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2014年7月2日 星期三

2014/7/2 「台灣社會,不只需要一個林飛帆」

台灣社會,不只需要一個林飛帆

摘錄自:天下雜誌電子報                        2014/7/1
2014-06-25天下雜誌 550期 作者:林倖妃、李雪莉

天下雜誌電子報 - 20140702
圖片來源:鍾士為
 五十四歲的和碩董事長童子賢,在太陽花學運時,幾度到現場觀察,送物資去支援。但他也說,靠靜坐對抗不了韓國三星。當他和今年二十六歲、太陽花學運學生領袖之一的林飛帆面對面,兩人都發現,彼此的距離並沒有想像中遠。

問:兩代面臨的困境和問題往往不同。請童先生回想,你在和飛帆同樣的二十六歲年紀,遭遇最大的困難是什麼?飛帆又如何看自己這一代的處境?

童子賢:我二十幾歲的時候,好像沒有什麼困難,那是一個物質比較貧乏的年代。回想起來,也是氛圍美好的年代。我從台北工專畢業,服完兵役就進入宏碁工作,看到多數學理工的人,好像懷著對宗教的信仰一樣,日夜奮鬥。

在那幾年,有很多理性的思考、感性的奮鬥,但沒有人求回報。好像有努力,環境就會對我們有正面回報。同一時間,台灣社會正在轉變,選舉更熱鬧,社會也有更多元的聲音,在工作環境中遇到任何挑戰都是機會。

包含第一次出國,在那年代出國不容易,就是不眠不休,還很感激,想說環境怎麼有機會讓我們遠渡重洋去看世界。當然,這是當時的社會氛圍。你要我回憶二十六歲有沒有困難,困難一定有,但我們沒有認為是障礙,而是機會與挑戰。

林飛帆:過去認為,白手起家是可行的,只要願意投入與努力,就可能有所改變。可是在我們這個時代不一樣,雖然很想努力,但無法跳脫身處的環境與框架。包括就學,還有學貸與租房、房貸等問題,年輕人卻只有二十二K。

某種程度上,有人或許認為我們這一代反抗能量驚人,其實來自於我們想要追求,但又追求不到,只好更進一步挑戰體制。

問:太陽花學運對兩人有任何衝擊嗎?有改變過去對年輕這一代的看法嗎?

反省 才能穩定進步

童子賢:事實上,學運這兩個字並不是我最關心的,我反而是關心學運上更大的傘,就是公民社會的現象。公民社會更加成熟與進步,是我樂於見到的,學運只是這幾年轉變中的一環。

我認為,這是台灣穩定進步的力量,終於有很大的反省聲音出來。我是好奇的人,一開始看平面媒體報導不太相信,於是騎著摩托車、直接走到現場,體會氣氛。我在現場被很多人認出來,也看到很多年輕人下了班跑去參加靜坐,有一些根本是我關係企業的人。

看到這現象,其實我很安慰。這個社會掌握主流權力的人,不論是行政院或部會,對民主的認識不夠,以為我做了決定,你就要聽我的。可是公民的力量卻開始集結,勇敢說我不同意。這對我影響太大,甚至對下一代的影響也很大。

我覺得,台灣慢慢步向成熟公民社會,有更多人,像飛帆,願意出來號召大家,即使踩在危險的懸崖邊緣,也要把聲音表達出來。我認為是好的,這個社會不再只是top down(由上而下),還可以bottom up(從下而上)。尤其,當這樣的行動是由年輕世代主導的時候,就像是早上八、九點的太陽,充滿希望。

林飛帆:我到目前為止,還沒辦法釐清學運對我的衝擊。坦白說,我沒有真正離開當下的氛圍與情境,一直持續到現在。

為什麼這一波的運動,能產生那麼龐大的能量,不但充滿希望,甚至帶著嘉年華式的氣氛,跟以往行動很不一樣。我認為,是年輕人長時間不滿的累積,到頂點之後,突然找到宣洩出口,而且是透過看得見、摸得著,具體可行的方式,而不是過去和掌權者隔空喊價的互動模式。

這讓我們忽然之間,握有談判的籌碼,真正抓到機會。

這個世代的籌碼在哪裡?

