2015/6/26 「跟著威爾許實戰MBA」

NO.595

  

跟著威爾許實戰MBA

職場管理碩士學分班必修9堂課

你上一次感到活力滿載是什麼時候？你上一次看到員工活力滿載的模樣又是什麼時候呢？無論你進入職場多久，在團隊中扮演什麼樣的角色，現在就下定決心，把職場的挑戰當作必修學分，幫助自己也幫助員工取得真實世界MBA！

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/6/26

作者：傑克．威爾許、蘇西．威爾許

2015-06-24  

原文書名

The Real-Life MBA

Your No-BS Guide to Winning the Game, Building a Team, and Growing Your Career

原文書特色

★《華爾街日報》、《紐約時報》排行榜暢銷書

★《柯科思》書評好評推薦

作者簡介

傑克．威爾許（Jack Welch）

傑克．威爾許管理學院執行總裁，這是一間線上管理學院，擁有900位學生。在此之前威爾許曾任奇異電氣公司總裁暨執行長達20年，讓奇異營收自250億美元成長至1300億，盈餘自16億美元成長至272億美元，奇異市值也躍升至4000億。威爾許自奇異退休後，寫過2本暢銷書：《jack:20世紀最佳經理人，第一次發言》與《致勝：威爾許給經理人的二十個建言》（《大師輕鬆讀》NO.134威爾許給你致勝建言）。2014年獲財經網站CNBC評選為過去25年財經界影響力最大的25位人物之一。畢業於伊利諾伊大學厄巴納香檳分校。

其他作品

NO.134 威爾許給你致勝建言

蘇西．威爾許（Suzy Welch）

電視評論員與商業記者，《商業週刊》、《財富雜誌》、《紐約時報》專欄作家，也是《致勝》的共同作者，以及《10．10．10：改變你生命的決策工具》作者。她先是加入《邁阿密先驅報》，後來成為《哈佛商業評論》總編輯。畢業於哈佛大學與哈佛商學院。

其他作品

NO.134 威爾許給你致勝建言

譯者簡介

許恬寧

台大外文、師大翻譯研究所畢，曾任職於金融機構，現為自由文字工作者，從事雜誌與書籍編譯工作，譯有《魔島》、《鋼鐵之吻》、《輕鬆教閱讀》等書。

挑戰真實世界MBA

你上一次感到活力滿載是什麼時候？你上一次看到員工活力滿載的模樣又是什麼時候呢？無論你進入職場多久，在團隊中扮演什麼樣的角色，現在就下定決心，把職場的挑戰當作必修學分，幫助自己也幫助員工取得真實世界MBA！

奇異電氣公司前執行長傑克．威爾許曾經說過，在一家公司內有3個項目最需要評量，分別是：顧客滿意度、員工滿意度及現金流量。前後兩項當然很重要，中間那一項更是帶動前後兩項的根本力量。這也說明了威爾許為何在書中一開始就直言指出，公司管理者能為公司帶來的最大貢獻之一，就是創造一個生機勃勃的環境，讓每個人都想要全力以赴。

商場的本質就是團隊運動。不論你的團隊是5個人，5000人，還是15萬人都一樣。當團隊成員活力滿載，公司前景自然樂觀。試想，如果每個員工每天都在想怎麼改善自己的工作方式，想著怎麼促進公司績效成長，該是多麼美好的事。那麼，我們又該如何讓它發生呢？

致勝之道是解決每天的真實困境

本書是傑克．威爾許繼2005年《致勝》一書後，再度與蘇西．威爾許合作出版。近年來他們到世界各地與各種產業不同規模大小的企業進行諮詢、講演。並在2010年成立線上MBA課程招募學生。在此同時威爾許還擔任70幾家私人企業的顧問。

在他們看來，現代企業致勝之道在於你是否能解決每天面臨的真實困境。在這個真實世界裡，你的老闆每天讓你想抓狂，你的團隊成員個個有氣無力，甚至連技術人員都不聽你指揮，更別提你好不容易擬好的策略還沒推出就過時老去。

對此，他們在書中提出了取得真實世界MBA的3項能力，分別是：弄懂遊戲規則、組織與領導優秀團隊，以及懂得管理自己的職涯──完全沒有廢話，直接開戰。

卓越的經營管理是可以靠摸索學習而得的

人們對於威爾許記憶最深的莫過於他大幅裁員，以及每年開除10%表現墊底員工的做法。本書內容也一樣精準犀利，3項能力下概括的9項管理實務，每一項都是企業及個人無法閃躲的課題和挑戰。即便你想避重就輕，也勢必付出代價。

