2015/7/31 「找客戶不如搶訂戶」

NO.600

找客戶不如搶訂戶

9種方法打造自動延續的獲利模式

提到訂購模式，一般人可能會想到雲端服務、遊戲或是雜誌、媒體頻道。然而本書作者想要強調的是，無論你身處哪種行業，你都可以採取訂購模式。因為自動延續的訂戶是你的最佳客戶，也是你最佳的獲利模式。

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/7/31

作者：約翰．瓦里羅

 2015-07-29

原文書名

The Automatic Customer

Creating a Subscription Business in Any Industry

原文書特色

★暢銷作家Chris Guillebeau、Jay Baer 等好評推薦

★亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

作者簡介

約翰．瓦里羅（John Warrillow）

價值打造系統顧問公司（The Value Builder System）創辦人，教導私人企業提升價值的方法學。身兼作家、演說家、企業家及天使投資家。曾經在2004 年嘗試出售公司，卻被告知這家公司太過於依賴他個人，因此對其他人而言並不具備任何價值。瓦里羅設法重新塑造這家公司後，這家公司在 2008 年被一家股票上市公司購併，他並將自己運用的方法撰寫成《公司賺錢有這麼難嗎》一書（參見《大師輕鬆讀》NO.444 如何讓公司變成搶手貨）。畢業於加拿大女王大學。

其他作品

NO.444 如何讓公司變成搶手貨

譯者簡介

黃翫

畢業於東吳大學法律系，台灣大學國家發展研究所肄業；曾從事律師事務所法務、外商公司法務及科技業人力資源管理等工作，目前任職產物保險公司。喜好閱讀英文雜誌及小說，除藉此學習語文的應用，還可吸收外國思潮，開拓自己的眼界。

打造一畝自動灌溉的良田

提到訂購模式，一般人可能會想到雲端服務、遊戲或是雜誌、媒體頻道。然而本書作者想要強調的是，無論你身處哪種行業，你都可以採取訂購模式。因為自動延續的訂戶是你的最佳客戶，也是你最佳的獲利模式。

重複回購的客戶是你的重要營收命脈，這點無庸置疑。但是如果每次購買都是一次性的行為，代表你得反覆進行溝通、說服、銷售的過程，客戶也必須重新思考、選擇、購買。打造訂購商業模式是指顧客可以和你建立長期買賣關係，並在滿意的情況下以簡單的方式自動延續。你不必再向客戶重複銷售，就會自動產生業績──這不是很棒的事嗎？

而且更棒的是，透過科技的輔助加上巧妙創意，訂購模式現在已廣泛運用在各類產品和服務，即使它不能完全取代你現有的商業模式，你仍然可以局部或混合採用各種訂購模式，為你的公司創造自動持續回流的營收。

持續性收入不僅可以減輕經營壓力，也會使你的公司更具價值

在競爭者爭先恐後提出誘人的產品和服務下，顧客當然很精明，也很容易變心。你要如何留住老顧客呢？作者提出的答案很簡單，祕訣就是無論你在哪個產業，都要尋找及創造「自動化客戶」──也就是以妥善的服務讓客戶和你訂下「長期訂單」，讓他時間一到就自動續約、繳費。

作者約翰．瓦里羅雖然在先前的著作《公司賺錢有這麼難嗎》中，也曾經提及持續性收入對公司的重要性，但是在多年來更清楚明白持續性收入對於打造一間有價值、有賣相的公司有多重要後，他很懊惱當初沒有花半本書的篇幅來說明。

回顧他服務的企業客戶，他看見許多企業經營者在面對收購者時，會期待他們重視公司過去的成就，例如前一年的營收或是獲獎事蹟。然而事實上，實務經驗顯示精於計算的收購者在購買一家公司時只看一件事：未來持續獲利的能力。

將客戶轉化成訂戶，提升顧客的終身價值

1997年，瓦里羅剛開始創辦Warrillow ＆ Co.時總是入不敷出，這是一家調查研究公司，他們接受客戶委託進行各種研究調查並提出解決方案。因為每家公司問題不同，每個提案都要花很多時間，更慘的是無論有沒有成交，公司每個月固定開支就要10萬美金！

在這樣的經營壓力下，瓦里羅開始參考別家公司「將服務產品化」的做法，並嘗試把客戶轉為訂戶的可能性。最後，他們不再做一次性研究，而是提供資訊給訂閱客戶；停止向個別客戶提案，而是製作標準提案。結果，他們不必再等結案後60天收款，而是提早收取年費。他們甚至爭取到美國運通、蘋果、AT＆T、戴爾、谷歌、惠普等知名企業成為訂戶。