我覺得,這個運動打到一個既有政治格局的重要關鍵。我們以前太多運動沒有打到核心,再怎麼抗爭和施壓,當權者絲毫感受不到壓力,沒有促成實際改變,抗爭者也感覺不到真正的機會,沒有辦法對體制或制度產生衝擊。

然而,當我們衝進立法院,發現外面的人有多想把國會議場守住,這時的心情就像你原本在賭博,從一個身無分文、混到賭場的小孩,突然得到一張籌碼,你要如何喊價,讓這個籌碼有價值,甚至讓籌碼有辦法獲利。

我覺得,學運前後最大的轉變是,過去大家對參與社會運動與抗爭,對表達意見意興闌珊;突然,有一群人拿到籌碼,可以跟大家說趕快來用這個籌碼。

會有這樣的轉變,我的解釋是,我們這個世代從沒有掌握一絲一毫的籌碼。我們處在的環境是,想要籌碼與牌,但都要不到。或許如童先生所說,透過個人意願和努力,有可能對自己的生命做出改變。但我們這個世代可能鬱悶太久,都沒有辦法拿到籌碼。

問:童先生曾經說,年輕人要反省,躲起來不和大陸競爭,將來如何和國際競爭?依你們的觀察,年輕人的競爭力在哪裡?

童子賢:以一個人的身體做比喻,即使有強壯的肌肉與身體,如果荷爾蒙不足,或沒有堅強的意志力,就像一個社會內部的政治制度、經濟制度,或是所得分配不健全,反而可能萎靡。

除了檢討這個人身體健全不健全,當然也不能忽略外在的生存機會。這就像一個人住在森林,四周圍有豺狼虎豹,他是否可以到外面採集野果或糧食,養活一家子,以及這個人的精神與身體有沒有平衡健全,兩者都是必須的。

我要提醒的是,外面有很多豺狼虎豹,有很多有利和不利於你的變化,這些都是年輕人必須面對的挑戰。

我認為整個台灣,從學運世代到重視經濟成長的世代,都需要反省。我曾說過,你沒有辦法用靜坐來對抗韓國三星企業或美國蘋果電腦,這是很簡單的事實。卻有人很悲憤地說,童子賢你不可以把這個問題推給林飛帆這個世代,我對這樣的批評完全接受。

但台灣本就是一個島國,資源不足,不太可能用鎖國達到國家安全、經濟發展自我滿足。

現在面對的,是外面有一個巨人強力影響你,但你自己的荷爾蒙分泌還不健全,所以常感覺頭暈暈的,走起路來步履蹣跚,這就是我說的要先健全制度。健全內部教育制度和社會發展、所得分配種種,才可以活得很有自信,活得非常平衡。

如何面對門外的豺狼虎豹?

林飛帆:很多人會說,我們是島國心態、故步自封,但我們也不是這樣,不管對世界各國或者中國,台灣沒有辦法完全自外於整個國際貿易體系。如童先生說,我們必須跟世界各國競爭。

我覺得,有一個很重要的反省,過去談跟世界各國競爭,或者我們為了要跟各國或經濟體互動,我們到底犧牲哪些東西?或我們即將犧牲哪些?在新自由主義和發展主義的主流思惟下,我們並沒有反省。

這才是為什麼,我們現在會對服貿提出論述,對自由貿易提出反省。

如果接下來要談如何面對競爭,有些事必須先解決。童先生的比喻很好,我們要面對外來的豺狼虎豹,現在連一個強健的身體都沒有,卻要先割一塊肉,這樣的做法並不是長久的存活之計。而是要面對你的身體出了哪些問題,先把這些傷治療好,再來仔細思考要如何跟外面的豺狼虎豹對抗。

問:兩位都是從社會面去剖析,但年輕世代的競爭力又在哪裡?

林飛帆:我在這波運動裡面,看到年輕人在嘗試做的事情,或許是一個思考的方向。

非常多年輕人開始回歸在地農村,從很小的事情開始做起。包括,他們可能是回到農村裡面去幫忙產銷,幫老農賣不出去的東西做產品上的改善、建立通路。

我們過往的思考方向是,如何累積大量資本,在國際上跟他人競爭,不會放太多心力在這些手工業和小農。現在年輕人開始回到農村經營,那些東西未來會不會成為台灣新的特色,成為在國際上競爭的條件,這我不知道,我也沒有答案。

問:飛帆有沒有想過,未來的第一份工作是什麼?

林飛帆:我的本科就念政治,出國念書當然是一個選項,但坦白說,從大學時期到現在在做的事情,我都當成工作在做。我們也在運動後成立組織,這可能是我未來要投入十年、二十年的工作。

如果要說有薪水的工作,我也在想,未來有沒有可能從事所謂的政治改革工作。在某種程度上,我把它當成是我的志業,但透過社會運動等方式,變成一份可以養活大家、可以溫飽的工作。

問:童先生怎麼看呢?你有沒有什麼要跟飛帆分享的?

