2015/10/27 「媽媽主管特攻隊(Web Only)」

行銷策略 

媽媽主管特攻隊(Web Only)

摘錄自：EMBA電子報                           2015/10/26

EMBA雜誌編輯部／文

挺著大肚子坐在辦公桌前，老覺得腰快撐不住了，有沒有什麼產品可以讓上班時舒服一點？孩子給別人帶，白天進公司之後，什麼樣的擠奶器是最快速方便的？晚上可以輕鬆將母奶帶回家給寶寶喝？

從懷孕到當媽媽，女性一路上可能需要的產品與服務不計其數。對於忙碌的女性高階主管來說，她們恐怕沒有太多時間去搜尋比較哪台嬰兒車最適合自己，於是出現了一手代勞的服務公司。

美國波普母嬰公司（Rosie Pope Maternity and Baby）便是其中之一，希望為孕婦跟新手父母提供一站購足的服務，包括女性高階主管的個別需求。公司共同創辦人波普（Rosie Pope）在公司雜誌（Inc.）上表示，公司顧客需要的服務通常跟節省時間相關，她們既要工作，同時又要有時間陪伴寶寶。

波普自己有四個年紀還小的孩子，深知時間對職業婦女何其珍貴。公司從販售孕婦裝到開設教養小孩課程，只要跟母嬰相關的產品及服務，應有盡有。

紐約塞德拉連鎖藥局（Cedra Pharmacy）同樣想搶女性高階主管的母嬰財。藥局主打顧客不用因為工作忙碌而犧牲了健康，繳交月費之後，藥局負責預約與接送顧客去醫院產檢、跟婦產科醫師合作，為顧客安排運動等額外需求、寶寶出生後，為顧客準備幼兒的副食品，如果寶寶生病，藥局還可以針對個別情況，把藥改為更容易服用的形式。

在要當主管又要當媽媽的人生階段，只要能夠有效利用時間把兩個角色同時扮演好，許多女性高階主管都願意買單。

文章來源：EMBA雜誌第350期（2015年10月出版）

2015/9/23 「試了才知道（Web only）」

行銷策略 

試了才知道（Web only）

摘錄自：EMBA電子報                           2015/9/21

EMBA雜誌編輯部／文

美國百得（Black & Decker）公司旗下一個品牌的網站，曾經針對「立刻購物」的按鍵進行測試，結果發現，改成「立刻買」，網站一年的營收增加超過十萬美元。

現在透過網站、穿戴式裝置、應用程式等管道，企業每天在消費者身上進行各種測試。從結果歸結出最有利於公司贏得消費者的方法，小至「立刻買」的一個按鍵選用字詞，都可能對買氣產生大影響。

其實早在五○年代開始，消費者就已經被追蹤、測量，進而促使採取某種行動。現在因為各種連結裝置，加上強有力的整合軟體，更可以說是行為科學的黃金時代。

富比士雜誌（Forbes）報導指出，美國「齶骨」（Jawbone）公司販售智慧型手環，可以記錄使用者行走步數與睡覺時間等健康資訊。公司善用測試加深與顧客連結，進而吸引更多顧客上門。

前年感恩節公司進行了一項測試。公司想知道，如果告訴顧客，統計數據顯示，感恩節當天他們更可能賴在沙發上，顧客會不會因此戴上公司的手環動起來。公司挑選了五％的顧客，向他們提出當天要走多少步的挑戰。結果選擇加入的人，比其他人平均多走了將近一千五百步。

去年感恩節，公司將此做法擴及所有顧客。有些人收到的訊息直接，標題就是鼓勵他們走路，有些人收到的比較間接，公司祝他們感恩節快樂，內文才建議他們多走路。結果無論說法如何，顧客都因此多使用了公司的產品。

