2015/12/21「從霜淇淋到宇宙人，屢建奇功的全家便利商店，最擔心的是這件事...」

銷售與行銷

從霜淇淋到宇宙人，屢建奇功的全家便利商店，最擔心的是這件事...

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/18

2015-12-04 15:21  採訪·撰文 張玉琦 

即將破3000店的全家便利商店，近年來屢有創新。接連推出燒蕃薯和期間限定的霜淇淋口味都是熱賣商品，集點贈品從阿朗基到宇宙人也是檔檔轟動。

正當大家認為全家頗有坐二望一的姿態之時，全家便利商店想的卻不是競爭策略，而是便利商店的長期趨勢。全家便利商店董事長（兼）執行長葉榮廷說，「我最擔心的一件事，是台灣人口年齡的中位數，即將超過40歲。」

隱憂：消費主力人口數減少

對策：將客群往上延伸

中位數超過40歲代表了台灣將有一半的人口超過40，但是，便利商店的主力消費客層是15-34歲，這群消費者平均每週訪店超過5次，但是「只要超過35歲，訪店次數就會明顯下降。」

全家的數據顯示，35-39歲的人口每周到店次數為4.8次，40-44歲約4.4次，45歲以後4.1次，跨過50歲剩下3次左右。

如果便利商店的主力客群還停留在15-34歲，未來，主力消費者的人口數會愈來愈少。因此，葉榮廷一直在思考，怎麼讓主力客層從15-34歲向上延續到35-44歲。

於是，全家深入研究35-44歲消費者的特性；70%已婚，已婚者中90%有小孩，而且是雙薪家庭。這樣的消費者的消費習慣：非常喜歡上網，絕大多數有網路購物的經驗；非常重視休閒生活；對於商品品味的要求常態化；雙薪家庭較少開伙，但有便利煮的需求，會偶爾簡單做料理。

便利商店咖啡館化，咖啡與麵包全面升級

為了對應消費者重視品味與休閒的需求，全家啟動了現有品類的改革，從咖啡與麵包下手。

葉榮廷說，「便利商店咖啡館化」，是全家心中未來的藍圖之一，因此跨海與日本UCC合作，從挑選生豆的種類到烘焙的程度，都經過台灣消費者千人盲測找出最合適的配方。

全家便利商店鮮食部部長林純如表示，全家已投入6億元全面升級咖啡機，11月底咖啡豆已經全面更新，效益立即成長三成。不僅咖啡豆換了，全家的美式咖啡也悄悄換了Primium的黑色咖啡杯，仔細一瞧，杯蓋上多打了一個孔。林純如說，這個洞可以讓消費者飲用咖啡時，讓鼻子聞到咖啡的香氣，提升喝咖啡的體驗。

目前咖啡的營業額約25億，佔全家營業額的4%，葉榮廷的目標是明年再成長15%。進一步分析，便利商店消費者若購買咖啡通常還會併買其他商品，咖啡客的客單價可以超過100元（約103元），比平均客單價（約70元）高出三成，也是鮮食產品中的併買王，最常和咖啡並買的商品是下午茶的蛋糕與麵包。

明後年的計劃，還包括投入15億元蓋新的麵包工廠。全家引進日本全家便利商店在沖繩的麵包供應商Okiko的技術，在全家原有的鮮食廠基地自建麵包廠，投資成立麵包公司。工廠預計明年初動工，目標是106第一季稼動。全家麵包的年營業額約18億，佔超過3%，全家的目標是再成長三成。

給偶爾開伙的家庭，好料理的食材商品

此外，針對雙薪家庭開伙的需求，葉榮廷認為既有的店型無法滿足他們的需求，必須做商品組合的調整。全家準備導入200項新商品，但礙於店鋪面積限制，無法全店鋪導入，因此將由實體搭配虛擬通路。舉例來說，最近入冬全家就會有對應的火鍋料和鍋底，方便小家庭烹調。

針對即將開始促銷的年菜商機，全家也將年菜重新定位成，週末、晚餐可以加菜的料理，以及異國風味的非典型年菜，符合小家庭的需求。

其實之前全家就推過熟食菜系列，就是想對應小家庭的需求，不過沒有出現太大的效果。葉榮廷也大方承認，全家是對應消費者需求，提出消費的假設，對應不是一定有效，就像鮮食也是努力了20幾年才有今天的成績，「反正測試失敗再轉就好了。」