童子賢:如果我的子女是扮演飛帆這樣走出去的角色,我會給予很大的掌聲。

我在他這個年紀的時候,曾經領導七十個人的部門,可是他已經領導五十萬人上街了。所以我認為,新的生命會在不同的角落滋長,你給他場域、給他雨水滋潤,他就會不斷冒出來。

也許十年以後的飛帆,他扮演另外一個角色,我相信他一樣可以扮演得很好。

但台灣社會,不會只需要一個林懷民、或一個嚴長壽,台灣社會也不是只需要一個林飛帆。

我希望,台灣的環境能夠有更多的場域,大的舞台、小的舞台,讓更多肯活躍起來的頭腦,不管是金頭腦、銀頭腦,都能夠得到更多的發揮空間。這樣台灣人才才會不斷冒出來。(林倖妃、鄧凱元、陳寧整理)



2013年10月21日 星期一

2013/10/21「「最糟主管」第一名:直接自己做!10個溝通眉角」

「最糟主管」第一名:直接自己做!10個溝通眉角

摘錄自:Cheers雜誌電子報                     2013/10/17
2011-08
Cheers雜誌131期
作者:李欣岳

Cheers雜誌電子報 - 20131021
圖片來源:王均峰
你是否有這種困擾:講了這麼多次還不會,自己來做反而比較快?到底該如何讓團隊成員完成任務,又不會讓自己成為囉唆主管?溝通不順又該如何解決?

與鴻海重視紀律的軍事化管理相比,和碩聯合科技的管理風格,是光譜另一端。

和碩的企業文化,呈現濃厚的人文氣息。董事長童子賢,車上隨時放著《聖經》與鄭愁予的詩集;走入和碩位於關渡的總部,第一眼就看到大門旁陳設的哈雷機車,挑高的空間、純白的設計,讓人有走入精品旅館的錯覺。

研發中心總經理鄭光志,就是這種企業文化薰陶下典型的高階主管。騎重機、染髮、手工眼鏡、搖滾T-Shirt、手上戴著Chrome Heart銀飾配件,和多數科技研發主管給人「樸素」的印象不同,鄭光志個人風格極其強烈。

對於溝通,他認為是培養部屬的必要過程,主管要有耐心與肩膀,去等待部屬跟上主管的期待。

「一個口令一個動作,能解決短期問題,長期來說,卻不是最好的方式,」鄭光志指出,「主管什麼事情都不放心,都要管,最後就是大家都不敢做決定,沒有成長機會。」

身處競爭激烈的科技產業,速度是關鍵,溝通卻往往要耗費大量時間。除了研發中心,鄭光志同時身兼和碩筆記型電腦、平板電腦事業部總經理,帶領超過千名研發、生產、設計、業務工程師,每天被一個接著一個會議追著跑。

能同時掌管和碩內部3個重要部門,又不會分身乏術,在溝通與速度的拿捏上,有他自己的原則。

要「回饋」:最糟的主管就是直接自己做

「溝通前,要先了解對方想要什麼?」鄭光志指出。每個人狀況不同,溝通方式也不同,主管適時的回饋,有助於溝通順暢。

他舉例,通常資淺的員工想學經驗,資深的員工想尋求認同。開會時面對部屬提出的問題,他往往不直接給答案,而是誘導資深員工分享經驗,一方面讓資淺員工學到執行面的處理方法,另一方面則等於肯定資深員工,讓老鳥發揮帶菜鳥的功能,每個人都能從溝通中獲得回饋。

透過這種過程,如果結論是他想要的,他就不再出意見,表達支持就好;若結論他不認同,再適時提醒或建議,逐步引導到自己認同的結論,而不是馬上推翻,以顧及資深員工的感受。

這樣的溝通,反映出他的帶人風格。在他任內,鄭光志不斷拔擢主管晉升。他認為,「最糟糕的主管,就是放棄溝通,自己跳下來和工程師搶工作。」主管的任務,是整合團隊發揮1加1大於2的「成效」,而不是去扮演那個「1」。

對於重視溝通、團隊績效好的主管,他會以升職來肯定。例如,他曾將直屬於他的一線主管人數,擴增一倍,從二線主管中晉升。

原來的部屬變同儕,他卻不擔心遭遇反彈。因為他常在各種正式與非正式場合,與大家溝通:「產業與公司都在成長,大家不是在固定的餅上競爭,而是一起努力把餅做大。」原本的一線主管面對更多競爭後,若有更好表現,這時再晉升為事業群主管,藉此放大團隊的管理能量。

要「傾聽」:讓部屬說內心話,再一起解決

鄭光志認為,「主管要讓部屬說出內心話,」才是跨出成功溝通的第一步。「平常就要讓人講,讓部屬陳述困難,」他指出,「先用同理心去傾聽,提供建議。」

平常在每次專案會議中,他會不斷提醒進度與目標,只要在不影響最終成敗的前提下,他會容許部屬犯錯,先讓部屬嘗試,再適時檢討與修正,讓團隊成員都能感受到,他不介意聽到壞消息,但是專案要有進度,有問題大家一起想辦法解決。如此才是站在同個基礎上的有效溝通。