許多公司在進行行銷活動之前，都會花時間計算顧客的終身價值，以便算出自己有多少預算來爭取新顧客。訂購商業模式則更加強調不要再將每次往來看作單次的交易，而要看作是建立長久關係的開始，設法制定自動延續的銷售，便能大幅提升每位現有顧客的終身價值。

不要再懷疑你用不上這套方法，傳統花店、生活日用品都可以找出可行做法，只要你願意抛棄老舊的觀念，用全新的商業模式創造某種持續性收入，你就能擁有一畝自動灌溉的良田。

2015/7/31 「連亞馬遜和蘋果都相信，訂戶真的比客戶好」

連亞馬遜和蘋果都相信，訂戶真的比客戶好

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/7/31

像亞馬遜和蘋果等大公司，都忙著將自己轉型成訂購事業，因為他們了解訂戶比客戶好。研究明確顯示，當人們投資一項訂購時，他們就會被激勵去買更多以「值回票價」。這是會對你產生有利效果的絕佳情勢。

不論公司規模或所屬產業，基於以下8個充分理由，你的公司應該考慮訂購模式：

1訂戶會增加你事業的價值──他們比一次性客戶更有價值。當你擁有訂購商業模式時，你就能夠非常正確地預測未來可以賺多少利潤，甚至還預測這些估算有多可靠。你預測的未來收入來源，其在現在所具有的價值，會為你整體事業價值帶來溢價。

2訂購會清楚且明顯地增加你的客戶的終身價值──你建立了一份長期關係，這關係會鼓勵他們在未來和你進行更多交易。你不是要完成一筆29美元的交易，而是要建立一份可能產生數百甚至數千美元收入的長期關係。

3訂購對於需求的解決具有絕佳效果──因此你能更有效地推動你的營運。你將知道自己會擁有多少客戶，也能夠非常有效率地規畫你的存貨和員工配置。

4當你擁有一份訂購關係時，你可以問你的訂戶接下來他們想要什麼──這事實上給了你免費的市場研究。由於你們之間的關係其實是在持續進行中，你便可以即時追蹤你訂戶的喜好，然後使用這些資料來了解他們未來可能想要買什麼。你進駐到他們的腦袋和內心。

5透過訂購，你會自動收到人們付給你的費用，而且通常是預付──你的檔案裡面有他們的信用卡資料，因此你可以在預定收款日得到人們付給你的費用。你不用寄出發票然後等待30、60或甚至90天的付款。

6訂購會創造客戶的黏著性──他們很可能在未來和你進行更多交易，因為一切都會自動發生。若能很方便就享受到你提供的附加價值，通常代表他們會黏著你許多年。擁有忠誠的客戶是具有驚人價值的。

7訂戶往往買更多──因為他們定期和你互動，因此會接觸你的追加銷售和交叉銷售的促銷。他們每一次收到你的通訊或是收到他們所購買的商品，都是你向他們進行更多銷售的機會。

8訂購讓你的事業具有防衰退能力──你能夠創造穩定的持續性收入來源，它讓你遠離可能會出現的任何最嚴重衰退。

這些聽起來都不錯，但是轉移到訂購模式也有2個潛在缺點。它們是：

╳你從訂戶取得的收入是分攤在訂購期間，而非收到該筆收入的當月，這樣會嚴重減弱你的現金流。

╳要得到你的員工的認同，有時候會是一項挑戰。他們可能會抗拒轉移到新的做事方法。

花卉公司H.Bloom是訂購適用於各行各業的一個絕佳範例。H.Bloom根據不同訂購方案，每周、雙周或每月提供鮮切花卉給旅館、餐廳和水療館。H.Bloom不需要租用顯眼的零售空間來提醒客戶購買，反而是在一棟便宜的工業大樓中營運。也不像傳統花店每個月必須丟棄30%到50%的花卉，H.Bloom的報廢率低於2%。

傳統花店是向客戶進行一次性銷售，但H.Bloom對於每周送一束花收取29美元。如果H.Bloom讓客戶滿意維持3年（這機率很高，因為他們的流失率低於2%），這個每次29美元的銷售到了最後，會讓公司在3年期間產生4524美元的訂購收入。這就是訂購商業模式和自動化客戶真正的神奇和轉型威力所在。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.600找客戶不如搶訂戶】

