新手主管的快速成長學：找對的人做對的事
摘錄自：Cheers雜誌電子報 2014/10/2
2011-10
天下雜誌出版
作者：郭特利
不管我事先怎麼規劃和準備，眼前的任務，仍然明顯超越我的專業範圍。此刻，我該怎麼面對？以前靠我一個人就能扛起所有業務，但現在既然承認能力不足，我就得找到對的人來幫我。
每個人在職涯中都希望往上爬，但依照管理學著名的「彼得原理」（Peter Principle），在登峰的道路上，我們一定會碰到能力瓶頸，甚至一時間，不管怎麼做，就是無法勝任眼前工作的要求。這時候該怎麼辦？事實上，我一開始接手奧圖碼，面臨的就是這種處境。
進入奧圖碼後，我的首要任務說簡單簡單、說難也很難：讓奧圖碼投影機在亞洲市場銷售量成長。一路以來，我都是「超級業務員」，起初以為賣的東西不過從電子元件轉成投影機、從台灣市場變成亞洲市場，新任務看起來難度並不高。
可是深入了解後，卻馬上發現自己碰到兩層關卡：第一，以前我只做B2B的生意，客戶對象明確﹔現在卻是經營B2C消費市場，人人都是潛在客戶。
做B2B的生意，客戶數目不多，我可以逐家拜訪； 經營B2C消費市場，每個人都是潛在客戶，不可能一個一個見面。 光會做業務根本不夠，還得懂通路、行銷，問題是，這些都是我欠缺的核心技能。
第二，我必須掌握的市場，從過去熟悉的台灣，一口氣擴大到日本、中國、印度、韓國……等區域，各地消費者習慣、特性大不相同，我也沒有任何相關經驗。
換句話說，不管我事先怎麼規劃和準備，眼前任務明顯超越我固有的專業範疇，我要怎麼迎戰？
以前光靠我一人，就能扛起業務主力，但現在既然專業跟知識都不足，我知道，我一定要找人來幫忙。
招兵第一部曲：對內重整團隊，留下對的員工
本來，我打算從目前的團隊中尋找大將。說實話，中光電董事長張威儀先前曾私下提醒，他並不滿意目前的人員組成，建議我直接調整團隊。
而我沒有立刻對外大舉招兵買馬的原因，其實是太有自信，以為只要讓我來領導，底下的人就算能力差一點，一樣可以「把牛當馬騎」，慢慢帶起來。
不過，9個月後，我發現自己完全錯了：當人才的缺口太大，這樣緩不濟急。我必須採取更積極的做法重整編制。
記得當時業務和行銷人員加總不到20位，但最後我只留下2位員工。大刀闊釜修剪組織固然會帶來陣痛，但留下對的人、並把他放到對的位置，對我來說卻更重要。現在我的左右手之一，負責韓國市場的韓國業務處副處長張金弘，就是其中最具代表性的例子。
張金弘從小在韓國長大，長大後才回台灣念大學，是個韓語說得比國語還好的華僑。在我接手奧圖碼時，發現像他這樣的韓語人才竟然被放去當台灣市場的小業務，反觀另一頭，奧圖碼在韓國市場的業績表現卻長期掛零。
我看他工作很認真，既然韓國市場做不好，為什麼不派他「回故鄉」去試試？所以我大膽問他：「你願不願意和我合作，一起打韓國市場？」
那一年，我們一起在韓國打拼的日子，我到現在仍記憶猶新。
2003年，我到奧圖碼還不滿一年，亞洲就爆發SARS疫情。每次我和張金弘飛到韓國跑生意，兩人都會在客戶門口預先量耳溫，希望讓客戶放心：我們不會帶來病毒。這樣互相扶持，後來竟在韓國一路從零起跳，做到今天是韓國市場投影機品牌的前3名。回頭去看，張金弘實在功不可沒。
花上9個月時間，才「動手」對內調整組織，或許有人會覺得太慢；可是留下張金弘並找對舞台重用他，卻絕對是個非常正確的決定，留對了一個人才，對後來奧圖碼的發展創造了關鍵性的影響。
招兵第二部曲：放膽向業界求才
一面對內「汰弱留強」，另一方面，我也加緊向外尋才。
當然，我沒有忘記以前建立的人脈，很快聯絡上兩位飛利浦老部屬——陳仕翰和王鍾隆，邀請他們一位負責海外業務、一位負責產品管理，基於以前共事的基礎上，他們也很快就答應。
然而要吸引更多強將願意投效，光靠奧圖碼的知名度跟規模，實在非常困難。何況，我連花錢委託獵人頭公司都負擔不起。既然「一般」的方法走不通，我心想，不如另出奇招，說不定會有意想不到的效果。
我想出的方法很簡單：直接殺進對手陣容，進行「挖角」。
當時我將心目中前10大投影機品牌一一列出，請人資主管分別打電話到每家公司，假裝是客戶，要下單購買投影機，然後請總機轉接給業務主管。透過這種方式找到適合的對象後，再問他有沒有意願和我談談。