由於正視測試的重要性，為公司的成長加把勁。以去年而言，公司產品的市占率從前年的一七％，提高到二一％。

文章來源：EMBA雜誌網站（2015年7月）

2015/4/6 「第5章 產品定位，搶先嗅出商機」

點石成金：行銷不難

第5章 產品定位，搶先嗅出商機

摘錄自：大都會文化‧行銷管理報  ~ 點石成金：行銷不難     2015/4/2

◆顧客的意見就是鈔票

美國西屋電器公司曾試著製造一種保護眼睛的白色燈泡，該公司先請一千三百家用戶各試用兩顆燈泡，在使用兩週後，會派員前往調查使用情況。百分之八十六的主婦反映：比過去的燈泡好用；百分之七十八的主婦反映：光線柔美。公司以此作為廣告素材，在十五個地區，委託一百家商店試賣十萬顆燈泡，並在各媒體登出題為《具有特別性能的電燈泡》的廣告，把兩次試賣結果及用戶的反映大力宣傳出來，也因此很快打開了銷路。

日本有家知名的三葉咖啡店，有一天，店主人發現不同的顏色能使人產生不同的感覺，於是突發奇想：能否選擇一種特殊顏色的杯子，幫助他發財？

因此他邀請來三十多位主顧，讓他們每人各喝四杯濃度完全相同，只有將杯子顏色互異的咖啡。杯子共分為咖啡色、青色、黃色、紅色四種顏色，然後詢問顧客：「請問哪種顏色的杯子咖啡濃度最好？」大部分顧客回答的結果都是：使用咖啡色杯子時認為太濃的佔三分之二，使用青色杯子的人幾乎都異口同聲說：「太淡了。」而使用黃色杯子的人都說：「不濃，正好。」至於使用紅色杯子的顧客絕大多數回答：「太濃了！」

從此，三葉咖啡店一律改用紅色杯子。該店老闆借助於顏色，既節約了咖啡原料，又使大多數顧客感到滿意。無論是美國的西屋電器公司，還是日本的咖啡店，均採納消費者的意見作決策，坐收無往不利之效。

◆預測準確的經營之神

被譽為「經營之神」的日本企業家松下幸之助，在市場預測方面屢屢表現出令人吃驚的先見之明。

一九三三年，松下幸之助決定開拓電機這一領域，而當時這一領域早已有其他老廠商捷足先登；同時在家用電器上，充其量只有電風扇會使用到電機零件，市場極其有限。

但是，松下幸之助看到的是電機產業巨大的市場潛力，當年他向記者發表的談話中就已作出驚人預測：「將來，隨著生活與文化的進步，每家每戶平均使用十台以上電機設備的那一天必將到來！從這個意義上來說，電機設備的需求量是沒有限度的。正因為如此，我們致力於技術開發，今後當以小型電機為主要目標。」

如今，早已是家用電器稱霸的時代，如果沒有這些小型電機設備，家用電器就無從立基了。

松下公司由於半個多世紀以來始終致力於小型電機的研製、開發，因而引領了家用電器生產的時代風潮，成為全球知名的家用電器生產王國之一。

從市場潛力就已嗅出商機，迅速為自己的企業找出定位，松下幸之助被譽為 「經營之神」，真是一點也不為過。

◆定價塑造高檔形象

人生如一場棋局，有的人能預想十幾步，乃至幾十步，早早便做好安排；有的人只能看到幾步，甚至走一步，算一步。美國知名企業家米爾頓‧雷諾在事業這場棋局中，的確是一位高手，他因善於靈活運用定價策略而獲得成功。

某次，雷諾發現一家製造鉛字印刷機的工廠因經營不善、效益低下而被迫宣告破產。但該廠生產這款印刷機的用途之一是能夠供百貨公司印製展銷海報，而當時許多百貨專櫃都在大力推銷產品，正巧需要大量的銷售海報，這款印刷機剛好滿足了他們的特殊需求。

於是，雷諾立即借錢買下工廠，然後把機器重新定名為「海報印刷機」，專門向百貨公司推銷。原來的印刷機，每部售價不過五百八十五美元，更名之後雷諾把價錢一下子提高到兩千四百七十五美元。雷諾認為，對某些獨特產品來說，定價越高，越容易銷售。果然，海報印刷機銷路頗好，讓雷諾大賺了一筆。

