2015/12/22 「全聯不一樣了！零賣香蕉和奇異果，原來都是經營的祕招」

組織管理

全聯不一樣了！零賣香蕉和奇異果，原來都是經營的祕招

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/21

2015-12-07 18:53  撰文 馬安奇 

這兩年，全聯福利中心給消費者的感覺不一樣了：原本擁擠、狹小的賣場變得寬敞又明亮；蔬果生鮮區不僅面積更大，連陳列方式也變得色彩繽紛。

今年中元普渡，全聯還舉辦售票型演唱會「妖怪音樂祭」，透過新鮮的行銷方式，吸引上萬名年輕人的目光和參與。這一連串的轉變，都跟2014年展開的組織轉型有關，負責將策略落實到日常營運細節的操盤手，正是全聯總經理蔡篤昌。

接手體質健全、形象良好的全聯，還能帶來什麼改變？

去年走馬上任時，全聯已有700多家門市、營收700多億，不僅企業體質健全，品牌形象也好。蔡篤昌坦言，「大家都在看，你還能帶來什麼改變？」

一動不如一靜，蔡篤昌選擇「歸零」，連續一個多月去門市現場當神秘客，從消費者的實際感受尋找改革的施力點。「消費者不會知道企業內部做了什麼改革，只會察覺賣場有哪些改變。」所以，全聯的轉型計畫，就從顧客最「有感」的地方著手，包括改裝店面；降低貨架高度，讓顧客更容易拿取商品；還打造了整齊、色彩繽紛的蔬果生鮮區。

提到擴增生鮮據點，蔡篤昌彷彿有聊不完的管理經。他觀察到，顧客經常睜大眼睛，檢查塑膠包膜裡的水果有沒有瑕疵；買回家後，如果發現商品狀況跟想像有落差，便會投訴全聯管理不周。他因而建議，水果應該改成一顆顆販售，讓顧客自由挑選，初期卻遭到團隊以「我們又不是量販店」「這會讓水果損傷機率大增，增加門市管理的負擔」為由反對。

「推動改革最困難的地方，就是把我想的事情放到大家的腦袋裡。」蔡篤昌首先在全台65個分區中，各挑一處門市做實驗，試圖用業績數字說服經營團隊。其次，他把零賣品項限縮貨源最充足的香蕉、奇異果為主。

如此一來，門市不必再耗費心力控管效期、保存方式都不同的水果；更因為香蕉、奇異果無法大量囤積的特性，吸引顧客頻頻回購，帶動其他商品銷售。「不只滿足消費者，也讓門市管理達到簡單、省力、有效率。」今年，全聯的香蕉銷售額比去年提升8成，奇異果成長1倍，躍升全台最大銷售通路。

另一個小改變帶來大收穫的例子是「冰啤酒」。蔡篤昌發現，顧客買啤酒通常是為了消暑解渴，所以很多人會主動詢問店員「有沒有冰的？」然而，全聯只賣常溫的，顧客只好改去便利商店買。

後來，蔡篤昌說服團隊將啤酒放在冰箱裡販售，銷量立刻飆升，「其實這個方法不見得有多麼創新，而且是我們原本就有賣的商品，卻能馬上帶動業績成長。」

蔡篤昌堅信「觀念改變、行動改變，才會帶動整個銷售結構改變，組織也才能永續成長」的理念，也初見成效。光是今年上半年，全聯業績已突破400億元，較去年同期增加近15%。

打造台版萬聖節，吸引年輕世代做未來主力客群

隨著展店計畫持續推行，全聯門市預計從2014年的750家，朝800家邁進。這意味著各店既有的客群（菜籃族、退休族為主）可能被分散，因而勢必要再開拓新的客源。

全聯鎖定的對象，是對價格也很敏感的年輕人，所以行銷手法也要符合年輕世代的喜好。去年，全聯就曾因應中元節檔期，舉辦小型活動「妖怪搖鬼音樂節」。今年不但擴大舉辦，還轉型成售票演唱會「妖怪音樂祭」，參與人次一舉成長為去年的5倍，達1萬5000人，更創造近千萬元的票房收入。