想得夠遠，勇於針對趨勢變化提出對應的假設，投資並測試假設，成功了逐步擴大規模，失敗了當做兵家常事，再發展、測試下一個假設。這就是全家能掌握先機，屢建奇功的秘密。

圖片提供 / 全家便利商店

2015/9/10「「後麥當勞時代」來臨？便利商店吸金的秘密」

銷售與行銷

「後麥當勞時代」來臨？便利商店吸金的秘密

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/9

2015-08-27 23:06  合作轉載 iSURVEY東方線上 

 近年來便利商店提供的服務越來越多樣化，舉凡繳費、購票、宅急便、洗相片、洗衣服等，便利商店皆可以滿足顧客的需求。隨著便利商店越來越貼近日常生活中的大小事，它不再只是個「消費的場所」，如同全家便利商店耳熟能詳的廣告詞——全家就是你家，便利商店提供空間供消費者，顧客可以在此用餐、看書或是小憩。

外食趨勢─鮮食促銷與用餐區雙管齊下吸客

還記得多年前的廣告詞「三餐老是在外，人人叫我老外」嗎？這句話已成許多人的寫照。台灣外食人口比例逐年升高，至2014年外食人口已達68%（圖1），而且早、午、晚餐各時段的外食率皆上升。由於工作和生活忙碌，許多人回家後只想放鬆看電視、倒頭就睡，不想再多費心開伙下廚。

台灣的便利商店密度為世界第一，平均每2300人就擁有一家，處處可見的便利商店成為民眾前往覓食的好去處。超商業者看準外食商機龐大，推出的鮮食品項也越來越多樣化並搭配各種促銷方案，搶攻外食族荷包。距離的便利性及鮮食促銷使得至便利商店購餐的民眾逐年升高，2014年外食人口當中高達77.6%會至便利商店購買三餐（圖2）。

用餐區使用率迅速攀升

便利商店改裝潢增設用餐區，消費者擁有更多機會可以使用用餐區。民眾對於在便利商店吃飯逐漸習以為常，根據E-ICP資料，消費者使用便利商店用餐區的比例，由10年的8.8%，至14年已升至37.4%，五年間成長四倍多（圖3）。

起初，顧客大多是在便利商店買了便當後，順便在店裡吃。但隨著用餐區廣設，用餐區並非僅是「順便」使用，反而有部分消費者是為了用餐區而順便消費，例如逛街累了想坐著休息，順便買個飲料喝；或者在店裡坐著等朋友，順便買個報紙看，因此用餐區與消費是相輔相成的。

 　　　　

用餐區對外食市場的衝擊

多樣化鮮食加上用餐區的出現，也對連鎖咖啡店、速食店造成衝擊。目前便利商店也販售現煮咖啡，價格親民，加上店內擁有座位，部分連鎖咖啡店的消費者被吸引改至便利商店喝咖啡。速食店一向方便、快速、有座位，但便利商店多了用餐區後，也能與速食店擁有同樣的條件，且便利商店的鮮食種類多樣化，餐點選擇及價位並不遜色於速食店，因此便利商店也瓜分了部分速食業市場。

因此，用餐區的設置擴大了便利商店的消費族群。它提供了消費者一個便利的吃飯場所，使得工作場合不固定、不能只買食物還需要用餐場所的外食者（如業務員、建築工人），多了一個選擇。而原本只是去繳費、買菸的民眾，也可能順便在店裡用餐，不必為了覓食多跑一處（one stop shopping）。

用餐區的使用族群

用餐區的使用者仍是20~39歲青年人口佔大宗，他們同時也是對便利商店依賴最深的族群，根據2014年E-ICP資料，20~39歲人口有46.4%為每天至少去一次便利商店，用餐區的設置也造福了這群便利商店重度使用者，不僅只是買個飲料、零食，更可以在店內用餐。

但值得注意的是，40~64歲族群近五年的用餐區使用率也正大幅上升，成長皆超過4倍，成長幅度高於13-39歲年輕族群，即40~64歲族群也注意到便利商店用餐區的方便性，雖然他們去便利商店的頻率仍不如年輕族群，但對用餐區的使用率卻逐漸追上年輕人。

不用餐的用餐區？

用餐區的使用率上升還有另一原因：純粹將用餐區當作休息區，或是僅小額消費飲料、點心在便利商店度過下午茶時光，未必是在此用餐。

如學生族群下課之後想找個地方和朋友坐著聊聊天，或是打發補習班開始上課前的零碎時間，便利商店的用餐區對他們是個不錯的選擇。對於上班族，午休時間走出公司透透氣，想找的地點自在的滑手機、上上網，提供Wifi的便利商店用餐區也能滿足他們的需求。