2015/7/31 「做好長期訂購就是這麼重要」

編輯小語

做好長期訂購就是這麼重要

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/7/31

要提升你公司的賣相，最大因素就是公司在你這個老闆不在的狀況下，能夠經營到什麼程度。這是許多老闆的頭痛問題，他們都是自己事業的最佳業務員。而祕訣就是打造持續性收入，不需要每個月向客戶重複銷售，就會帶來業績。持續性收入會讓你的事業價值高出許多，而且經營的壓力也會比較小。

2015/7/31 「夏天最惱人的腋下臭汗症和腋下多汗症」

夏天最惱人的腋下臭汗症和腋下多汗症

摘錄自：健康e世界 電子報                              2015/7/30

臺大醫院皮膚部主治醫師/廖怡華《健康世界》

肉毒桿菌素的效果不是永久性的

要如何處理呢？主要的兩大重點就是保持腋下乾燥及減少腋下細菌數量。可以由腋下清潔、勤換汗濕的衣物做起，刮除腋毛也可減少細菌量。最簡易的方式則是使用體香劑來掩飾氣味，或使用含氯化鋁的止汗劑來阻塞汗腺出口，以減少汗液，通常在睡前為最佳的使用時機，因可使止汗劑有時間被充分吸收至汗腺。

另外具有殺菌效果的外用抗生素或消毒劑也可減少氣味的產生。因為小汗腺是受到交感神經製造的乙醯膽鹼刺激，使其分泌增加，而肉毒桿菌素可抑制神經末梢釋放乙醯膽鹼。因此若是純粹的腋下多汗症可施行腋下肉毒桿菌素多點真皮注射，可達到不錯的止汗效果，但肉毒桿菌素的效果不是永久性的，約六至九個月要再重複注射。

但因造成狐臭的大汗腺主要是受到另一種神經傳導物質腎上腺素的調控，所以肉毒桿菌素對大汗腺沒有直接抑制效果，而且原本腋下多汗症大量的汗液會沖刷掉大汗腺分泌物造成的異味，所以若合併腋下臭汗症問題的患者，在接受腋下肉毒桿菌素真皮注射後，雖然腋下多汗的問題改善了，有些人可能反而會加重狐臭異味的嚴重度。

但最近的研究也有正向的發現，肉毒桿菌素真皮注射對輕中度的狐臭有抑制效果，可能因汗液減少，腋下皮膚得以保持乾燥，細菌繁殖相對減少的緣故。

要選擇手術方式嗎？

但藥物的使用有其局限性，不具有完全清除腋下汗腺的效果，必須反覆持續的使用，較不方便，所以手術治療還是有其重要性，也是最有效的根除性治療。

腋下臭汗症或多汗症的手術方式有很多種，不論是採取電針燒灼、雷射、超音波抽脂、旋轉刀刮除或切除手術，其目的都是為了局部破壞腋下的大汗腺，以達到減少異味的結果，因此也不會有因破壞交感神經節而引發代償性多汗的問題。

要選擇何種手術方式則因個人需求而異，但手術的療效及復發率一定和汗腺的破壞程度相關。傳統的狐臭手術是在腋下最凹處延著腋下皺褶做一個梭形切除，再將周圍皮膚翻起，以目視的方式將皮膚內面的組織包括大小汗腺、毛囊等一一清除，最後再將修剪乾淨的皮膚覆蓋回腋下縫合，等候10 到14 天後拆除縫線。

此方法由於破壞較完全，治癒率最高，但相對在腋下留下的疤痕較長，且術後恢復期也較久，因此大多數人，特別是女性，會選擇使用旋轉刮刀微創一日手術的方式，在局部麻醉下於腋下打開約1 公分的傷口，將旋轉刮刀置入皮下，以來回反覆移動的方式將腋下汗腺刮除。

因為不是直接在目視下破壞汗腺，所以清除率不及傳統手術，特別是直接黏附於皮表的腺體顆粒，不易破壞完全，但整體而言，仍可達到一定的滿意程度，成為現在主流的手術方式。

不論採取傳統切除或微創旋轉刮刀的手術治療，剝離的腋下皮膚和底部組織之間的空隙，都必須以棉墊綁線及外部加壓的方式，固定數天，並要限制手臂舉高、提重物等活動，以避免手術早期併發症如腋下血腫及皮膚壞死等副作用的產生，對於開刀患者的術後生活照顧頗為不便。

