2015/12/14「靠這套SOP準備簡報，他成功說服蘋果CEO，省下六千萬成本！」

個人成長

靠這套SOP準備簡報，他成功說服蘋果CEO，省下六千萬成本！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/3

2015-11-18 17:12  撰文 陳書榕 

下個禮拜，你得面對上百名客戶做場簡報，主軸是今年度公司的營運狀況和未來展望，你打開電腦的PowerPoint，瞪著螢幕發呆，發現自己不知如何開始。

 1. 打開PowerPoint，只做了首頁就沒有靈感了？

 2. 在簡報時，突然腦筋一片空白？

 3. 每次輪到你報告，台下的聽眾很容易就開始聊天、分心？

 4. 製作簡報檔案時，總是花掉很多時間，卻還是亂七八糟？

確認目的及聽眾特性，找出中心主軸與溝通語言

工作者難免會遇見得上台簡報的時候，很多人常常為此緊張到睡不好。其實，要做一場「比你想像中還好」的簡報，並沒有那麼難。

製作簡報的第一步，得先想想，「你想達成什麼樣的目的？」是想募資？拿下專案？還是改變聽眾想法？POWER FOR POINT共同創辦人林大班表示，先確認簡報目標、找出中心主軸，才有篩選簡報材料的標準。

在擔任STUDIO A大中華區招聘及培訓總監時，林大班曾主導過一場由STUDIO A董事長郭台強對蘋果（Apple）執行長提姆．庫克（Tim Cook）簡報的專案。「那場簡報最重要的是我們在裡面『預藏了一個想法』，想促使庫克順勢答應。」結果郭台強簡報過後，庫克一個點頭，就為公司省下一年6000萬的成本。

確認了簡報目的之後，接著要摸清楚聽眾的底細，找出最好的溝通方法。

除了年齡之外，聽眾資訊還包括學經歷背景，甚至是國籍也要考量在內。有一次，林大班到STUDIO A南京分區做教育訓練，當時他剛結束日本行，因此在課堂上就以日本的服務文化當例子，沒想到台下竟毫無反應，甚至表情冷淡。事後，當地的接待同仁才委婉告知，在南京盡量少以「日本」為例，因為1937年發生的南京大屠殺，對於中壯年的工作者來說，可能正是他們父執輩的沉痛記憶。

先在紙上寫下想法，再「套用模組」製作簡報

一提到簡報二字，很多人都會急著打開電腦裡的PowerPoint，急著把簡報畫面塞滿。林大班提醒，請先用人腦，再使用電腦。

「打開電腦就會迷失在設計動畫、找圖片等次要事件裡。」最好的方法是先拿張紙，寫下腦中的想法，包括要透露的訊息、舉的例子，希望獲得的效果等等，再進行分類排序。

累積多年經驗，林大班歸納出簡報需求不外乎：提案、報告、演講跟教育訓練。為求教學與製作簡報流程簡便，他早已整理出4套模組，碰到不同的需求或場合，只要先在紙上整理完自己的想法，再選定一個模組，加入個人經驗、舉例或實證，一份簡報就迅速成形。

1.提案式PWH：用切身問題引起共鳴，引導出解法

製作提案簡報時，由於對象多半是投資者或主管，重點在於引起他們的共鳴或好奇，再解釋這個提案「為什麼非你不可」，最後好酒沉甕底，提出成交誘因，讓聽眾的好奇心在一次被滿足。

簡單的做法是，先拋出一個切身相關的情境。以環境汙染為例，大部分人都會直接聯想到「北極熊滅亡」的照片，但林大班說這種切題法對聽眾來說太遙遠了，如果你有做好聽眾的背景分析，發現台下的聽眾多半都是雲林人，那就可以以六輕為例，拉近距離產生共鳴。

提案創意大部分都有可能很類似，差別在於執行者的優勢，在此階段除了強調學經歷之外，更應該強調你的殊異性、為什麼非你不可？你打算怎麼做？林大班表示，前兩部分都可以感性表現，但怎麼做就得講得清楚明白，讓聽眾一聽就懂。

2.報告式DIG：藉由解讀資料帶出重要訊息、提出解決方案

當報告對象多是主管時，最適用這個模組。除了簡述目前掌握的資訊，以及從資料分析出所獲得的訊息之外，最重要的是提出解決方案。林大班強調，在簡報中分享資訊無法為企業加值，懂得解讀、分析資訊，並且提出解法的簡報者，才是技高一籌。