這樣前後打了不下10通電話，最後竟然真的有5位願意見面，包括現任奧圖碼中國區總經理謝明遠。當時他任職於另一家日商投影機品牌，就憑一通電話邀約，2003年8月，我們兩人約在公司附近的咖啡廳碰面，在那之前，彼此完全不認識。
一見面，謝明遠就問我好幾個問題，我到現在還清晰記得。
「你們是不是真的想認真做品牌？」他說。
「真的，我們想想扎扎實實的經營，做一個和日本企業並駕齊驅的投影機品牌，」我回答。
「為什麼你覺得奧圖碼可以成功？」他的第二個問題也很犀利。
「我們的母公司，是專門幫一流投影機大廠代工的中強光電，技術沒問題。只要有好產品，有優秀人才建好通路、做好宣傳，我相信我們一定有機會。」
向他分析現況時，我做了個比喻：跨國的3C品牌就像百貨公司，旗下什麼產品都有，但投影機從不是它們的重點。「我們可以用一軍打別人的二軍，總有一天會超越他們。」我更直接地勸說：「雖然我在這行沒多少經驗，但我自許是一流人才，我覺得你也是。」
另外，我也主動分享自己長期在外商的心得。即便待在飛利浦這樣充分授權的外商企業，但真正當上高階主管，發現台灣人要進入決策核心，還是不容易；可是在台商只要表現好，專業經理人就有機會成為「腦」，而非只是當「手腳」。
「我想為台灣投影機產業寫下一頁歷史，證明本土企業一樣能超越日本品牌，你有沒有興趣共襄盛舉？」
沒有籌碼提供高薪或股票分紅，如何打動心中屬意的將才？想起三國演義中「桃園三結義」的故事，劉備當時也沒有任何資源，卻還是吸引了諸葛亮、關雲長這些大將願意跟隨他，我相信最終都是憑理念和誠意，才是說動對方的關鍵。
志同道合最重要
我一面誠心描繪公司願景，當然，也同時默默近身觀察謝明遠。那幾天，我密集地跟電話上邀約來的5人面談，謝明遠是我第一個談完後，就決定要延攬的對象。
除了經驗與能力，我更看重共事夥伴的價值觀與個性。當我問他，如何在短時間內建構通路和銷售，他的回答除了和我想法接近外，態度更讓我激賞。業務通常都擅長包裝自己，容易把5分實力講成10分，但謝明遠除了裝扮樸實，當天連領帶都沒打之外，說話不帶一點「膨風」，非常實在。我看得出來，可能他能力有10分，口頭上卻只會講出5分。我欣賞的正是這種腳踏實地的性格。
儘管我對謝明遠「很中意」，但他當時已在那家日商工作7年多，對換工作非常謹慎，我鍥而不捨，後續又和他長談了幾次，他才點頭答應。
在我接手奧圖碼亞洲一年多後，核心團隊終於大致成形。這段時間加入的人馬，直到今天都仍是我倚賴的左右手，我們一起實踐了當初的夢想。
常常有人問我，打造一支成功團隊有什麼秘訣？首先，得先認清自己的「不能」，才能虛心看見別人的「有能」，然後放下身段，誠心以對，讓有能力的人願意加入，成為自己的戰友。
不僅要懂得欣賞對方的才能，為他找到可以發揮的舞台，更要塑造一個值得一起追求的未來。有句話說：「共患難易，同安樂難。」如果部屬不知為何而戰，很難一起打仗，走得長遠。一路上，縱使目標隨環境改變，這個理想一定要始終高懸，這是身為領導者必修的功課。
打從一開始，我邀請夥伴加入時，目標就不只是追求一家公司的營運成績而已，我真正想做的是：「寫下台灣投影機產業的一頁歷史。」這句話是當時的我、現在的我，一直帶著團隊努力的方向，相信也是他們願意一起奮鬥最大的理由。
初接新任務，如何建立自己的班底？
1. 原有團隊若不堪用，就要下定決心換血。
當時花了9個月時間才學到這一課，若換到今天，我會更快也更有系統地評估新團隊的素質，思考哪些是應該重用的人才，哪些應該汰換。
2.「看人」的重點，在個性跟本質。
捲起袖子一起做事，人的本性就會出現，個性契合自然能走得久，這才是選夥伴的重點。
3. 萬一「看錯人」，也要懂得透過後續溝通跟要求來補強。
每找進一個人，當然都希望他是「黑馬」，有了他，團隊跑得更快。但是往前跑的過程中，難免慢慢會發現有人落後，或是跑得沒有想像中快。
如果同仁沒有跟上來，一開始，我會先提供時間和支援，但我也會明白表示：「我不能因為一個人落後，就放慢團隊速度。
如果你跟不上我，跑著、跑著我們中間就會出現第三者（其他更能幹的同仁），以後你的直屬主管就不見得會一直是我。」給他壓力與危機意識，但也同時拉他一把，才能讓「掉隊」的趕上來，大家在同樣的速度上前進……本文摘自郭特利新書《瞄準月亮，至少射中老鷹》
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