現在則另有自費組織黏合膠的選擇，組織黏合膠的成分為人類的凝血酶（thrombin）及纖維蛋白原（fibrinogen），將其塗布於皮膚內面再按壓五分鐘，可使皮膚固定於底部組織，並可止血及減少血腫的發生，也可免除棉墊綁線之不舒適感，組織黏合膠約於一週後會被人體吸收。

汗腺刮除手術後期較常見的併發症則包括肥厚性疤痕、囊腫或粉刺的產生，發生率約2 ～ 3％。

大致來說，腋下臭汗症在醫療儀器及醫材的新發展下，已有較好的解決對策，可以減少術後併發症，縮短恢復期及增加美觀，但術後最好要預留兩週的時間讓傷口恢復完全。

（文章相關訊息請上健康世界ｅ學苑）

2015/7/31 「希望主管做出具體的指示」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管做出具體的指示

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/7/28

●不確定的指示下屬聽不到

最近，作風溫和的主管愈來愈多。即使是對下屬做下指示時，也會用拐彎抹角的語氣說：「我知道你很忙，如果可以的話請幫我做這個。」

然而，下屬卻完全不懂主管的客套，只會照字面解釋成「等自己有空的時候再幫主管做就行了，如果沒空也可以不必做」。聽在下屬耳中，那不是「指示」，而是「拜託」。這麼一來，就算下屬沒做到，也覺得不關自己的事。即使主管問：「上次拜託你那件事辦得怎麼樣了？」也會理直氣壯地回答：「因為我很忙，所以沒去做」。

下屬固然有錯，但主管的指示方式也有問題。讓下屬不由得認為「到底是非做不可的事，還是有空再做就好的事，主管說的話真難懂」。對於不確定的指示，只會站在對自己有利的立場解釋，這就是下屬的通病。

●對下屬做指示時的三大重點

做指示時有三個原則。第一是「明確指出目標」。所謂的目標，指的就是交件日期和對品質的要求。明確指出「到什麼時候為止，要做到何種程度」。

比方說，總務課長指示中堅社員製作內部員工用的ＩＤ卡使用手冊。這時，課長的指示就應該要是「請在下個月二十號前做出這次最新引進給員工使用的ＩＤ卡使用手冊。我希望看到的完成度，是連新進員工看了都能明白的東西。」

第二個原則是「指定做法」。關於做法的指定，必須配合下屬對工作的熟練度來決定。給新進員工自主思考或放手去做的範圍較小，對中堅或老手員工則頂多指示「至少要做到某某程度」即可，盡可能減少限制，給予他們較大的自由發揮空間。

以製作使用手冊這件事為例，當對方是中堅員工時，就不需限制太多，只要告訴他「包括目錄、章節和每一頁的字數等手冊內容，希望可以與上次做的會議室預約系統統一格式。至於其他內容就交給你決定了。」

最後，第三個原則是「做出正面、肯定的指示」。舉例來說，對負責製作使用手冊的下屬說「不要全都是文字」，就屬於「負面、否定的指示」。「不要做～」的否定指示，直覺上不易理解，接受指示的人很難將之轉換為實際行動。同樣的指示，肯定的說法會是「請多放一些圖片和圖解」，如此一來，該做什麼就很明確。

只要按照這些原則做出指示，相信下屬不會再抱怨「主管都不做出具體的指示」了。

附帶一提，對下屬做出指示時，最忌諱的就是「聽得懂我的意思嗎？」這句話。被主管這麼一說，大部分的下屬都會產生「主管在跩什麼啊」、「瞧不起人嗎」的不愉快感覺。

主管的本意或許只是想確認，並沒有惡意，聽在下屬耳中卻很刺耳。主管若想確認，建議可以用「到這邊為止有沒有不清楚的地方」之類的問法。

重點

下指示時勿忘以下三件事：「目標」（交件日期與對品質的要求）、「做法」（配合下屬的熟練度）、「肯定的表現方式」。

2015/7/30 「希望主管交付工作的範圍明確」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管交付工作的範圍明確