全聯行銷部協理劉鴻徵指出，將中元普渡打造成「台灣版的萬聖節」，除了成功強化了節日與品牌之間的連結，而且，30歲以下的新辦卡會員也成長了4成。

蔡篤昌則表示，無論是增加生鮮品，或是舉辦音樂祭，都是想和消費者溝通：「全聯不只是讓你買東西，還能讓你『過生活』。」對於已在零售流通業身經百戰的蔡篤昌而言，再輝煌的戰績，都只能「高興一下下」，因為組織永遠都必須面對新挑戰，然後設法超越。

這位落實改革的推手形容自己的角色就像一個「採礦者」，「不是因為全聯這座礦山裡沒有礦，所以來整頓，而是還有很多待挖掘的寶藏，所以我來點個燈，找出來，擦亮它們。」

蔡篤昌心目中的Super MVP

最好的員工一定對自己的工作充滿熱情，當你不喜歡這份工作，只是為了五斗米而折腰，看待事情的角度就會完全不同。

圖片來源 / Tzuhsun Hsu via flickr, CC licensed

2015/10/27「在全聯、7-11的夾縫中生存的祕密！靠賣米？」

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在全聯、7-11的夾縫中生存的祕密！靠賣米？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/27

2015-10-12 17:34  撰文 楊修 

當你認為便利商店和超市早已瓜分零售市場，扛著紅色招牌的美廉社卻在大街小巷攻城掠地，今年已成長逾60家店數，全台總計超過430家。

美廉社在零售通路業擁擠飽滿，群雄割據的紅海還能殺出一條血路，祕訣就是提供舊日柑仔店的便利，並維繫街頭巷尾的感情，做最好的「好厝邊」。

劃定方圓300公尺，滿足家庭日用品需求

美廉社的定位清晰，鎖定方圓300公尺內的家庭族群。美廉社總經理邱光隆分析，社區裡有許多老人、工作過於忙碌的上班族，平時不便到量販店採購。另外，以家庭常備的油鹽醋茶來說，許多人是迫於急需才跑到便利商店購買，否則消費者不需到超商去買小包裝、定價較高的日用品，而量販店又離家裡太遠，因此美廉社是有其市場需求存在。

想要在戰況激烈的零售通路存活下來，邱光隆必須極力精簡租金和人力成本。在選址上，他曾嘗試過租金較便宜的地下室店型，卻因為主力消費族群的年齡層較高，地下樓層反而造成客人行動不便，使得店員必須疲於奔命的替顧客搬運商品。這樣的失敗經驗也讓邱光隆學到一課。

另外，美廉社也透過販售自有品牌降低成本。以衛生紙為例，美廉社最初開店時只賣兩種品牌的衛生紙。在第一年開到10家分店後，就和其中一家廠商洽談代工美廉社的自有品牌。對廠商而言，由於在其他零售通路，競品眾多，在美廉社就只有一家競爭對手，因此可以創造高於其他通路的營業額。

獨家進口酒類和零食，累積忠誠顧客

2011年，美廉社終於損益打平，主要來自：1.自有品牌的銷量成長；2.開始釋出店內的廣告看板給供應商擺設廣告文宣，獲得額外收入；3.進口商品熱銷，特別是毛利高的外國啤酒。

不只是柴米油鹽等日用品，美廉社的產品差異化策略還包括進口啤酒和外國零食。藉由與外國廠商共同採購商品的方式，拿到進價低廉，但品質優良的進口啤酒，提供給消費者多款品項、不同酒精濃度的選擇，價錢卻還是可以和國產啤酒不相上下，因此吸引了不少忠實的消費者。他指出，當消費者喜歡你的商品，在其他地方找不到時，回頭率便增加，並且提高顧客黏著度。

靠著不起眼的「米」，拉近和消費者的距離

美廉社和其他零售通路最大的差別，就是與客人間更多了一份情感連結。怎麼建立呢？靠的是不起眼的「米」。米不僅是店裡的銷售主力，也是新客願意回頭光臨的重要原因。

相較於其他商店都是包裝米，美廉社有8款米品以散裝方式販賣，顧客能夠用手和嗅覺去確認米的狀況與品質，再決定是否購買。此外，當新的米品上架時，店員會在店裡以電鍋煮食，提供消費者現場試吃。邱光隆認為這樣的方式，更容易拉近與客人之間的距離，讓消費者在選購米的時候，有更進一步的主導權。

