2015/10/6「一味地模仿別人，是經營企業中最危險的事情」

組織管理

一味地模仿別人，是經營企業中最危險的事情

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/2

2015-09-11 18:05  整理・撰文 陳書榕 

宅急便（雅瑪多運輸）在二戰前已經是日本最大的運輸公司，但在戰後卻無法突破經營窘境，經營狀況逐日往下，當時創始人小倉康臣的兒子小倉康男進入經營體系之後，毅然決然放棄大宗貨運，進而挑戰政府所經營郵務包裹的壟斷市場，最後打造出亞洲運輸業龍頭－黑貓宅急便，進而改變了日本人的生活型態與產業經營方式。

經營宅急便的歷程中，小倉經歷過產業轉型陣痛、甚至不惜跟政府中央機關槓上，只為爭取經營者的權利，也因為他的堅持與創新精神，使得黑貓宅急便在運輸業的地位屹立不搖。小倉對於經營者有自己的一套哲學，在《送到家門口的經營學》中，他特別提出十個（本文合併整理為七個）經營者應該要有的特質與態度，檢視自己的經營DNA :

1.理性思考

對經營者來說，最重要的條件就是擁有理性思考的能力。經營有各種面向，每個層面都必須作好計畫，制定計劃前，則必須對未來做出預測，對事情的走勢掌握到哪裡，就表示經營者對於事件的變數考慮有多深，這不僅考驗經營者對於事業經營的成敗與否，也考驗經營者的威信。

宅急便剛開始的時候，所有人都看衰宅急便會失敗，他們都認為這種運輸方法效率不彰，勢必會帶來虧損，但仔細想想，旁人的這種推測，真的是一點根據也沒有。

小倉進一步解釋，一般人細想之後會發現，宅急便的收支情況只有計算一天的配車成本，所有支出都是固定的，也因此關鍵在於收入，一天可以拿到多少包裹成為盈利關鍵。那麼，只要仔細計算包裹密度（人口Ｘ需求＝包裹密度），就會知道首年一定是虧損狀態（事實上宅急便到第五年才轉虧為盈）。

但沒想到，仍然有35間公司沒有理性分析過宅急便成功的原因，就貿貿然的投資、最終仍然無法抵抗虧損、賠錢收場，小倉表示，一味地模仿別人、被情感左右的經營者，是無法從頭到尾推敲出經營的來龍去脈，也是經營企業中最危險的事情。

2.透析時代趨勢

企業是具有社會性的存在，因此小倉認為，經營者必須密切的知道社會潮流的去向，知道流行的旋風從何吹起、又將吹往何處。正如宅急便成立的年代，日本正興起流通革命，實現了連結大量生產、大量消費跟大量流通的可能；緊接著下個十年，日本人的生活逐漸走出二戰陰影，開始變得富裕並且重視休閒、文化消費，宅急便更因此乘風而起。

來到了現代，因為資訊系統的發展，使得國家跟經濟的疆界都越來越模糊，小倉認為敵人會從意想不到的地方竄出，經營者要更懂得掌握時代的脈動。

3.戰略式思考模式

小蒼表示，凡事都是一體兩面，減少員工可以降低人事支出，但生產力也會隨之下降；相反的增加人手戰鬥力就會提升，但是開銷也會變大，畢竟成本跟服務是一體兩面的事情，魚與熊掌都不可兼得。也因此經營者面對眼前的局勢，得列出重點的優先順序，是極需要戰略性的戰鬥能力，經營之路將會有這種不斷對立的問題出現，無論如何選擇，都會對未來的經營造成影響，這也在在的考驗經營者能否做出正確的決定。

4.主動出擊的經營姿態

小倉認為，防守經營的經典代表，就是靠財團或政治家「護航」的經營模式，追求穩定的經營者，可能覺得後頭有人撐腰就萬無一失了，不過一旦有強勁的對手出現，這樣的經營者非常有可能一敗塗地。