事實上，在進入奇異的化學研發部門服務之前，擁有化工博士學位的威爾許曾經考慮往學術界發展。誰也沒想到他最後當上該公司的執行長，並成為商業史上最有名的執行長之一。雖然這和他好勝的個性與事業野心脫不了關係，但也印證了卓越的經營管理是可以靠摸索學習而得的。

最後再次引用威爾許的話：「99.9%的員工都是庸庸碌碌的，因為他們都不思考。」這或許是威爾許的感歎，當然也可能是你的。要改變現況，現在就讓威爾許的實戰經驗協助你找出原因，為你的團隊重新挹注新鮮活力，一起挑戰真實世界MBA吧。

2015/6/26 「找對方法，讓你的行銷有價值」

新刊掃描

找對方法，讓你的行銷有價值

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/6/26

行銷是另一塊管理者有時會害怕碰觸的領域，部分原因在於每次出現新科技時，行銷方式也會跟著推陳出新。但不要弄錯重點──行銷的重點依舊是由正確的團隊，把正確的產品用正確的價位，擺在正確的地方。其他事都只是錦上添花而已。

講白一點，如果產品不夠好，鋪天蓋地行銷也沒用。想成功的話，就得做出好產品。

有了好產品之後，你要開始動用所有行銷工具（而且不斷推陳出新）。你可以用「5P」架構來想這件事。「5P」架構告訴我們，其實只要做對選擇，就能做到有效的消費者行銷：

P-1產品（Product）──你得有東西可賣，而且是好到會讓顧客上門的東西。如果缺少能以某種方式改善顧客生活、讓人心動的產品，行銷不會有太大用處。

P-2地點（Place）──你的經銷管道。找出哪種通路會讓你賺最多錢，然後就用那個通路。不要試著到所有地方鋪貨，今日的選擇太多，你無法一把抓。

P-3價格（Price）──你得實際試一試不同價位。定價在今日已經不是猜猜看的遊戲──你可以用動態定價運算，找出「你認為該收多少」和「顧客願意付多少錢」之間的甜蜜點。

P-4推銷（Promotion）──測試各種有創意的點子，看哪種說法會引起大家注意，找出說故事的最佳方式。你可以不斷測試不同元素，例如標語與價值主張。此外你也可以用不同的訊息與體驗，測試怎麼樣最能讓潛在顧客驚豔和開心。

P-5員工（People）──你可以讓行銷成為所有人的職責，讓每個人都為行銷盡一份心力。組織裡的每一個部門都有能力也應該幫忙行銷。

曾幾何時，大家都認為就算產品不怎麼樣，只要有好的行銷就沒問題。在今日的世界，行銷則是擁有好產品之後才做的事。今日我們有辦法比以前做更多行銷，還有辦法精確算出行銷的成效。這使得行銷力度產生很大的變化，你得親自動手參與行銷。

如果是B2B（企業對企業）行銷，只需要記住幾點原則：

1.讓B2B變成一種私人關係

2.以產業最大生產能力為決策基礎

3.堤防亞馬遜價格

■網路拍賣有很多好處，但B2B則需要保持非常私人的關係。顧客需要心意相通的人。數百萬美元的專案，不會隨便交給某個說每單位可以省0.5美元成本的供應商。買方會把生意交給自己認識、相信會有辦法做好的人。在今日，建立關係比什麼都重要。

■許多產業歷經整併，只剩幾家主要的供應商與買主。如果你不顧別人，硬是把價格壓得很低，別人可能會搶你原本利潤高的生意。你要縱觀全局，預測自己的所作所為，將引發供應鏈對手什麼反應。你要讓自己得到良好利潤，不要迫使別人低價求生。

■亞馬遜正在全面進軍B2B，提供超低價、極佳的送貨條件，以及經過仔細微調的供應鏈。跟亞馬遜拼價格，不會有利潤，所以不要走那條路。你該做的是提供亞馬遜無法提供的東西──無人能及的服務。如果你關心顧客，知道他們需要什麼，然後用你的專業能力指導他們，你將能擊敗亞馬遜。你要用你的優點去跟人競爭，而不是用弱項和別人硬拼。

【以上內容摘自最新出版的《大師輕鬆讀》NO.595 跟著威爾許實戰MBA】

2015/6/26 「讓人無法抗拒才是好行銷」

編輯小語

讓人無法抗拒才是好行銷

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/6/26

不論你在哪個產業，最好的行銷永遠始於研發或是類似的東西。行銷始於不斷改善目前的產品，或是發明讓人無法抗拒、擁有重要功能或優點的新鮮產品。1960年是這樣，今天依舊是這樣，2060年也會是這樣。

