破解組織潛規則，為什麼Google員工能領高薪？
摘錄自：天下雜誌電子報
2013/12/3
2013-11-25大塊文化 作者：雷伊．費斯曼,提姆．蘇利文
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| 圖片來源：www.flickr.com/photos/thomashawk/84295294/ |
Gmail系統能問世，正是因為Google不聘用不花心思的機器人。這家公司聘請非常聰明的人來解決非常艱難的工程問題，然後允許他們挪出大量的工作時間自行運用（二○％的工時，或是每週一天），寄望他們會做出有意思的成果。
為了擴大事業規模、成就某些願景，人們創造組織；被組織的使命感（以及薪水）激勵，我們加入組織。
可是，一旦真進入某家公司，卻往往要面對開不完的會議、寫不完的報告，部門之間彼此牽制，管理者目標不明確…...這一切令人喪志之事，日復一日在辦公室的小隔間裡上演。
顯然，這絕非所有組織開創時的初衷。那麼，組織到底哪裡出了錯？
當事人，請過來見見代理人
許多組織面對的挑戰，都是一個簡單問題的必然結果：你要如何才能讓別人去做你希望他們做的事？千年來，聰明的老闆們已經學到，若要激勵員工，付出多少，你就得到多少；重點就在於誘因。
在設計誘因時達成正確的取捨（以及瞭解你實際上付錢買了什麼），既是藝術也是科學，是每位成功老闆與每個成功組織背後的支持力量。企業主和經理人設計出強激勵制度（high-powered incentives），亦即根據績效敘薪，以鞭策員工更努力工作；但這樣的制度可能出現偏差，比方說，刺激員工盡快把不良貸款貸放出門（房貸危機就是這麼來的）。
如果你是企業主或經理人，你無法時時刻刻緊盯每個人，要如何才能確認手下的經理人已努力把錢賺進來，而且是賺進你的口袋裡？如果你是中階經理人，又如何能確定員工做了他們應該要做的事？這股焦慮在組織裡從上而下流竄到每一個層級，流入每一個部門。
多點豐碩成果，少些瞞上欺下
經濟學家說這是所謂的代理問題（the principal-agent problem）：希望看到事情做好與實際動手做事的是不同的兩群人，要把這兩群人的利益調整到一致。
這個問題始於企業主（也就是當事人）想要創造利潤，而他們聘用的執行長（也就是代理人）則代表他們去賺錢。回過頭去，執行長也需要去鼓舞他的代理人（也就是部門經理），依此類推，便推演出依照組織圖而構成的層層相連代理關係，一路往下及於店長和店員。
激勵員工最明顯的方法，就是付錢給他們。自亨利•福特（Henry Ford）在密西根高地公園（Highland Park）廠裡裝設第一條以輸送帶為基礎的裝配線之後，他很快便發現，即便線上作業員越來越熟悉流程，也越來越有經驗，但產能仍大致相同。為何如此？因為他們痛恨無聊、重複的工作。
福特的創新解決方案撼動了世界。他在一九一二年一月首先引進日薪五美元的新制，這是很激進的解決方案，更對同業造成嚴重干擾。
福特發現，高地公園廠的勞工加薪前日薪二•三美元，僅和附近工廠一樣，但裝配線的工作會讓人的心智嚴重僵化。藉由加薪超過兩倍，讓三班制的作業員日領五美元，福特激勵員工帶著熱情上線工作，不管有多無聊、多不愉快，都能撐過每天的苦工。他給的薪資太高，員工太難放棄。
事實上，福特日後談到：「付給三班制員工五美元的日薪，是我們最棒的成本精簡行動之一。」福特得到的成果是，受過訓練的員工生產力提高了，留任率也改善了（但留任率到一九一六年時已經下滑了，因為其他工廠的薪資也開始追上福特車廠）。
福特找到了經濟學家口中的效率工資（efficiency wage）：高於市場水準的薪資，搭配可能遭辭退的威脅，可激發出絕佳的激勵效果。他也體會到，在付出慷慨薪資的同時，必須搭配監督員工的工作情形。福特竭盡全力，掃除無法抗拒誘惑的道德低下員工，而這些誘惑，正是高薪會帶來的必然後果：酗酒與足以引發道德淪喪的其他行為。他聘用了兩百名偵探（他們隸屬於社會部門〔Sociological Department〕），以監控員工私生活的每一面。
那誰來監控監督者？社會部門的偵探同樣也賺得高薪，誰能確認他們遵循「簡約、潔淨、清明、家庭價值以及一般性的良好道德」，一如線上作業員所背負的期待？這又是每個組織都會面臨的另一種取捨。負責監督員工的部門與職位會不斷擴充增加。
