領導
主管最重要的工作：走動式管理 ！走出辦公室，問題的解答就在第一線
摘錄自：經理人 每日學管理 電子報
2015/8/28
2015-08-17 10:44 整理‧撰文 陳清稱
管理大師湯姆‧畢德士（Tom
Peters）指出，最好的競爭分析，往往來自公司的第一線員工、顧客（客戶）與市場。而主管要做的就是，走出辦公室、走入現場，了解員工正在做的事、深入觀察客戶與市場需求，避免自囚於辦公室中，成為與現實脫節的領導人。
「走動式管理」（MBWA，Management by Walking Around）並沒有艱深的管理理論或技巧，更不是監督或干預員工工作，而是需要主管空出時間、離開座位，願意去傾聽員工、客戶的想法和困難，發掘出真正的問題，提供教導與協助，並且將之列入日常工作之一。
企業案例1：豐田汽車（Toyota）
「你去過現場了嗎？」
在豐田（Toyota）有所謂的「現場、現物、現實」三現主義，意即實際到工作現場走一趟，運用現場實物思考，進而掌握真實的狀況。因此，每當豐田主管遇到下屬反映問題時，劈頭就會問對方：「你去過現場了嗎？」
前社長豐田英二某次到海外視察新廠推出的新車款時，當其他高階主管還在員工餐廳慢慢用餐時、當合作方通用汽車（GM）的代表都在會議室邊看資料邊討論時，他一心只想趕快去到廠房，聆聽工作人員的說明，還會親切地與他們逐一握手說：「辛苦你了。」「謝謝你這麼努力。」
企業案例2：全錄（Xerox）
「聚焦500大客戶」計畫
在2001年接任執行長時，安‧穆凱（Anne Mulcahy；已於2009年退休）面對的全錄負債190億美元，股價較前一年跌90%。她面臨的最大危機之一是：高階主管與重要客戶毫無接觸。
為此，她發起了「聚焦500」計畫：找出公司前500大客戶，每個客戶都指定至少一名高階主管負責聯繫，連財務長與法務長也必須參與；每天都由一位高階主管輪值客服部門總指揮，負責處理當天的每一通客訴電話。
儘管此舉使得全錄的客戶服務部成為全球成本最高的客服單位，卻增加了高階主管接觸「公司命脈——客戶的機會，讓公司的決策更貼近客戶的需求。6年後，全錄負債減少一半，股票上漲4倍。
企業案例3：麥肯錫（McKinsey）
訪談客戶，找出病灶
日本管理大師大前研一曾任職於顧問公司麥肯錫，他指出，為了協助找出問題的真正原因，顧問經常會前往客戶的工作現場做訪談，直接從第一線業務員口中了解現況。
訪談前，他會先調查各個業務員的業績；進入訪談階段時，他會安排3人一組坐在正對面，業績從好到不好分別坐在右側、中間和左側。當大前提問，「你怎麼銷售產品？」就可以從對方的回話中，找出一些端倪：業績差的人往往會抱怨產品不良，滔滔不絕說出商品賣不出去的理由；頂尖業務員多半不會找藉口，懂得如何臨機應變，化解顧客不滿。
大前強調，只有透過現場訪談，才能讓業績的好壞無所遁形。
為什麼要到「現場」？因為主管們掌握到的消息，可能不是「真相」
《資訊焦慮2》（暫譯，英文書名為《Information
Anxiety 2》）作者理查‧伍爾曼（Richard
Wurman）指出，組織裡造成下情無法上達的原因有兩個：
1.大多數主管都不喜歡部屬報告壞消息；
2.高層主管為了維持自己的權威，認為「主管應與員工保持距離」，導致從基層傳來的資訊都被消音、攔截或隱匿不報。
即使工作現場發生重大問題，等到訊息從第一線層層上傳到最高階領導人耳裡時，真相往往已經遭到掩蓋或扭曲。
《學會圖解的第一本書》作者久恆啟一，將這個現象畫成下圖：
聽真話、走基層，戒除掉「執行長病」
既然到現場走動如此重要，大多數主管之所以很少做到，難道只是因為忙到走不開座位嗎？這又與主管如何看待自己，以及旁人如何看待他有關。
《執行力》一書指出，企業領導人常犯的毛病之一就是，自以為站在山頂上，只負責思考策略與願景，把「麻煩事」都交給底下的人去執行。如同球隊總教練將所有時間花在規畫球隊的未來願景，卻將真正的教練工作（例如：觀察球員上場表現、傳授經驗等事項）都交給助理。
哈佛商學院（Harvard
Business School）企管研究所資深講師史蒂芬‧寇夫曼（Stephen
Kaufman）則指出，當員工從金字塔底層向上晉升至頂端（執行長）後，改變的不只是身分，同事對待你的方式與態度，將有別於以往，你可能再也聽不到肺腑之言；員工也會把你的提問視為命令，絞盡腦汁不讓你聽到壞消息。
而當周遭的人都只說你想聽的話，執行長就像裹在一顆繭裡頭，很難認清公司到底面臨了哪些問題。寇夫曼將這種症狀稱為「執行長病」，他提出了兩個根除辦法：
１傾聽「家人」意見：
與家人相處，最能讓人迅速有效地回到現實：「擁有響亮頭銜和大辦公室的執行長，在家裡也只不過是個負責倒垃圾的老爸。」寇夫曼指出，與家人互動最能挫挫執行長不可一世的銳氣，明白自己也曾是金字塔底層員工之一，甚至容許同事跟自己唱反調。
２親近「第一線」員工：
這個做法看似簡單，好像只要走出辦公室，到現場跟員工聊一聊就好。然而，並非每個主管都能掌握訣竅，用錯方法反而會自食惡果。例如，雖然人去到了現場，卻總是眉頭緊皺、行色匆匆，根本沒跟同事打招呼，只會加深員工的反感。
就像剛開始練習某項運動一般，把走動式管理做到位並非一蹴可幾。寇夫曼提醒，「主管必須步步為營，透過不斷演練來學習。」一旦經常做，養成了習慣，不但可以成為更加「耳聰目明」的主管，增強自己的視野與判斷力，與員工的關係也會更為互信、緊密。
本文出自於《經理人月刊》2015年8月號特別企畫：
《向頂尖顧問BCG學策略思考》
期數:129
出版日期：2015-08-01
出版社:巨思文化
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