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/7/21

●下屬總把自己的職務範圍想得太狹窄

下屬會希望主管明確指出自己的職務範圍。若主管指定去做的工作不在自己認定的職務範圍內，下屬就會覺得麻煩。

事實上，這種麻煩事經常會發生，因為下屬總認為自己的職務範圍沒那麼大，主管卻正好相反，往往有擴大下屬職務範圍的傾向。會出現這種差異，是因為雙方站在不同立場的緣故。

舉例來說，大家可以想像一下棒球的守備。假設有份工作是「守備左外野」。身為下屬的球員對這份工作的定義多半是「從這裡到那裡屬於左外野的範圍，只要守好這裡就是我的工作」。相對來說，身為主管的教練則認為「為了避免左外野方向的球被擊中，你的工作是盡力做所有可能做到的事」。立場的不同，讓兩人之間的認同產生差異。

下屬的想法是「只想穩穩守住自己職務範圍」。對此，我無法一概而論地否定。可是，主管為了達到「贏得勝利」的目的，進而對下屬提出任何要求，這樣的立場我也不是不能理解。為了弭平雙方認同的差異，讓我們重新好好思考如何分配職務吧。

●不要按照業務內容區分，而是按照「目的」區分

用業務內容來區分，容易打出落在外野與內野之間模糊地帶的球。

比方說，一間公司的業務部門分成兩個課，各自有一位業務助理。若按照業務內容區分職務，Ａ小姐負責的就是「與第一課相關的工作」，Ｂ小姐的則是「與第二課相關的工作」。在這樣的狀況下，當所有業務員都出門跑業務時，突然有位新客戶打電話來詢問業務事宜。這時，接電話的不管是Ａ小姐還是Ｂ小姐，兩人或許都會產生「這是我的工作嗎？」的疑問。因為，她們不知道這位新客戶的業務該由哪一課負責。

那麼，若是下面這樣的情形呢？不以業務內容區分職務，而是以業務目的來區分。如此一來，Ａ小姐的職務成了「支援一切能幫助第一課提高業績的工作」，Ｂ小姐則是「支援一切能幫助第二課提高業績的工作」。只要能達到上述目的的工作，就在她們各自的職責範圍內。

試著回頭想想剛才那通電話吧。這位新客戶可能帶來的新合約，無論對Ａ小姐或對Ｂ小姐而言，都有可能幫助自己所屬部門提高業績。這麼一想，必然就會認同那是「自己的工作」了。

在某種情形下，這種區分工作的方式或許會造成兩位業助搶工作的事態。可是，那並不完全是壞事。與其讓職務落在模糊地帶，不如由某人搶先擊出好球。

對下屬而言，或許比較希望清楚區分職責所在吧。那樣不但自己該做的工作很明確，也不用思考太多。

然而，訓練員工一邊思考目的一邊工作是很重要的。請讓下屬們從「為了讓團隊贏得勝利，自己能做什麼？」開始思考吧。

所謂的職務分配，說起來本就是這麼回事。同時也別忘了，當下屬願意主動拓展自身業務範圍時，主管該做的是給予高度評價，引導下屬思考如何擴大自己的職務，這樣對團隊才有好處。

重點

以目的決定如何區分職務。

對主動拓展業務範圍的下屬給予高度評價。

2015/7/30「Dr. Wang怎麼說：有病是你的錯？病是你吸引而來的？」

不開心,當然會生病  

Dr. Wang怎麼說：有病是你的錯？病是你吸引而來的？

摘錄自：商周新生活情報 電子報 ~ 不開心,當然會生病   2015/7/23

很多人看了《祕密》，或是閱讀了一些身心靈書籍之後，可能會因為書上說「你創造你的實

相」，會得到「有病是我的錯」、「這一切都是我吸引而來」的結論。但是事實真是如此嗎？

其實事件本身並沒有分好或壞，就是中立、「如是」（what is）而已。而我們的心智會透過三個問題來評斷一件事情：「發生了什麼事情？」、「這件事對我有什麼意義？」、「我該如何反應？」，以上的過程會在電光石火的瞬間完成，然後得到一個好或壞的結論。當你用一個不平衡的角度來評斷身邊發生的任何事件時，你也同時讓你的自律神經失去了平衡，間接造就了疾病產生的可能性。

有些人可能會說，「一切都是我吸引而來的」的想法是在怪罪受害者，一個「不好」的事件發生在一個「無辜的受害者」本身，更是一個非常不成熟、老舊且過時的想法。事實上，從來就沒有「不好」的事情，更沒有「受害者」。