2015/6/22 「紡織業 原來這麼高科技！」

紡織業 原來這麼高科技！ 

 

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2015/4/29

撰文◎張志誠

紡織業是80年代隨著人力成本提高，第一波撤離台灣的產業。但在大外移潮中，卻有人逆勢留在台灣，有的朝機能性產品發展，有的更結合台灣的電子資訊產業，跨入智慧型紡織品領域，在高獲利成長的智慧型／機能型織品市場占有一席之地。

台元紡織》配向布磨亮液晶面板業

談到TFT-LCD的周邊產業，大家想到的不是玻璃基板，就是背光板、濾光片，但業界都知道，在「灌晶」這個重要動作之前，必須在樹脂配向膜表面摩擦出一定方向的預傾角（Pre-tilt）溝槽，讓液晶在玻璃基板通電後，能夠朝同一個方向站立，進而顯現明暗與色彩。

這個摩擦動作雖然所占的生產成本很低，卻是LCD產業關鍵的製程。要在一片片配向膜上摩擦出無數的溝槽，就得靠這塊很柔軟，但是能依照工程師設定，磨出一定角度的微米級纖維配向布。

過去台灣LCD廠只能向日本吉川公司，整廠輸入配向布與設備。但現在台灣紡織業者已自行研發配向布，其中以台元紡織的腳步最快，目前已完成六代廠所需的配向布，逐漸擺脫日本原廠束縛。

台元紡織研發中心工程技術部經理應丞武說，配向布不便宜，但也只占了建廠成本的0.3％。現在蓋個廠至少要花幾百億，如果進口配向布只能磨100片配向膜，台元的配向布卻能磨120片，效能高出20％，以幾百億建廠成本來算，省下的成本就很可觀。

應丞武和工研院合作，帶著研發人員跑遍友達、華映、彩晶、勝華等LCD廠，不斷向工程師請教，再回工廠嘗試各種原料與製程。為了掌握技術自主權，應丞武不向市場購買布料，而是從選纖到紡紗、織布，每一個環節都徹底試驗，終於做出棉質短纖，張力強，機器拉扯不易破的配向布。

光電與紡織的整合需要人才，但應丞武卻苦惱於材料與紡織人才難覓，他相信只要有人才投入，就不怕急起直追的大陸TFT-LCD廠的競爭。

延美公司》進軍防水透氣機能服裝

機能性紡織品成長快速，2006年全球機能性服裝市場規模達2,560億美元，但很多人不知道，台灣機能性紡織品的產量，全球市占率已超過7成。

不過，台灣紡織廠多半以OEM為主，隱身在品牌大廠背後；但延美卻不甘如此，積極打造自有的機能性服裝品牌Hyperbola。

在今年下半年82％企業不打算徵才之際，只有21位員工，年營收1.5億的延美公司總經理王園甯卻希望能再招募好手，為未來的市場開拓找到戰將。

不像傳統紡織廠自產自銷或專做代工，延美從創立伊始，王園甯就決定只做擅長的事，把資源集中在創新研發與國際行銷，將製造端外包給台灣的製造廠。對於紡織與服裝產業的分工，王園甯自有一套想法，未來隨著客製化市場的興起，她認為大量生產就交給大陸，台灣則專攻少量多樣的客製生產及自有品牌。

為了實現這個目標，王園甯與歐美合作研發新材料，針對不同場合發展出不同用途的機能性服裝。王園甯分析，防水透氣服裝基本上是鐵氟龍膜與梭織布貼合布料，但延美會依據不同環境與客戶，例如滑雪、登山、航海人員，設計不同程度防水透氣功能的服裝。她堅信，台灣紡織業唯有抓住利基市場，才能擺脫大陸同業的量產規模優勢。

裕源紡織》心電感測服成新寵

隨著人口老化，為因應遠端生理監視的需求，紡織業致力開發「導電纖維」，將其織成導電電極或感測元件，用來對人體特定部位進行生命跡象量測，再將這些訊號透過無線傳輸到電腦、PDA或手機，轉換成包括心跳、心電圖或呼吸等生理狀態，供醫護人員參考。

位於彰化和美的裕源紡織，是台灣跨入生理監視智慧型紡織品的先行者。裕源紡織經理鄭學博說，公司5年前就與紡研所合作研發「心電感測服裝」，隨著技術成熟，如今已成功開發出可監測個人身體狀況的運動服。