3.演講式PPM：用動人故事貫穿全場

演講的主軸多半簡單，但必須要有一個令人印象深刻、打動人心的故事做為背景，帶領聽眾身歷其境。林大班笑稱，其實最好的範本就是好萊塢電影《復仇者聯盟》系列，英雄多半強悍登場、故事中段則陷入人生最大的危機，險而無法翻身，最後仰賴意志力、智慧或無私精神創造奇蹟，三階段高潮迭起，其實就是演講最好的範本模組。

4.訓練式MTH：引起學習動機、改變眾人行為

這類簡報的核心要素在於引起聽眾的學習動機，所以在開場時就講明獎賞制度，就會是不錯的做法，像是發言者、主動學習者、定時繳交作業者考績加乘。訓練多半是希望學員能夠在課程結束後改變做法，因此要給予誘因，讓他們對於改變抱持正面態度，進而影響其他學員。

簡報完不是真正結束，下了台，立即重講一次

如果想在簡報過程中設計互動橋段，要在事前就觀察聽眾人格。以常見的DISC人格類型（D為支配型、I為影響型、S為穩定型、C為服從型）為例，需要帶動氣氛就找Ｃ型人格、需要回答問題則找S型。「千萬別找錯人，讓自己在台上碰一鼻子灰，精心營造的簡報氣氛也因此減半。」

最後，大部分人在簡報前都會練習預講幾次，但事實上，簡報之後的「再練習」也很重要。多做這一步，才可以將「剛剛應該這樣說才會更精采」的懊悔與學習，轉化為新的簡報技巧。因此，下台後，讓自己再快速地短講一次，不但能訓練自己的口條，也可以為下次的簡報做好萬全準備。

圖片來源/Michigan Works! Association via flickr, CC licensed

2015/11/29「超業拜訪客戶有SOP！這樣做準備，客戶拜訪才有效」

銷售與行銷

超業拜訪客戶有SOP！這樣做準備，客戶拜訪才有效

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/26

2015-11-11 17:30  撰文 陳書榕 

保險業務員艾琳每天勤跑客戶，業績卻不見起色。翻開她的行程表，「15:00在台北東區拜訪A客戶、16:30趕到板橋幫B客戶蒐集理賠資料、17:30回到位於東區的辦公室整理C客戶檔案，之後要再回到板橋送D客戶的年節禮物」，根本就像「折返跑」，勞心又勞力。

南山人壽順立通訊處區經理王星燁表示，這是很多業務都可能犯的錯誤：不懂得安排行程、留下緩衝時間，導致時間被沒有生產力的行程塞滿，最終一事無成。

然而，「銷售，在你還沒跟客戶見面之前就開始了。」因此，事前規畫行程、過程蒐集資訊、事後管理客戶清單這3個拜訪客戶的環節，缺一不可，只要確實照做，加上對產品的了解與專業，基本上每次銷售都能收到一定效果。可惜許多人往往忽略事前與事後的重要性，讓商談的效果失去大半，自然無法成交。

「劇本好，就不嫌招式老。」王星燁形容，每次拜訪、銷售都像是一齣好戲，只要每個細節都做了精心安排，觀眾（客戶）也會願意為你的努力埋單。

1. 事前規畫行程：「客戶分組」提升每日拜訪率

南山人壽一般希望業務「一天三訪」（一天至少拜訪3個客戶），王星燁則希望自己的團隊都能做到一天七到八訪，以提高成交率。

要在短時間內拜訪最大數量的客戶，就得從客戶資料分級、分類開始，「最親近熟識者為A型、其次為B型與C型，進而按照地區分組，」之後每次去拜訪某個客戶時，就可以在名單中挑選鄰近的客戶，「順道」會面。

「安排拜訪行程，可以在事前提醒自己，也可以事後檢討有沒有做到真正有生產力的安排。」王星燁強調，許多新進業務容易瞎忙，把時間花在文書處理或庶務，常常一個禮拜過去，一張保單都沒簽下，這就是沒有做好行程控管的後遺症。

2. 蒐集客戶資訊：掌握FORM原則，先交心再交易

好不容易跟客戶見到面了，王星燁說，此時業務的大忌就是「向不對的對象，傳遞無用的訊息」，也就是心急於推銷商品，卻忽略了消費者真正的需求。

蒐集資訊固然重要，但是一般人對於業務員都會有所防備，所以最好能先拋出自己的訊息，再讓對方回答。例如，「我爸媽最近退休了，常常出去遊山玩水，你爸媽也退休了嗎？」藉由這樣閒聊的方式獲得資訊。