我再次強調，事件本身並沒有分好或壞，就是「如是」而已，在深層的宇宙意識中，存在著我們所不知道的隱藏秩序。

你的信念與價值觀會決定你面對任何事件發生時所「選擇」的情緒，不管我們做了什麼選擇，都是因為我們認為當下選擇所帶來的好處多過它所帶來的壞處，否則我們不可能做出這樣的選擇。但是大部分人並不了解這樣的機制，因而產生了負面的情緒，對現實產生了抗拒，甚至演變成疾病。

當我們出自於本能去抗拒這個現實時，我們會因為鑽牛角尖而感到心情很糟，然後走不出這個死胡同；可是當我們了解到這一切都只是平衡、只是我們能力範圍所及的事時，我們會來到一個充滿愛與感恩的狀態，你會單純地「活著」，並且因為感受到自己是宇宙的一部分而感恩，身體自然也會很容易恢復到健康的狀態。

所以從這個角度來說，疾病並不是不好、並非是壞事，它是一個帶著警訊的信差。任何一個症狀的存在，我們都可以把它當作學習如何平衡自己內在與外在的機會；我們可以把它當成一份禮物，看看它到底要傳達什麼訊息給你，來讓你的生命變得更美好。

疾病並不是要來毀滅我們的恐怖惡魔或詛咒，而是一個幫助我們取得情緒平衡，讓我們重新看待人生，具有極高價值的生命機制。

2015/7/29 「希望主管設定合理的目標」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管設定合理的目標

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/7/14

●令下屬煩惱的目標設定

迎接新年度開始，必須先面對設定次年度個人目標的時期。這件事往往為下屬們帶來壓力。

站在下屬的角度，「就算叫我們自己設定目標，結果主管還不是會『多說一句』，硬是無視現狀，強迫我們接受難以達成的目標」，這樣的情況往往令下屬們對工作目標懷有不滿。因此，下屬們一定會「希望主管設定適度的目標」，另一方面，站在主管的立場卻無法如下屬所願。

這是因為，下屬所認為的「適度的目標」，在管理職眼中卻是標準過低。下屬追求的是符合現狀，不易出錯的目標，公司追求的則是更高的目標業績。而做為管理職，不得不接受公司追求的目標。這麼一來，問題就在於如何使下屬認同較高的目標。

●提高下屬對目標的認同感

比起團隊目標，下屬更在意個人目標。即使要他們多關心團隊的業績數字，說到底，每個人最在意的還是與自己有關的事。這麼一來，如何提高下屬對個人目標的認同，是一件很重要的事。因此，讓下屬自行設定目標是最好的作法。

要注意的是，這裡有個訣竅。毫無限制地讓下屬自行設定個人目標，下屬很容易因安於現狀而做出安全範圍內的目標。為了避免這種情形，可事前提示下屬目標方針。

換句話說，先讓下屬知道最適合他的目標高度。不只是提出對主管有利的狹隘觀點，而是從更大的觀點做出提示。

比方說，「現在公司正面臨業績無法提昇的困境，想要增加獲利，必須削減十％的成本。負責進貨的本部門，也就背負起公司削減十％成本的期待。你是採購材料的小組長，一定要趁此機會發揮實力。還有，以你的資歷，必須要能做到『成為部門中心人物，對業績做出實際貢獻』。希望你在設定個人目標時，能將以上幾點放在心上。」就像這樣，在下屬做目標設定時為他指點出大方針，自然而然引導下屬提高對目標的認同感。

不過，儘管對下屬提出設定目標時的大方針，也無法保證下屬設定的目標一定符合公司期望的等級。當下屬將目標設定得太低時，主管必須約下屬面談。以下是面談的方法。

不要期待面談一次就能得出結論。先聽聽下屬的說法，站在下屬的角度，理解對方為什麼設定這樣的目標。聽過之後，再向下屬說明部門現狀，公司的立場和部門的立場，以及身為主管的你對下屬的期許。藉由開誠布公的懇談，弭平雙方觀念上的落差。

此外，不可單方面逼迫對方接受自己的想法，最重要的是展現出和下屬一起找出適切目標的態度。鍥而不捨地談出雙方都能接受的結論。

最終得出的結論，應該會比下屬當初設定的目標高度更高。就結果而言，可說還是無法滿足下屬「希望主管設定適度目標」的願望。

可是，這也是無可奈何的事。讓下屬認同目標，引導下屬做出高於當初設定的目標，這才是主管該做的事。

重點

必須讓下屬認同設定的目標。

設定前提供目標方針，設定後抱持同理心詢問原因，用這樣的方式引導。