美廉社也針對不同的米品做促銷活動，客人也因此會去嘗試不同品項的米，增添飲食生活的樂趣與多元，這正是區隔出與其他通路商的產品差異化。而且散裝米一次購買量較小，平均顧客一到兩個禮拜就需要回頭添購，使消費者頻繁接觸美廉社，逐漸成為熟客。

邱光隆笑著分享，有次他將一位表現優異的店長拔擢為區經理，調離原本的分店。想不到卻在現場遭到一位常客破口大罵，直說他每天下午三點的固定行程，就是要來找這位店長聊天，不准總公司將他調走。也是因為看到了這件事，邱光隆知道進行會員制的時機成熟了。

會員的促銷活動不僅僅能夠累積點數獲得折扣，美廉社更推出消費集金幣的活動，提供給會員的獎品並非原本店內銷售的商品，而是像電風扇、炒鍋等等不在產品線上的加值獎品。希望給會員更多元的購物體驗。藉由不斷推陳出新的活動，目前美廉社的會員已經超過100萬人。

除了與顧客拉近距離，商品品質的穩定更是留住客人的重要關鍵。為了能夠持續掌握店內的產品狀況，邱光隆自己家裡吃的米、日用品大多是從美廉社買來的。唯有自己也是使用者，才能隨時針對產品狀況做即時調整，執行最靈活的經營策略。

「做零售很開心的關鍵在於，你今天在店裡做了一件事，立刻就會看到結果。這就是會讓你很興奮的一件事，也是其他行業做不到的。」

美廉社轉虧為盈3大關鍵

美廉社創立於2006年，經過6年時間，在2012年轉虧為盈。分析其原因，總經理邱光隆透過以下3種方式翻轉虧損：

攝影 / 賀大新

圖片提供 / 美廉社

首圖來源 / Wikipedia

邱光隆

1965年生，曾任萬客隆採購經理、大潤發採購部副總經理，投入零售通路業近20年。於2006年創立美廉社。

2015/2/7 「降價促銷 只會讓未來產品更難賣？」

降價促銷 只會讓未來產品更難賣？

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/2/2

2015-02-01 Web only  作者：經濟學人

 

圖片來源：flickr@Jason Hutchens CC by 2.0

專家表示，太常在成長停滯的市場促銷，是種高風險策略。

 

金融危機至今，消費性商品產業的表現出乎意料地好。企業在家鄉市場成長停滯之際，積極地朝新興市場拓展，成果亦十分豐碩；例如，2009年至今，聯合利華（Unilever）的銷售額就成長了超過25％。不過，這些企業已然遭逢困境。寶僑（Procter & Gamble）前一季銷售額下滑4％，利潤減少31％；聯合利華去年的銷售額亦下滑2.7％。

美元走強對這些企業不利，但高層人員表示，不管是在富有還是貧窮國家，銷售額皆呈現下滑。新興市場成長走緩，拉低了產品需求；另一方面，富有國家的消費者仍舊吝於花費。不過，能源及糧食價格下滑，可以為消費性商品企業帶來一次性的毛利刺激。這或許有助解譯，為何聯合利華2014年的銷售表現不佳，毛利卻能持續成長。

這也讓高層人員開始思考，是否該將成本下降省下的錢，用於降價促銷以帶動銷售。目前看來，它們已經開始這麼做了；市場研究公司IRI表示，過去一年，歐美的降價促銷活動已大幅增加。

專家表示，太常在成長停滯的市場促銷，是種高風險策略。這類折價的目的，是鼓勵消費者多買自家產品，希望他們成為忠實客戶以刺激銷量。但在家庭預算吃緊的情況下，消費者傾向於購買折價最多的產品；降價促銷很可能會拉低利潤，卻無益於未來銷售。

此外，還有其他長期問題得考慮。在消費者在乎品質的地區，常常折價的產品，容易被認為是品質不佳的產品。而在消費者在乎價格的地區，商品一旦回復原價，消費者就不會繼續購買。

如果促銷會帶來不良影響，至少還有廣告這個選擇。理論上，廣告有助提升產品的吸引力，又不會拉低產品的價值。但廣告也不一定有效，聯合利華的老闆波曼（Paul Polman）曾表示，社群網站廣告帶來的報酬，只有折價的三分之二。