「商品是死的，但銷售是活的。」商談過程中，也可以粗略地劃分客戶的人格特質，有人在意數據、有人看重感情，「用對的方式，做有效溝通」才能達到商談目的。

3. 事後聯繫感情：管理名單，創造下一次成交機會

在業務世界裡，成功的人各有各的方法，就是沒有一套流程，讓人複製了以後就能變超業。王星燁說，每場銷售都成敗未定，業務應該要轉換心態，「聚焦於客戶需求，而非自己的挫折。」這次推銷失敗，就回過頭來檢討自己的SOP（標準作業程序），看看行程規畫有沒有疏漏、資訊蒐集正不正確、推薦商品是否精準等，確實改正缺失，才能為下次做好萬全準備。

圖片來源/B. via flickr, CC licensed

《SOP 工作術 優化流程，快速上手》

出版社: 巨思文化

2015/11/21 「職場 SOS」…… (25)

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/16

Q. 老闆喜歡把別部門的工作，攬到我們頭上，該怎麼辦？

A. 親愛的小編：

我目前任職於一間規模不小的企業，由於業務龐雜，許多工作事項都有相對應的流程與制度。不過，我的主管常無視流程，把屬於B部門的任務，隨意指派給我的A部門，導致我們部門疲於奔命，無暇顧及原有職務。

我曾經試著提醒主管照公司流程走，他卻說原有做法太浪費時間；如果直接拒絕，他又會大發雷霆，指責我們不懂變通。我常在標準流程和主管自由意志之間感到無所適從，請問該如何是好？

——台南的Peggy

Dear Peggy,

我可以理解妳的感受，認為明明是B部門的工作，主管卻找上妳所屬的A部門的人來做，讓你們負擔加重，心理上也很不平衡。不過，與其一味地主張公司規定，以「這不應該是我做的」為由，拒絕照主管的方式行事，或是消極地希望他不要這麼做，我建議不妨站在主管的角度，嘗試去了解背後的原因，找出改變現狀的「根本解」。

說不定，妳進一步探究之後就發現，主管這麼做可能是因為B部門能力不足，難以承擔任務，主管又缺乏公司資源的奧援，無法透過培訓提升員工的能力；或是原本的流程就有問題、需要被修正，但是礙於在一個規模相對大的企業中，流程無法快速或輕易地被修改。

挖掘出背後的原因之後，接著就是提出解決方案。如果主管考量的是B部門技能不足，擔心進度延宕，妳可以提議由A部門帶著B部門一起完成任務，透過雙方合作交流，間接提升B部門的能力，讓B部門下一次能夠自主完成任務。

在分內工作之外，還要多做額外的任務，本來就很容易讓人產生情緒，但是我也建議妳稍微調整一下心態：工作流程並不是完全無法變更的天條，也不是任務的全部，而是提供我們一個基礎，再依照不同需求彈性調整。因此，問題的關鍵不在於緊抓著流程不放，而在於如何精準完成任務。

再換個角度想，主管將B部門任務轉給A部門做，某種程度上也意味著他更信任A部門的能力。如果你們能替主管想出解決方案，把握機會表現，相對也能提升你們在主管心中的印象分數。

圖片來源 / Dez Creates via flickr, CC licensed  

解答者 / 方植永

學堂講座創辦人

曾任晶華麗晶酒店集團訓練經理及顧問、新加坡商貿酒店顧客服務部訓練員。在國內外從事企業管理職與教育訓練約10年資歷。

2015/8/2 「麥當勞出餐為什麼就是比其他速食店快很多？因為他們精用SOP！」

組織管理

麥當勞出餐為什麼就是比其他速食店快很多？因為他們精用SOP！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/22

2015-07-10 16:34 整理‧編輯 楊修 

拖地很容易，簡單的清潔動作每個人都會。但你有注意過，在麥當勞餐廳，工作人員拖地的方向是前後移動，還是左右移動？

標準答案是左右移動。因為，當你採取前後方向拖地時，可能會因為看不到後面是否有人經過，不小心撞到後方客人。左右方向拖地，才不會干擾到顧客在餐廳的活動。這是麥當勞外場服務SOC（Station Observation Checklist，工作站觀察檢查表）的其中一項分解動作。

SOC依每個工作站（例如廚房分為漢堡區、薯條區和炸雞區三個工作站）的分工和工作流程步驟，製作不同檢核表。這正是麥當勞從SOP（Standard Operation Procedure，標準化作業流程）概念所延伸出來的工作方法。