雷諾並不滿足已有的成績，而是時時刻刻尋找新的「搖錢樹」。一九四五年他到阿根廷商談生意時，又憑藉著自己具戰略家般的眼光發現了新目標——那就是至今不衰的「原子筆」。雷諾看準原子筆廣大的市場前途，馬不停蹄地趕回國內與人合作，晝夜不停地研究，只用了一個多月便拿出了自己的改良產品，搶在對手之前，並利用當時人們對原子熱的情緒，取名為「原子筆」。

之後，他拿著僅有的一個樣品來到紐約的金貝爾百貨公司，向公司主管們展示這種「原子時代的奇妙筆」其不凡之處：可以在水中寫字，也可以在高海拔地區寫字，這些都是雷諾根據原子筆的特性和美國人追求新奇的性格，精心制訂的促銷策略。

果然，公司主管對此深感興趣，一下子就訂購了兩千五百支，並同意採用雷諾的促銷口號作為廣告。當時，這種原子筆生產成本僅八美元，但雷諾卻將售價抬高到一百二十五美元，因為他認為只有這個價格才能讓人們覺得這種筆與眾不同，配得上「原子筆」的名稱。

一九四五年，在百貨公司首次推銷雷諾原子筆時，竟然出現了五千人爭購「奇妙筆」的壯觀場面。大量訂單像雪片一樣飛向雷諾公司。雷諾生產原子筆只投入了二十六萬美元資金，短短半年的時間，竟然獲得了約莫一百五十六萬美元的稅後利潤。等到其他對手擠進這個市場殺價競爭時，雷諾已賺足大錢，抽身而去。

「高價策略」即在商品投入市場之時，把價格定得較高，以便經營者在短期內獲得厚利，減少資金的周轉。當然，這需要具有超人的膽識和魄力，因為高價策略往往會面臨巨大的風險，但帶來的可觀利潤也通常極為誘人。

2015/3/16 「一天賣12萬條，日本超熱賣「金吐司」的秘密！」

商管選書

一天賣12萬條，日本超熱賣「金吐司」的秘密！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/13

2015-02-26 15:00 作者 鈴木敏文 

日本7-ELEVEN之父　鈴木敏文：

每天不斷提供會讓客戶覺得膩（好吃）的商品，才是王道。

以食物為例，東西不夠好吃客人不會買帳。但是「美食」還有另一個層面的涵義，那就是「膩」。東西愈是好吃，就愈容易覺得膩。

我經常跟員工說，也許你們會覺得好奢侈、好羨慕，但如果持續每個星期有三天都去高級料亭吃飯，我想只有第一天會覺得開心，接下來你就寧可吃茶泡飯或拉麵了。不管什麼山珍海味，經常吃也會感到食之無味。

事實上以前總公司附近沒有小吃店，高階主管每天午餐都是叫外賣，諸如鰻魚飯、壽司、料亭便當等，美味可口當然不在話下，但也僅限於剛開始，日子一久就膩了。愈是美食就愈容易吃膩，我就是在此時對此產生深刻體悟。

通常在這種情況下應該會希望在銷量上繼續衝刺，但我卻在產品上市後下達「馬上開始研發新產品」的指示。金吐司是以「好吃」為賣點的商品，而好吃的東西更容易吃膩。所以我認為，不要等到消費者厭煩之後才開始開發新商品，而是要立刻著手，當熱潮退燒的時候就可以馬上推出新品。

此外，要顧及客戶的需求，東西一定要好吃，但這也意味著你做出了「會讓顧客吃膩的商品」。大家常會認為做出不會被吃膩的商品才是生意的王道，但事實上卻不然，我們的商業模式，是每天不斷提供會讓客戶覺得膩（好吃）的商品。藉由這種不合理的行為，才能持續供應「不會被淘汰」的商品。

流行也是如此。所謂的流行，沒有一定的量無法成氣候。不管哪種服飾，如果只有少數人穿，一定會讓人覺得很特別。不過一旦蔚為流行，群眾就會產生「想和大家一樣的心理」，不論自己適不適合，都開始盲目追逐。

另一方面來說，人們除了有追求和別人一樣的心態，也會有「差別化突顯個人意識」的心態。因此當流行到達一定的狀態時，群眾就會將目光移到其他新事物上，最後潮流將無法長期持續。也就是說要成為流行，就要把「會膩的東西賣給顧客」，或者說「創造出會讓顧客覺得膩的狀態」。能夠有此認知，就能洞悉風潮能流行多久，什麼時候又該切換到新的流行，並隨時提供「有新鮮感的商品」。