另外值得注意的是，以往總是會在速食店看到有學生在念書，這種現象近年來也開始出現在便利商店用餐區。市立圖書館也許離家遠、規定又較嚴格（不能交談、飲食），學生族群逐漸把目標轉向用餐區，這裡有冷氣，念書餓了也方便買東西吃，而現在許多便利商店還提供廁所給顧客使用，以往在速食店消磨大半天的情況也在便利商店頻繁出現。

What’s next：用餐區如何帶來更多商機？

無消費卻使用用餐區的民眾有增加的趨勢，他們確實會對便利商店帶來成本，或是年長者使用用餐區的比例越來越高。如何吸引他們消費？這些族群具有哪些特性？消費習慣如何？而速食店或連鎖咖啡店等外食餐廳又該如何防守便利商店大舉入侵的搶客行動？可以運用E-ICP進一步分析消費者的消費偏好！

關於E-ICP

東方消費者行銷資料庫（E-ICP, Eastern Integrated Consumer Profile）是台灣最大型的入戶面對面訪問調查，自1988年起每年進行消費者生活型態與消費行為調查，2014年有效樣本為 13-64歲2000份/13-74歲2148份，本調查按台灣人口性別/年齡/地區比例嚴謹配額抽樣，故可代表台灣母體，屬長期研究的E-ICP經得起效度檢驗，是台灣地區涵蓋面最廣的消費者生活型態研究趨勢資料庫。更多E-ICP調查內容請上www.isurvey.com.tw

（本文獲《iSURVEY東方線上》授權刊登，原文請點此）

圖片來源 / 藍川芥 aikawake via Flickr, CC Licensed

2015/3/21 「日本第二大超商LAWSON的繞道突圍學：打敗第一名不是靠模仿，而要和他不一樣！」

日本第二大超商LAWSON的繞道突圍學：打敗第一名不是靠模仿，而要和他不一樣！

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2015/3/19

2014-11-01 00:00 撰文 謝明彧 

日本便利商店品牌LAWSON，2002年時由於經營陷入瓶頸，找來美國哈佛經營研究所出身的新浪剛史空降擔任集團CEO。剛上任時，新浪如此和員工激勵：「我們跟7-ELEVEN一樣，都是便利商店對吧？那麼，就以7-ELEVEN為標竿，開始學習他們的優點。」

不過不久之後，這個策略馬上喊停，因為新浪召見的每一位員工都喪失自信。畢竟7-ELEVEN是業界領頭羊，LAWSON只是追隨者，規模與實力差距之大，根本不可能逆轉勝。就算上司說，「我又不是交代你們多困難的任務，只要模仿7-ELEVEN就好，為何7-ELEVEN辦得到，你們卻做不到？」但事實上，7-ELEVEN是便利商店的創始祖，就算只是模仿形式，還是無法超越，更不用講成功了；而且在苦心模仿的同時，7-ELEVEN又往前邁出一大步，只能一直在後面追趕，現實如此殘酷，殘酷到讓所有員工都充滿無力感。

所以新浪說再多「模仿7-ELEVEN」，也得不到任何好的回應。

當新浪看穿「LAWSON再怎樣努力，都注定無法成為7-ELEVEN」後，他決定改變策略：「LAWSON看似弱點的部分，其實是潛在的優勢」，因為7-ELEVEN早已佔據各大都市中的最有利據點，而LAWSON的店許多都位於鄉村，「所以就盡量在鄉村展店吧！思考當地居民對於連鎖商店的需求是什麼？」

因為新浪發現，「如果隔壁有7-ELEVEN的話，客人一定會去7-ELEVEN，但如果能夠凸顯差異性的話，那麼，就會吸引一些客人來LAWSON！」

這是因為傳統便利商店具有「均質性」的特質，就像你在鄉下或國外等不熟悉的地方看到便利商店，一定會很安心，因為你知道你一定買得到食品、飲料和基本生活雜貨，這就是7-ELEVEN的優勢印象，而新浪正是要顛覆這點，「如果每個地方的便利商店，能展售當地才有的家常菜或糕點，一定會給人驚喜『居然有賣這種東西！』『這樣的服務真好！』，一旦有了驚喜，就有差別化服務。」