出售成長停滯的部門，並投資於潛力更大的領域，可能會是更能獲利的策略。企業也已經開始這麼做了；過去幾個月內，寶僑出售了表現不佳的金頂電池業務，聯合利華也出售了幾項不再流行的食品品牌。（黃維德編譯）

©The Economist Newspaper Limited 2015

經濟學人英文原文

2014/9/9 「打一手零售好牌，行動商務這樣做！」

數位時代 

打一手零售好牌，行動商務這樣做！

快速銷售×個人忠誠×品牌深化，行動應用的普及，帶動電子商務新一波的成長，從網路賣家到實體零售業，從App開發到整合社群工具，全員衝刺中！

摘錄自：數位時代電子報                    2014/9/5

採訪．撰文／張嘉伶．李育璇　

「如果想要在電子商務消滅我，現在也許是最好機會！」網路家庭董事長詹宏志日前在一場演講中直言，越來越多消費者使用行動裝置購物，這件事極可能帶來「根本性的變化」，甚至讓電子商務產業一切重來。

根據雅虎奇摩於7月公布的「電子商務紫皮書」顯示，目前台灣單純使用個人電腦上網的網購者占42.7％，而其他57.3％的使用者則會透過多螢，包括手機、平板及個人電腦裝置進行瀏覽與消費。資策會「2013年行動購物調查」也指出，過去一年有57.1％的行動裝置持有者，有在行動裝置上購物的經驗。

行動商務全球都在發燒，以美國為例，商情雜誌《Internet Retailer》今年8月發布報告預估，美國2014年行動商務產值將跳增74％至590億美元，且行動商務在整體電子商務比重將達23％。而美國商務部的數字則顯示，美國電子商務市場今年第二季年增15.7％。中國研究機構艾瑞諮詢數字也指出，2013年中國行動購物在整個行動應用市場規模中占比達38.9％，居於首位，未來5年還將繼續擴大，預計到2017年行動購物占比將達到55％。

三大力量推動行動商務的快速成長：多元行動裝置普及與4G頻寬開通是其一。過去受限於電腦操作不易，消費族群多集中在20∼40歲區間，但現在從2歲到80歲都可以隨時滑一下的情況，自然開拓了消費族群的範圍。再來則是金流支付也越來越成熟。最後是在平台工具選擇變多的情況下，商家無法再像過去靠數量規模及價格取勝，必須深化客戶的忠誠度，因此許多平台商家一方面透過紅利積點機制創造回購率，也透過個人化的行動載具，創造更多的溝通接觸點。

詹宏志就表示，旗下集團網站的行動流量比例已達4成，消費者行為快速改變，顯示趨勢無法忽視。但面對複雜的未來，行動裝置將如何影響電子商務產業？「我還有很多困惑。」他說，業者開始利用行動裝置促進折價券銷售或經營消費者，這些模式不難理解，但他認為這些絕非行動商務的全貌，觀察重點應該在於，「使用行動裝置購物的消費者，是否產生根本性的行為變化？」行動裝置不只是代表新途徑，極有可能改變產業結構。

舊企業跨界、新應用誕生

今年行動電商可說是在各界引爆開來，玉山銀與中國騰訊集團的「財付通」合作推出QR Code行動付款，提供陸客來台觀光時可以使用此項購物服務，陸客滑手機也能買台灣貨。而中華電信則是結合8家銀行與30多家廠商，推出QR Code信用卡支付App，民眾只要掃瞄支援廠商商品的QR Code，就可以運用行動上網連線以信用卡付款。百貨賣場如京站時尚廣場也推出自己的App，期待能讓熟客「一滑就買」。

在《數位時代》今年所舉辦的「2014人氣賣家100強」評選中，就有近4成的賣家導入行動相關應用。今年拿下第四名的天藍小鋪，去年開始跨足行動電商，負責人陳曉婷就透露，目前有近2成的訂單來自與平台合作的App。

為了擔心網路賣家自行透過行動電商接觸熟客，目前各大電商平台業者也紛紛投入行動商務，包括雅虎奇摩、露天拍賣、7net、udn等平台。團購業者如GOMAJI、LiKer等，其他還有電信業者台灣大的myfone和遠傳的e書城等，以影片、鈴聲、音樂書籍為主要銷售項目，行動電商的服務可說是無遠弗屆，包括比價、導購、找商品、集優惠等各種面向，讓消費者隨時滑、隨時買。另外，也出現像是九易這樣，協助商家開發App賣場的新電商平台業者。