舉例而言，日本東京－北海道的航空事業，一直以來都是由歷史悠久的三間公司負責，因為這條線的旅客眾多，一直都是他們的搖錢樹，泰半時間這三間航空公司都只需要坐享其成就可以了。但沒想到有一天突然出現一間，只需要半價就能提供同等服務的新貨運公司，一時之間讓這三間公司嚇得驚慌失措。

小蒼說，仔細觀察就會知道，其實這北海道航線因為運費高昂、顧客逐漸棄直達、尋求轉運的問題已經很久了，但這三間公司卻一直以來都沒有看清楚市場上的運費競爭，導致在競爭者一出現之後，就立刻被市場淘汰了。

回過頭來看宅急便，一直以來都有人說宅急便快倒了，但時至今日卻屹立不搖的原因在於宅急便不斷推陳出新，更新舊有服務，小倉強調，經營者一定要一直保持著「創業家精神」，因為企業在成長的同時，也在衰老，若不加緊腳步往前進，那就很容易被後浪瞬間取代。

5.不靠政府，自立自強

小倉說，政府存在的目的就是要為了增進國民利益而工作，但在宅急便為了要拓大配送網絡、提出證照申請時，這些官僚為了保障既得利益者的權利而拒絕，讓他大為光火。

小倉表示，當時這群官僚自以為他們握有調整市場供需、決定是否有要頒發證照的決定權，對於這些汲汲營營緊抓權力的人，小倉認為，除了卑鄙之外，實在沒有更適合形容的詞彙了。

當時宅急便要拓展業務的案子被擱置了五到六年之久，中間不乏有人建議「去拜託政治家吧」，小倉卻堅決不願委託任何政治家，因為他認為當時也有同行在拜託運輸省（掌管流通業務的中央主管機關），別讓宅急便的申請通過，若當他也去找政治家向運輸省施壓，到時候就有可能提出各退一步的折衷方案，對他們來說一點也沒有用。因此小倉當時直接提出行政訴訟，捍衛自己的權益，最終也取得勝利。

小倉認為，當企業規模越來越大，來拜託、或要求捐款的人就會越來越多，經營者要明辨自己的定位，對於辦不到的事情，就要勇敢拒絕，對於政府提出的不合理要求與態度，也要勇敢地靠自己，選擇正道捍衛自己的權利。

6.公私費用劃清界線

說起來是小事，但對經營者來說，原本可以用公款應付的內部應酬，若能用自己的錢付費會更加理想。

小倉指出，日本經常有應酬場合，舉凡慰勞部屬、會議結束後跟同事一起去聚餐，通常都可以請公款支出，但小倉強調，若領導者也如此做的話，很容易讓部屬咨意的任取任拿，但要鼓勵公司的經理人這樣做，就得大幅提高他們的薪資才行，讓經理人拿到自己該拿的酬勞，畢竟若請部下喝酒時，連這些人都沒辦法自掏腰包的請客，就很難得到員工發自內心的尊敬。

7.高道德標準

對於小倉而言，一間好企業，就必須擁有高度的倫理道德觀價值才行。或許有些人認為企業的目的就是營利，能獲利的才是好公司，也因此在這個前提下，很容易犧牲掉倫理道德觀念。

但小倉提出了另外一個角度，他認為企業的目的應該朝永續經營邁進，企業的存在具有社會性的意義，當企業能夠充分利用土地或機械這些資本，為所屬的土地提供財貨或服務，以達到維持國民生活的責任，再進一步就是藉由提供該地居民工作機會、維持居民生活。

簡言之，小倉認為企業有取之於社會、用之於社會的責任，也因此宅急便禁止所有內部交易、企業政治獻金、招待或禮物往來，反而更著力於發展環境保育議題。

圖片來源：Wiki 

《送到家門口的經營學：宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA》

ISBN: 9789862484746

出版社: 寶鼎