所以新浪專為女性消費者成立只賣天然有機食品的「NATURAL LAWSON」（天然羅森）；販賣生鮮食品的百元商店「LAWSON STORE 100」（羅森商店100）；附設處方藥局的「Qo1藥局」；兼賣生鮮蔬果、宛如小型超市的複合型商店；在山形縣、兵庫縣推出「銀髮族專用店」，店內有按摩區和休息區，讓老人家來聊天聚會；在橫濱推出「HAPPY LAWSON」（快樂羅森），定位在「育兒好幫手店」，設立兒童遊戲區和休息區，還準備了泡牛奶的熱開水、提供哺乳領巾租借服務；在日本東北開出「寒冷地區特殊店」；在人口稀少的廣島縣鄉下，則有行動販賣車行駛各區域，變成「外出送貨店」。

這種做法，不只反轉了LAWSOM在各地的競爭劣勢，更大大激勵全體員工，讓所有人不再有「LAWSON永遠贏不了7-ELEVEN」的潛在自卑，激發起內部各種勇於創新的活力和點子，在各地開創屬於LAWSON特色，甚至不同門市還採用不同顏色招牌，不在全國統一。如今，LAWSON不只是日本僅次於7-ELEVEN的第二大便利商店，更是唯一在全日本各縣市都有店的超商品牌。

小故事，大啟示

想要贏過強大的對手，就不要成為「對手的山寨版」，而要成為「獨一無二的自己」。

自己的劣勢，也可能剛好就是對手沒有顧及到的地方。例如LAWSON店鋪多數在鄉下，看起來是因為打不過7-ELEVEN，只能拿到次級開店地點，但思考地方民眾需求，打破由7-ELEVEN建立起來的「便利超商都要長一樣」既定常識，反而因此反轉劣勢，變成自身獨特優點。

又例如在日本，「御飯團就是7-ELEVEN又便宜又棒」是常識，但新浪在2002年，卻針對這個業界與民眾的既有想法，找來完全沒有商品開發經驗的第一線人員組成團隊，因此推出比一般便利商店貴約一倍的「越光米厚肉鮭魚飯團」，以超美味口感，用「高價但最好吃」走出自己的特色，結果推出後兩個月大賣1億顆，供不應求，讓LAWSON在飯團產品上走出自己的能見度。

（本文取材自《這樣做生意才賺錢》，巨思文化出版）

圖片來源 / Yuya Tamai via Flickr, CC Licensed

2015/3/16 「一天賣12萬條，日本超熱賣「金吐司」的秘密！」

商管選書

一天賣12萬條，日本超熱賣「金吐司」的秘密！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/13

2015-02-26 15:00 作者 鈴木敏文 

日本7-ELEVEN之父　鈴木敏文：

每天不斷提供會讓客戶覺得膩（好吃）的商品，才是王道。

以食物為例，東西不夠好吃客人不會買帳。但是「美食」還有另一個層面的涵義，那就是「膩」。東西愈是好吃，就愈容易覺得膩。

我經常跟員工說，也許你們會覺得好奢侈、好羨慕，但如果持續每個星期有三天都去高級料亭吃飯，我想只有第一天會覺得開心，接下來你就寧可吃茶泡飯或拉麵了。不管什麼山珍海味，經常吃也會感到食之無味。

事實上以前總公司附近沒有小吃店，高階主管每天午餐都是叫外賣，諸如鰻魚飯、壽司、料亭便當等，美味可口當然不在話下，但也僅限於剛開始，日子一久就膩了。愈是美食就愈容易吃膩，我就是在此時對此產生深刻體悟。

通常在這種情況下應該會希望在銷量上繼續衝刺，但我卻在產品上市後下達「馬上開始研發新產品」的指示。金吐司是以「好吃」為賣點的商品，而好吃的東西更容易吃膩。所以我認為，不要等到消費者厭煩之後才開始開發新商品，而是要立刻著手，當熱潮退燒的時候就可以馬上推出新品。

此外，要顧及客戶的需求，東西一定要好吃，但這也意味著你做出了「會讓顧客吃膩的商品」。大家常會認為做出不會被吃膩的商品才是生意的王道，但事實上卻不然，我們的商業模式，是每天不斷提供會讓客戶覺得膩（好吃）的商品。藉由這種不合理的行為，才能持續供應「不會被淘汰」的商品。

流行也是如此。所謂的流行，沒有一定的量無法成氣候。不管哪種服飾，如果只有少數人穿，一定會讓人覺得很特別。不過一旦蔚為流行，群眾就會產生「想和大家一樣的心理」，不論自己適不適合，都開始盲目追逐。