雅虎奇摩電子商務總經理王志仁觀察，行動購物族有三高：黏著度高、下單頻率高、消費金額高。雅虎奇摩拍賣的手機版網頁於2012年12月推出，半年之內業績就已經成長8倍，占整體營收的6％。雅虎奇摩超級商城的行動購物交易筆數一年成長達478％，下單筆數占整體的15％。而雅虎奇摩購物中心行動購物交易筆數一年成長超過3倍，下單筆數占整體的16％。

網路賣家若想要經營行動電商，勢必得加碼投資，其模式大致可分為三大塊：第一種是製作行動版網頁，第二種是建置App應用程式，第三種則是透過社群行銷，用手機閱讀訊息，導流至官網購物。

「手機版網頁跟原生App是一場傳統電商與新型態電商之爭。」九易宇軒行銷長李朝基比較說明，若只是將網站原封不動搬上手機，他覺得這樣並不夠，還是得有App才完整，「花錢買廣告導流，連結到手機版網頁，消費者瀏覽完之後，下次要讓這個消費者再回來，難度很高。」加上傳統通知優惠訊息的電子報開信率低到1％以下，幾乎無效。如果賣家可以透過自家的App推播，以30萬下載量的App而言，一小時回訪率若高達30％，等於有將近10萬名會員立即收到資訊。李朝基說，長期來看，App也比較容易建立忠誠客戶。

創造更多接觸點

除了賣場要成為什麼樣的形式之外，行動商務對零售業帶來最大的意義在於，由於可以跟社群工具串連，不僅有助快速導流量，更能創造交易之外的日常互動。

其中，Line在台灣就相當積極推動行動商務策略，一方面鼓勵商家開設官方帳號，另一方面自己也企圖將社群力轉化為商務力，形成新的行動購物平台。

從Line今年4月公布的官方帳號下載量排行榜來看，最早擁有官方帳號的樂天市集購物網拿下第一名，下載人數超過730萬人，其次是momo購物網，第三名的ASAP衝速最快，衣芙日系也有不錯的成績，雅虎奇摩購物中心也搶進前五，顯見行動商務的潛力。

達摩媒體執行長、最近剛出版《為何只有5％的人，網路開店賺到錢》一書的許景泰觀察，新型電商有個思維：小就是大、快速到位、即時分享，特別是目前買流量、找客戶的成本越來越高，如果能每天定期投放符合這群人喜好、受用的社群內容，就能聚集越來越多的粉絲，進而轉化為購買力。

8月底，Line就新推出「Line@生活圈」帳號，商家可將即時訊息傳給有加入該帳號的顧客，而顧客也能利用該店家帳號傳訊給店家進行即時互動，店家還可以同步打造「行動官網」。第一個在地商圈活動是與藝術活動「粉樂町」合作，導入60家包括餐飲、衣飾百貨、KTV、美容保養等各種類別商家，消費者只要加入指定活動店家的帳號，即可收到店家推播的專屬優惠。Line台灣區副總經理陶韻智指出，電子商務還很多創新的空間，行動商務會加速原來實體零售業進化的速度。

國立台灣科技大學管理學院特聘教授盧希鵬曾撰文分析，第一代電子商務重點在單向的銷售（machine to people），是一種現有通路的電子化，規則講求的是效率。行動應用普及後，講求的則是一種探索分享式的購物，不只是銷售產品，而是強調在互動分享後所產生的新機會，目的在於社會互動參與下的樂趣。他形容，過去電子商務是尋找新客戶的狩獵業，但現在變成是圈養老客戶的畜牧業，這正呼應了詹宏志所言的根本改變。

面對正在起步的行動商務，它是一個過程而非結果，不論是技術端或人際互動端，都有許多創新的可能，現在，該是行動的時刻了！

行動電商關鍵數字

2013年美國行動零售銷售額約342億美元，年增64％

2013年中國行動購物交易額約1,300億人民幣，年度成長率達到34％

2014年上半年台灣行動裝置持有率約6成，57.1％的行動裝置持有者有行動購物經驗

(更多精彩內容請見2014年9月號《數位時代》「行動商務這樣做！」，全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源：《數位時代》第244期)