雖然看到了市場趨勢，但一開始裕源也不知如何將「紡織」與「電子資訊」結合在一起，其難度遠甚於開發傳統布料。像是早期的心電感測，是在彈性布帶裡縫上感測元件，穿起來不見得舒服，但要製成心電感測服裝，基本條件就是要讓使用者舒適穿著。而乾性與油性肌膚也會影響感測的準確度，加上運動後汗水浸濕導電布料，可能造成短路，這些難題讓裕源在研發心電感測服裝時吃足苦頭，但總算走出一條與眾不同的路。

整合紡織與電子資訊的優勢，是台灣紡織業的唯一出路。但產業升級需要新血加入，在科技業的人才磁吸效應下，紡織業者以「求才若渴」形容對人才的需求，其中研發部門需要化工、材料、電子、紡織人才，行銷部則需要能隨時到歐美出差的國際行銷人才，不論理工、商管或外語科系都在歡迎之列。

2013/10/21「「最糟主管」第一名：直接自己做！10個溝通眉角」

「最糟主管」第一名：直接自己做！10個溝通眉角

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2013/10/17

2011-08

Cheers雜誌131期

作者：李欣岳

圖片來源：王均峰

你是否有這種困擾：講了這麼多次還不會，自己來做反而比較快？到底該如何讓團隊成員完成任務，又不會讓自己成為囉唆主管？溝通不順又該如何解決？

與鴻海重視紀律的軍事化管理相比，和碩聯合科技的管理風格，是光譜另一端。

和碩的企業文化，呈現濃厚的人文氣息。董事長童子賢，車上隨時放著《聖經》與鄭愁予的詩集；走入和碩位於關渡的總部，第一眼就看到大門旁陳設的哈雷機車，挑高的空間、純白的設計，讓人有走入精品旅館的錯覺。

研發中心總經理鄭光志，就是這種企業文化薰陶下典型的高階主管。騎重機、染髮、手工眼鏡、搖滾T-Shirt、手上戴著Chrome Heart銀飾配件，和多數科技研發主管給人「樸素」的印象不同，鄭光志個人風格極其強烈。

對於溝通，他認為是培養部屬的必要過程，主管要有耐心與肩膀，去等待部屬跟上主管的期待。

「一個口令一個動作，能解決短期問題，長期來說，卻不是最好的方式，」鄭光志指出，「主管什麼事情都不放心，都要管，最後就是大家都不敢做決定，沒有成長機會。」

身處競爭激烈的科技產業，速度是關鍵，溝通卻往往要耗費大量時間。除了研發中心，鄭光志同時身兼和碩筆記型電腦、平板電腦事業部總經理，帶領超過千名研發、生產、設計、業務工程師，每天被一個接著一個會議追著跑。

能同時掌管和碩內部3個重要部門，又不會分身乏術，在溝通與速度的拿捏上，有他自己的原則。

要「回饋」：最糟的主管就是直接自己做

「溝通前，要先了解對方想要什麼？」鄭光志指出。每個人狀況不同，溝通方式也不同，主管適時的回饋，有助於溝通順暢。

他舉例，通常資淺的員工想學經驗，資深的員工想尋求認同。開會時面對部屬提出的問題，他往往不直接給答案，而是誘導資深員工分享經驗，一方面讓資淺員工學到執行面的處理方法，另一方面則等於肯定資深員工，讓老鳥發揮帶菜鳥的功能，每個人都能從溝通中獲得回饋。

透過這種過程，如果結論是他想要的，他就不再出意見，表達支持就好；若結論他不認同，再適時提醒或建議，逐步引導到自己認同的結論，而不是馬上推翻，以顧及資深員工的感受。

這樣的溝通，反映出他的帶人風格。在他任內，鄭光志不斷拔擢主管晉升。他認為，「最糟糕的主管，就是放棄溝通，自己跳下來和工程師搶工作。」主管的任務，是整合團隊發揮1加1大於2的「成效」，而不是去扮演那個「1」。

對於重視溝通、團隊績效好的主管，他會以升職來肯定。例如，他曾將直屬於他的一線主管人數，擴增一倍，從二線主管中晉升。

原來的部屬變同儕，他卻不擔心遭遇反彈。因為他常在各種正式與非正式場合，與大家溝通：「產業與公司都在成長，大家不是在固定的餅上競爭，而是一起努力把餅做大。」原本的一線主管面對更多競爭後，若有更好表現，這時再晉升為事業群主管，藉此放大團隊的管理能量。

要「傾聽」：讓部屬說內心話，再一起解決

鄭光志認為，「主管要讓部屬說出內心話，」才是跨出成功溝通的第一步。「平常就要讓人講，讓部屬陳述困難，」他指出，「先用同理心去傾聽，提供建議。」

平常在每次專案會議中，他會不斷提醒進度與目標，只要在不影響最終成敗的前提下，他會容許部屬犯錯，先讓部屬嘗試，再適時檢討與修正，讓團隊成員都能感受到，他不介意聽到壞消息，但是專案要有進度，有問題大家一起想辦法解決。如此才是站在同個基礎上的有效溝通。