一旦你擁有一個組織，就會像古早時候的法貝樂（Fabergé）洗髮精電視廣告一樣：一位女士很滿意這個品牌的洗髮精，大力推薦給兩個朋友，而這兩個朋友又再告訴兩個朋友，他們又說給兩個朋友聽，「依此類推，綿延不絕……」這位女士的身影也不斷地在螢幕上複製又複製。
填過差旅費和公關費表格的人，都很熟悉薪資監督這回事。差旅公關費用，是讓員工能向公司提出補償要求，索回為了公事而先支付的相關成本：搭飛機去參加會議的機票、宴請客戶的餐費、去市中心參加活動的計程車費。最普遍的做法是（不同公司有不同的追蹤費用方法），員工先支付費用，再填報表格送出（或請助理填妥送出），好把錢拿回來。這要做很多複印和編纂收據的工作，並解釋各種不同的交易，說明現場有哪些人、討論了哪些議題，還要面對各成本中心的查核。等你拿到裝在信封裡的費用，你會覺得公司為了確認這二十美元費用的合理性，大概花了一萬美元設置各道制衡關卡。
機器人是完美員工？
以福特來說，完美的員工可能是機器人。機器人不酗酒也不怠工，它們不用小歇、不會招待客戶享用昂貴的晚宴，它們也不需要監督，只要花點維修費就行了（當然，這時候你就需要負責維修機器人的人員，那又回到誘因與監督的老問題上了。但這已離題了）。
問題是機器人不會創新，它們只會日復一日地重複同樣的工作，永不言倦。機器人不會發明內燃機，也不會開發Gmail。
Gmail系統能問世，正是因為Google不聘用不花心思的機器人。這家公司聘請非常聰明的人來解決非常艱難的工程問題，然後允許他們挪出大量的工作時間自行運用（二○％的工時，或是每週一天），寄望他們會做出有意思的成果；或者更重要的，能讓公司獲利。換言之，Google反趨勢而行，不去監督員工的一舉一動。這麼做可帶來報酬：在Google的新產品中，有五○％（包括AdSense和Gmail）正是出於這套允許員工挪用時間從事獨立創意工作的政策。
即便是Google這樣的大企業，同樣適用種瓜得瓜、種豆得豆的原則，不問結果是好是壞（或者兩者皆有）。
顯然，Google付出大量的時間、金錢和努力，聘用聰明、有創意的工程師；這些人熱愛Google的業務帶來的各種挑戰。而這家公司也得付出代價留住他們，同時要讓他們心滿意足。
Google的園區綠意盎然，是工作的好地方。據說這裡的便利設施包括餐廳、點心室、按摩沙龍、員工有了新生兒之後可領取價值五百美元的外帶食物、健身房、語言課程、洗衣服務、接駁公車、機車，為早已非常慷慨的矽谷企業立下新的標竿。
以創新之名而犧牲的生產效率成本高昂，能創新的人才更是昂貴。
Google的工程師大致上身價越來越高，因為矽谷有太多科技公司想方設法要挖角。儘管福利優渥，Google仍流失了人才。誘因大致上都是金錢。
技能高超的工程師若能及早進入前途似錦但目前仍屬私人股權所有的企業，薪酬配套方案中很可能至少會包括某些股票選擇權，這些證券的價值在日後有機會一飛沖天。比方說，臉書（Facebook）的首次公開發行（IPO）雖然欲振乏力，但其目前的預估值也大約有四百億美元。就算只分到一點餅乾屑，都是很大一筆錢。
臉書第一次挖Google的牆腳時，Google放手讓這些工程師走人，沒有提出任何反制條件。他們的想法是，如果工程師這麼貪圖利益，為錢離開全世界最棒的公司；那，請自便吧。但員工投身敵營確實傷害了Google，影響了生產力，也導致專案偏離正軌。因此為了努力止血，Google提出了鉅額的反跳槽條件。但即便如此優惠，也未必永遠有效。
例如在二○一○年秋天，據說有位高薪工程師得到的反跳槽條件包括加薪一五％，還領到五十萬美元的分紅，但此人還是被臉書收買了。Google最近一次出手，拿出了價值三百五十萬美元的限制性股票，對象是一位很重要的工程師，過去在雅虎（Yahoo）以及蘋果（Apple）同樣戰功彪炳（工程師留下來了，但把他的分紅數字洩漏給媒體，此人後來被找了出來，也被開除了）。
要解決這個問題很簡單，但也很昂貴：你只要口袋夠深，就可以加入戰局。
但事情不會這樣就結束：請記住，種瓜得瓜，種豆得豆。當Google為了留人而掏出重金（也確實達成目的了），不啻是對其他員工釋放出明確的信號。如果你想得到大幅加薪，那就先拿到臉書開的條件，之後我們就會提出反制條件。Google也因為員工的擾亂行情和背叛不忠，付出了代價。
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