麥當勞前亞洲區副總裁李明元強調，練好服務流程基本功，了解每一個動作背後的學問，正是服務業的精髓所在。

以下三個步驟，是麥當勞在思考每一道標準作業流程時，背後的思考邏輯。

第一步：拆解服務流程

餐廳的六大步驟是：歡迎客人、接受點菜、結帳、備餐、呈現、道再見。

麥當勞也是依據這幾個步驟，細分出工作的SOC。

例如，備餐的廚房，分為漢堡區、薯條區和炸雞區三個工作站，從內場到外場、倉庫，一家店共約二十到三十個工作站。

漢堡區的SOC內容，即為漢堡肉該煎幾秒、中心溫度該達幾度才算熟等標準程序。每個工作站平均有六個拆解動作，總的來說，麥當勞餐廳的SOC多達兩三百個分解動作。

建立SOC的好處是，新進員工可以搭配教學影片和書面說明書，進行職前訓練。一個工作站從觀摩、示範到操作，約三到六個小時，就可以完全精熟。

第二步：應用科技簡化流程

2005年底，台灣麥當勞每家店斥資百萬設備，推出「為你現做」（made for you）服務，平均一張顧客的訂餐單，出菜時間只需35秒到50秒，約比以前快五倍。「先接單後生產」的模式，帶來顧客滿意度提升15%、員工生產力成長7%，食材耗損率降低30%的經營效率。

過去麥當勞廚房備餐，是預估不同時段的顧客需求量，將漢堡事先放置在保溫架上，十分鐘後若賣不到，因食物失溫，悶在麵包裡的生菜配料也不新鮮，就得全部丟棄。

如今，備餐效率提高，但廚房卻不見麵包、漢堡滿場飛，工作流程還更簡化，關鍵來自導入櫃檯收銀電腦連線的廚房顯示系統KVS（Kitchen Video System）。

KVS有3個螢幕，客人完成點餐後，螢幕上會顯示一張藍色的電子菜單，廚房生產線、加熱暫存區及飲料區的工作人員，就能同時知道有一張新訂單，計時超過85秒，電子菜單就會由藍色變成紅色，提醒工作人員應該先完成這張菜單，才不會讓客人久等。

以前，一個漢堡從烤麵包、組合到包裝，全由一人經手，常造成廚房人員奔走張羅的混亂場面。現在，導入科技化的看板之後，「發起員」烤麵包，「推動員」放生菜、加調味醬，「匯集員」放漢堡肉片並包裝，不只每個人工作內容更簡化，也縮短人員訓練的時間，還能提供漢堡不加酸黃瓜的客製產品，同時兼顧廚房作業標準化，與滿足顧客的個別化需求。

第三步：打造獨特服務風格

很多人看到麥當勞、王品等連鎖餐飲體系做標準化，經常落入為標準化而標準化的迷思。事實上，一家店不該為了做SOP而SOP，SOP的目的是呈現以品牌DNA為核心的風格化服務，若只是將SOP徹底落實，和工廠生產線沒有兩樣，顧客亦無從感受被服務的樂趣。

也就是說，拆解流程、導入科技發展SOP都只是手段，目的是藉此進行團隊分工和合作，發展出滿足顧客需求和期待的服務介面，並將服務提升到體驗層次。

以前，麥當勞櫃檯人員是單人作業，接受顧客點餐後，就得轉身取漢堡、薯條和可樂，完成備餐動作。有效率但缺乏和顧客互動，缺乏感性服務。

但如今，轉型為美學風格的麥當勞餐廳，櫃檯改成二至三人的團隊式服務，一人負責點餐收銀，一人取漢堡主餐，另一人準備薯條、可樂等副餐。

概念來自得來速，顧客把車開進車道，分別在三個窗口進行點餐、結帳、取餐，拆解服務流程建立團隊式服務的SOP。

多人服務的好處是，櫃檯點餐人員不必忙著備餐，心理上沒有壓迫感，空出來的時間，就能專心和顧客寒暄話家常，或回答疑問、推薦新品，發展如咖啡館般的熟客關係，進行服務需求校正，並提高點餐率。

櫃檯服務一人變三人，表面上人力成本增加，但服務效率提高，用餐時段排隊時間縮短，備餐正確率也提升了，顧客感受自然佳，所創造的效益，並不會造成成本增加。

服務風格該如何定義，星巴克、麥當勞等美式餐飲，強調半自助式服務，節省人力又有效率，牛肉麵店是否也該效法，引導客人自助回收餐碗呢？

答案要回到品牌DNA，因為品牌DNA決定了服務的風格。例如，一家美式漢堡不管再怎麼演變為舒食、美學餐廳，店內裝潢就算改裝成休閒風格，但顧客對於美式服務快速服務的期待，並不會改變，因為這正是漢堡店最基本的服務風格。

換言之，品牌DNA不僅呈現在販賣的產品，同時也要把品牌DNA融入服務流程當中，這樣的產品加上服務，才會形成品牌特色與風格。

（本文整理自《大店長開講》，商業周刊出版）

圖片來源 / chcooboo via Flickr, CC Lisenced