶進電商，拚轉型

摘錄自：數位時代電子報                    2014/10/22

採訪．撰文／張嘉伶

數位匯流更加明顯，消費者挑喜歡的內容收看，而過去利用龐大的收視戶衝出來的電視購物市場大餅，也受到衝擊，幾大業者正努力強化數位通路，留住客戶的心。

你最近有看電視嗎？根據美國尼爾森（Nielsen）調查報告顯示，所謂「零電視家庭」是指不再收看付費的有線電視、衛星電視，或甚至連接收免費電視訊號的天線都不用的家庭。零電視家庭占美國整體市場5％，比例雖低，但有成長的趨勢。這群人不再使用傳統電視機看電視，而是打開電腦、手機收看電視節目、連續劇或電影。反觀人口密集度高，且有線電視普及的台灣，民眾對於電視媒體的依附程度又如何呢？

2012年台灣有81.4％的家庭裝設有線電視，雖然無法得知相同定義的零電視家庭在台灣有多少人，但尼爾森去年調查消費者使用網際網路與手機的用途，結果顯示「使用網際網路看網路電視／電影」及「使用手機看電視／電影／影片」的比例分別為20.5％、7.0％，有逐漸成長的趨勢。

國家傳播通訊委員會（NCC）公布的數據也顯示，安裝第四台的家戶數從前年的504萬戶，到今年第二季已經降為498萬戶，可以發現看第四台的人口正在減少，收視率也逐漸下滑。而當4G時代來臨，數位匯流加劇，消費者挑喜歡的內容收看的趨勢更明顯。而過去利用龐大收視戶衝出來的電視購物市場大餅，在電子商務的衝擊下，規模也正在一點一滴縮小，從數字上看，2010年台灣電視購物市場約有400億元台幣規模，但去年下滑到300億元，業者面臨了轉型。

反向加碼投資

儘管電視購物的發展環境看似艱辛，不過京城銀行董事長戴誠志卻反向操作，今年不但買下ViVa購物台，更擴張成兩台的規模。ViVa總經理郭恆志表示，電視購物整體市場大餅全盛時期約有400多億元台幣，但去年只有300億元，不過電視購物仍是一個不錯的通路，他期望能有創新的作法來經營電視購物。

郭恆志表示，ViVa即將有一個創新的嘗試，10月將與大同公司合作，每周推出一個深度的節目來介紹這家老字號公司，與過去只是純粹商品銷售很不一樣，透過節目深度探訪老字號公司的歷史，讓消費者可以產生共鳴。

找到新藍海

除了ViVa大張旗鼓，電視購物的老大哥東森集團也全面動起來。2004年東森創下一年280億元台幣的營收紀錄，還從3個購物頻道擴張成5個，後來因家族事業影響一度崩盤，但峰迴路轉又重新以森森購物和東森得意購兩大品牌發展。近期森森購物開始推手機購物App「樂購森活」，利用手機的語音辨識系統來快速連網下單，期望能找到市場的新藍海。

發展最穩定的富邦集團轉投資momo購物台，雖然起家是從電視購物開始，但近年積極拓展網購事業。富邦媒體科技總經理林啟峰表示，去年總營收達212.78億元台幣。旗下通路包含網路購物、電視購物及型錄等，其中網購的營收占比已經高達55％，超過電視購物的營業額，是成長最為快速的通路。而今年又加入了momo摩天商城的事業，網路購物以及手機購物將是營收成長的重要新契機。

網路普及加上智慧型手機的便利，零售正走向全通路時代，對電視購物業者而言，過去商品與供應商的資源充足，物流與金流也有其基礎，同時也有一群忠誠的消費者，因此在轉型的過程中仍有其優勢，重點在於誰能更快地建置數位化通路，活用過去客戶資產。

(更多精彩內容請見2014年10月號《數位時代》「爭霸！全球硬體創新軍火庫」，全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源：《數位時代》第245期)