我們提供的商品也是一樣。最近7-ELEVEN的自有品牌中，比「Seven Premium」更高等級的「Seven Gold」系列，在二○一三年四月開始發售一款名叫「金吐司」的吐司麵包。「Seven Premium」雖然也有吐司產品，可是我想要推出「更好吃的吐司」。這款吐司，百分之百使用特級麵粉，添加麥芽精華促進熟成，再加上北海道的鮮奶油和加拿大的蜂蜜，讓甜味更有深度。而且多了一道手工揉捏工法，打造出甘甜軟Q口感。

金吐司半條六片裝價格是二百五十日圓（約合台幣八十元）。比知名品牌的吐司還貴五成以上，也比我們之前開發出的自有商品貴二倍，但因為有美味加持，二週內銷量就突破六十五萬條。營業額比預期多出五成，而且愈賣愈好，才四個月就賣了一千五百萬條。（平均一天銷售12.5萬條）

日本7-ELEVEN之父　鈴木敏文：

在「好入手」中提供「高品質」，才會讓客戶認同你的價值。

日本連鎖花店「青山花市」不斷在車站、百貨公司內展店，在花藝市場掀起一股新的風潮，獲得廣大人氣而急速成長。我跟「青山花市」母公司，Park Corporation的井上英明社長對談，聊到他創業的過程。井上社長二十五歲就創業，聽他說起白手起家的故事，我便了解到青山花市同樣也是打破花店的和諧，讓顧客有「驚喜感」、期待「新的提案」，所以很快就受到大眾注目。

井上大學畢業後到美國工作了一小段時間，回國打算創業的時候，想到的是孩提時代就很常見的花店。剛開始的構想是無店舖、完全走預約制的經營模式。但是到花市一看，發現批發價和零售價之間差異驚人，如果能在銷售方式上花點心思，就能提供前所未有的優惠，所以一開始是以親民的價格切入市場。

不過低價銷售模式絕不是什麼新鮮事，井上認為沒有附加價值就沒有競爭力，所以他的下一步就是募集具有花藝專才的人，將觸角伸入活動、派對等花藝佈置。他也因此發現活動會場使用的花材，和日常家庭裝飾用的完全不一樣。如果將活動會場使用的漂亮花卉用於家庭，顧客應該會很喜歡。思考到這個層面之後，就開始推出將活動會場的華麗風格，與日常私人用途結合的花店。

將活動會場使用的時髦花卉賣給家庭，且提供比以往更合理的價格──這種商業模式，就是打破原本花卉販賣的和諧，可說是種嶄新嘗試。接受其新鮮創意的顧客購物意願被激發，新市場於焉產生。

青山花市創意的獨到之處，就是將活動會場用花，與家庭用花這兩種以往沒有連結的東西連結起來。我們來看看這種改變。販賣給家庭用的花朵，通常會以「好入手」為主，而活動會場用的時髦花卉，「高品質」是必然，但卻很難與合理價格的「好入手」聯想在一起。

「高品質」與「好入手」一般而言是折衷關係。所謂的折衷是「二選一」，白或黑只能選一，魚與熊掌不可兼得。但是要滿足顧客的需求，這並不是正確的想法。對待顧客，不能只是滿足「高品質」或「好入手」其中之一。在「高品質」「好入手」的折衝上，不能因為選擇「好入手」就往價格一面倒，多少要兼顧到「高品質」；相反的「高品質」也不能一味追求品質，也要考慮到「好入手」，如此才會產生價值。

「高品質」與「好入手」一個是縱軸、一個是橫軸，利用兩個坐標軸找尋市場的時候，如果競爭對手沒有涉足，就能發現誰也無法插手的「空白地帶」，創造差異化。青山花市以提供給活動會場的高級花卉的「高品質」，用比以往更親民的價格增加「好入手」特色，找到一片新藍海，產生前所未有的新價值，這個著眼點非常出色。