要「選好籌碼」：事前防範，勝過事後處理

東方的職場文化中，為了顧及情面、避免衝突，檯面上總是一團和氣，反而私底下才是真實的溝通管道。所以碰到重大議題時，事前防範與事後處理有更多需要細膩拿捏之處。

去年，鄭光志就有一次親手處理團隊溝通不融洽的經驗。在一項產品開發案中，研發團隊以及專案管理團隊，雖然雙方都求好心切，但因為立場不同，出現不小摩擦，儘管細節鄭光志未多談，最後結果卻是他將專案管理團隊換掉，以其他團隊接手。

「溝通是種談判，彼此都在看自己有什麼籌碼，」鄭光志指出，「當主管的，不能一味遷就讓步，即使換人也沒關係。」他分析，通常研發工程師的個性比較鮮明，這次經驗讓他學習到，溝通更重要的是事前防範。

往後的開發案，碰上比較強勢的研發團隊，他會刻意選擇折衝性高、身段比較軟的專案管理團隊搭配，「一軟一硬的組合，溝通比較順暢，能激發彼此長處。」站在負責整體成敗的主管立場，他要選擇總分最高的組合。

要「軟硬兼施」：婉轉提點，然後果決處置

對鄭光志來說，溝通另一個細膩之處，是不要傷害中階主管的領導權威。例如，他曾經收到基層反映，直屬於他的中階主管領導風格不佳。顧及這是敏感的越級呈報，他先側面了解癥結，後來發現是中階主管的問題。

鄭光志並沒有馬上將自己的想法告訴對方，反而用更婉轉的方式提醒。他安排外面的企管顧問講師來內部上領導統馭的課程，並事先跟上課講師反應，自己內部的狀況與缺點，請講師針對這樣的狀況設計課程，等於暗示所有人，他已經注意到團隊中的問題。

問他萬一這招沒效怎麼辦？「那我的方法就會比較激烈了，」他馬上回答。他會再安排另一位中階主管擔任競爭者，負責部份工作，給對方機會改善，若還是沒改善，就會撤換中階主管，避免不適任主管扼殺其他成員的表現。

「溝通是軟硬兼施的過程，」他指出，花費心力與時間去溝通，目的就是要能改善現況，產生更好的結果，這也是溝通的本質及身為主管的責任。

溝通眉角看過來

46.不怕聽壞消息

無法讓部屬講出心中的話，並不算好溝通。不論是公開或私下場合，主管要建立不介意聽壞消息，並且不會責備、能一起想辦法解決的團隊氣氛。

47.讓菜鳥學習，也讓老鳥獲肯定

溝通是雙向往來的過程。對於部屬意見，主管要給予回饋。資深員工可給予肯定，資淺員工則創造他學習的經驗，因人而異的回饋，溝通效果更好。

48.先用耳再動口

不要表現出高高在上的權威。先抱著同理心，傾聽部屬的想法、困擾、挫折，別急著給意見與指導。

49.少量多餐

不要抱著「有說就好」的心態，因為這樣等於什麼都沒做。同樣的說明不管重複幾次，主管都得發揮耐心，直到部屬將工作完成為止。

50.一團和氣，一敗塗地

不能為了氣氛和諧，就不拒絕、不反對、不責備。尤其是當婉轉與暗示的方式都用過，卻無法溝通順利，就必須採取更強硬的方式。

51.不要把路鋪好，也不能都不給路

透過引導，讓部屬逐步朝自己心中的想法去思考。不要急著給答案，也不要完全放手不管，讓他從中學習。

52.對人要信任，對事要再三確認

相信一個人工作認不認真、努不努力，與這件工作有沒有確實做到好、做到位無關。不論對部屬多信任、交情有多好，都要檢驗進度與內容。

53.以數字或時間作為依據

避免用形容詞當成雙方結論。因為每個人對「業績成長」、「盡快處理」的理解都不同，改以具體的數字與時間，可避免彼此認知差異。

54.別太快說No

部屬往往會畏懼主管的權威，無法一次就把想法說完。當部屬表達意見時，馬上就被否決，心臟再強的人，也都會心慌意亂，越講越不知所云。

55.多問部屬「為什麼」

儘管已知道答案或原因，當下屬提出想法與做法時，仍然可以多問「為什麼」。這樣有助於確認他是否理解目標、注意細節，和自己的考量一致。