要「選好籌碼」:事前防範,勝過事後處理

東方的職場文化中,為了顧及情面、避免衝突,檯面上總是一團和氣,反而私底下才是真實的溝通管道。所以碰到重大議題時,事前防範與事後處理有更多需要細膩拿捏之處。

去年,鄭光志就有一次親手處理團隊溝通不融洽的經驗。在一項產品開發案中,研發團隊以及專案管理團隊,雖然雙方都求好心切,但因為立場不同,出現不小摩擦,儘管細節鄭光志未多談,最後結果卻是他將專案管理團隊換掉,以其他團隊接手。

「溝通是種談判,彼此都在看自己有什麼籌碼,」鄭光志指出,「當主管的,不能一味遷就讓步,即使換人也沒關係。」他分析,通常研發工程師的個性比較鮮明,這次經驗讓他學習到,溝通更重要的是事前防範。

往後的開發案,碰上比較強勢的研發團隊,他會刻意選擇折衝性高、身段比較軟的專案管理團隊搭配,「一軟一硬的組合,溝通比較順暢,能激發彼此長處。」站在負責整體成敗的主管立場,他要選擇總分最高的組合。

要「軟硬兼施」:婉轉提點,然後果決處置

對鄭光志來說,溝通另一個細膩之處,是不要傷害中階主管的領導權威。例如,他曾經收到基層反映,直屬於他的中階主管領導風格不佳。顧及這是敏感的越級呈報,他先側面了解癥結,後來發現是中階主管的問題。

鄭光志並沒有馬上將自己的想法告訴對方,反而用更婉轉的方式提醒。他安排外面的企管顧問講師來內部上領導統馭的課程,並事先跟上課講師反應,自己內部的狀況與缺點,請講師針對這樣的狀況設計課程,等於暗示所有人,他已經注意到團隊中的問題。

問他萬一這招沒效怎麼辦?「那我的方法就會比較激烈了,」他馬上回答。他會再安排另一位中階主管擔任競爭者,負責部份工作,給對方機會改善,若還是沒改善,就會撤換中階主管,避免不適任主管扼殺其他成員的表現。

「溝通是軟硬兼施的過程,」他指出,花費心力與時間去溝通,目的就是要能改善現況,產生更好的結果,這也是溝通的本質及身為主管的責任。

溝通眉角看過來

46.不怕聽壞消息

無法讓部屬講出心中的話,並不算好溝通。不論是公開或私下場合,主管要建立不介意聽壞消息,並且不會責備、能一起想辦法解決的團隊氣氛。

47.讓菜鳥學習,也讓老鳥獲肯定

溝通是雙向往來的過程。對於部屬意見,主管要給予回饋。資深員工可給予肯定,資淺員工則創造他學習的經驗,因人而異的回饋,溝通效果更好。

48.先用耳再動口

不要表現出高高在上的權威。先抱著同理心,傾聽部屬的想法、困擾、挫折,別急著給意見與指導。

49.少量多餐

不要抱著「有說就好」的心態,因為這樣等於什麼都沒做。同樣的說明不管重複幾次,主管都得發揮耐心,直到部屬將工作完成為止。

50.一團和氣,一敗塗地

不能為了氣氛和諧,就不拒絕、不反對、不責備。尤其是當婉轉與暗示的方式都用過,卻無法溝通順利,就必須採取更強硬的方式。

51.不要把路鋪好,也不能都不給路

透過引導,讓部屬逐步朝自己心中的想法去思考。不要急著給答案,也不要完全放手不管,讓他從中學習。

52.對人要信任,對事要再三確認

相信一個人工作認不認真、努不努力,與這件工作有沒有確實做到好、做到位無關。不論對部屬多信任、交情有多好,都要檢驗進度與內容。

53.以數字或時間作為依據

避免用形容詞當成雙方結論。因為每個人對「業績成長」、「盡快處理」的理解都不同,改以具體的數字與時間,可避免彼此認知差異。

54.別太快說No

部屬往往會畏懼主管的權威,無法一次就把想法說完。當部屬表達意見時,馬上就被否決,心臟再強的人,也都會心慌意亂,越講越不知所云。

55.多問部屬「為什麼」

儘管已知道答案或原因,當下屬提出想法與做法時,仍然可以多問「為什麼」。這樣有助於確認他是否理解目標、注意細節,和自己的考量一致。