另一方面來說，人們除了有追求和別人一樣的心態，也會有「差別化突顯個人意識」的心態。因此當流行到達一定的狀態時，群眾就會將目光移到其他新事物上，最後潮流將無法長期持續。也就是說要成為流行，就要把「會膩的東西賣給顧客」，或者說「創造出會讓顧客覺得膩的狀態」。能夠有此認知，就能洞悉風潮能流行多久，什麼時候又該切換到新的流行，並隨時提供「有新鮮感的商品」。

我們提供的商品也是一樣。最近7-ELEVEN的自有品牌中，比「Seven Premium」更高等級的「Seven Gold」系列，在二○一三年四月開始發售一款名叫「金吐司」的吐司麵包。「Seven Premium」雖然也有吐司產品，可是我想要推出「更好吃的吐司」。這款吐司，百分之百使用特級麵粉，添加麥芽精華促進熟成，再加上北海道的鮮奶油和加拿大的蜂蜜，讓甜味更有深度。而且多了一道手工揉捏工法，打造出甘甜軟Q口感。

金吐司半條六片裝價格是二百五十日圓（約合台幣八十元）。比知名品牌的吐司還貴五成以上，也比我們之前開發出的自有商品貴二倍，但因為有美味加持，二週內銷量就突破六十五萬條。營業額比預期多出五成，而且愈賣愈好，才四個月就賣了一千五百萬條。（平均一天銷售12.5萬條）

日本7-ELEVEN之父　鈴木敏文：

在「好入手」中提供「高品質」，才會讓客戶認同你的價值。

日本連鎖花店「青山花市」不斷在車站、百貨公司內展店，在花藝市場掀起一股新的風潮，獲得廣大人氣而急速成長。我跟「青山花市」母公司，Park Corporation的井上英明社長對談，聊到他創業的過程。井上社長二十五歲就創業，聽他說起白手起家的故事，我便了解到青山花市同樣也是打破花店的和諧，讓顧客有「驚喜感」、期待「新的提案」，所以很快就受到大眾注目。

井上大學畢業後到美國工作了一小段時間，回國打算創業的時候，想到的是孩提時代就很常見的花店。剛開始的構想是無店舖、完全走預約制的經營模式。但是到花市一看，發現批發價和零售價之間差異驚人，如果能在銷售方式上花點心思，就能提供前所未有的優惠，所以一開始是以親民的價格切入市場。

不過低價銷售模式絕不是什麼新鮮事，井上認為沒有附加價值就沒有競爭力，所以他的下一步就是募集具有花藝專才的人，將觸角伸入活動、派對等花藝佈置。他也因此發現活動會場使用的花材，和日常家庭裝飾用的完全不一樣。如果將活動會場使用的漂亮花卉用於家庭，顧客應該會很喜歡。思考到這個層面之後，就開始推出將活動會場的華麗風格，與日常私人用途結合的花店。

將活動會場使用的時髦花卉賣給家庭，且提供比以往更合理的價格──這種商業模式，就是打破原本花卉販賣的和諧，可說是種嶄新嘗試。接受其新鮮創意的顧客購物意願被激發，新市場於焉產生。

青山花市創意的獨到之處，就是將活動會場用花，與家庭用花這兩種以往沒有連結的東西連結起來。我們來看看這種改變。販賣給家庭用的花朵，通常會以「好入手」為主，而活動會場用的時髦花卉，「高品質」是必然，但卻很難與合理價格的「好入手」聯想在一起。

「高品質」與「好入手」一般而言是折衷關係。所謂的折衷是「二選一」，白或黑只能選一，魚與熊掌不可兼得。但是要滿足顧客的需求，這並不是正確的想法。對待顧客，不能只是滿足「高品質」或「好入手」其中之一。在「高品質」「好入手」的折衝上，不能因為選擇「好入手」就往價格一面倒，多少要兼顧到「高品質」；相反的「高品質」也不能一味追求品質，也要考慮到「好入手」，如此才會產生價值。

「高品質」與「好入手」一個是縱軸、一個是橫軸，利用兩個坐標軸找尋市場的時候，如果競爭對手沒有涉足，就能發現誰也無法插手的「空白地帶」，創造差異化。青山花市以提供給活動會場的高級花卉的「高品質」，用比以往更親民的價格增加「好入手」特色，找到一片新藍海，產生前所未有的新價值，這個著眼點非常出色。

（本文轉載自圓神書活網，原文請點此。）