（本文轉載自圓神書活網，原文請點此。）

2014/8/15 「在一個杯子裡客製化(Web Only)」

《行銷策略》

在一個杯子裡客製化(Web Only)   

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/8/14

EMBA雜誌編輯部／文

「個人化是我們成功的鑰匙，」英國「搖搖」（ShakeAway）奶昔公司執行長迪克森（Peter Dickson）如是說。

「搖搖」受到英國民眾歡迎，在開了四十家連鎖店後，今年開始跨過大西洋，進入美國市場。公司頂著的金字招牌是：要什麼有什麼。

「搖搖」只賣奶昔跟可以配著吃的薯條，雖然主商品只有一個，卻有一百八十種可供顧客任意選擇的配料，搭出無盡的多元口味。

消費者只要上門，總是能找到自己喜歡的。想吃甜食放鬆一下的人找得到，注重養身的人也找得到。店內菜單上有「維持身材與健康」的大項目，底下是新鮮水果、零脂配料等，公司兼賣的薯條也不是用炸的，符合低脂要求。

為了做到每一位顧客都買到他們想要的奶昔，「搖搖」有為腸胃不適合吃奶製品的顧客準備的產品；也有為素食主義者準備，完全沒有用到任何跟動物相關的原料的產品；就連天氣冷了，也有賣熱奶昔。

萬一顧客還是想喝點別的，只要帶到店裡的配料，店員都可以幫顧客打進奶昔裡。公司有一位忠實顧客，每星期五會自己帶漢堡跟薯條到店裡，請店員幫他特製到奶昔裡。也曾經有顧客一杯奶昔總共點選混合了六十種配料。

迪克森在創業家雜誌（Entrepreneur）表示，「搖搖」不是一招走天下的連鎖品牌。每家分店根據店面所在環境，自行選擇播放的電視和廣播節目，以確定適合當地的消費者。以美國新分店為例，菜單至少六成以上的產品是針對美國市場設計，例如，配料用的是美國知名巧克力。

文章來源：EMBA網站（2014年8月）

2014/2/11 「餐飲公司最在乎的事」

行銷策略 

餐飲公司最在乎的事

摘錄自：EMBA電子報                           2014/2/10

EMBA雜誌編輯部/文

管理顧問米其里（Joseph A. Michelli）曾寫過多本書籍，分析企業的成功之鑰，他在今年九月出版的「星巴克式領導」（Leading the Starbucks Way）一書中，再次剖析星巴克贏得顧客心的秘密。

■星巴克咖啡

管理顧問米其里（Joseph A. Michelli）曾寫過多本書籍，分析企業的成功之鑰，他在今年九月出版的「星巴克式領導」（Leading the Starbucks Way）一書中，再次剖析星巴克贏得顧客心的秘密。

他指出，員工必須真心喜愛公司產品，才有可能讓顧客也愛上公司產品。星巴克很善於激發員工與顧客的熱情。

星巴克也很拿手於創造情感的連結。星巴克賣的不只是一杯咖啡，同時賣一個經驗；可能是顧客忙碌了一整天之後舒舒服服的放鬆，也可能是跟朋友好好分享生活的點滴。店內讓人心情變好的經驗，使得顧客對公司產生強烈的情感連結。

■地鐵潛艇堡公司

二○一○年，美國地鐵潛艇堡連鎖餐廳（Subway）在全世界的分店總數超過麥當勞，成為全球最大的連鎖餐廳。

創辦人德魯卡（Fred DeLuca）在公司雜誌（Inc.）上表示，經營大規模的企業，每天都有很多事情發生，如果領導人對有些事情感到太開心，有些事情又覺得太生氣，容易因消磨而疲累。最理想的做法是，領導人調整心情步調，沈穩一些，不要動不動就大起大落。

他指出，公司只在乎三件事：提升每家店的營收、增加每家店的利潤、開設更多分店。前二件事彼此相關，因為沒有增加營收，光要增加利潤並不容易。此外，公司不針對第三件事設定目標，只設定每家店每周該有的利潤目標，因為如果可以提高利潤，更多人會有意願加盟，展店自然更容易。

文章來源：EMBA網站（2013年11月）