2014/11/12 「提高邏輯提案的能力」

圖解邏輯思考的入門書    

提高邏輯提案的能力

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/11/11

●提案是一種說服術

最近，「提案」這個詞彙也開始被廣為使用了。為什麼會需要提案呢？

在資訊爆炸的時代，人們開始被要求簡單扼要地傳達必須的資訊。此外，這也是個講求速度的時代，被時間追著跑的人愈來愈多。因此，「希望能在短時間內傳達正確資訊」的需求也愈來愈高。

很多人都誤以為，提案時只要聲音愈大愈清楚就好了。確實，那也是提案時的條件之一，但充其量不過是種手段罷了。

提案的目的，最終還是要讓對方贊同提案內容。（換句話說，提案就是一種「說服術」。）

為了讓對方贊同，才需要利用聲音宏亮、清楚易懂的方式，將想傳達的內容正確傳達。

為了說服對方，自己必須有一套邏輯清楚的論述內容。邏輯清楚的說服術，又稱為「邏輯提案」。

●站在對方立場思考

既然願意接受提案，一定會期待對方能用出色的道理說服自己。因此，讓接受提案的對象慶幸聽了這場提案，是提案者最低限度的禮節。

一旦讓對方產生「原來如此」的想法，就幾乎算是成功了。因為對方要先認同，才會贊同。為此，具有邏輯性的論述內容便不可或缺。此外，在回答質問時，態度也一定要謙和有禮。

想要讓對方（接受提案者）贊同自己，就一定要站在對方立場思考。製作資料和提案時都要一邊思考：關於這項資訊，對方已經知道多少，對哪一部分有興趣。

提案者和接受者之間的溝通如果產生落差，多半都是因為無法理解對方。這種時候，就有必要加入最基本的解說。

比方說，不要隨便在提案中使用專業詞彙，因為有可能對方根本不了解。如果要使用專業詞彙，加上少許說明會是比較有效的做法。如果不先預想對方對議題理解的程度，就無法完成一場簡單易懂的提案。

●提案的三階段

提案從開始到結束，分成三個階段。不只有發表提案內容時才算提案。

第一階段是「提案前階段」。相當於提案前的準備階段。提案從準備階段就已經展開了。確認提案目的、製作資料、預約會場、準備器材……這些都屬於提案前階段。俗話說「有備無患」、「好的開始是成功的一半」，萬事在起頭時都是最重要的。

提案的第二階段，就是「提案本身」，也就是「發表提案」。這時，發表內容一定要具有邏輯整合性，才足以說服對方。同時，更必須兼顧清楚易懂、資訊正確、誠意表達、帶給對方好感等條件，才能真正與對方一決勝負。提案者的言行舉止也會影響提案的成績，所以也要注意自己的穿著打扮。

提案的第三階段，也就是「提案後階段」。結束發表後接受提問，這也是提案的一部分。回答提問是考驗發表者實力的重要時刻。發表的內容再怎麼好，如果回答問題時表現拙劣，可能會讓提問者產生「你自己也不懂嘛」、「一點內容也沒有啊」的感覺，因而無法信任發表者的實力。相反地，即使發表內容平平，在回答提問時卻表現良好，也有機會扳回一城。回答提問，可說是挽回名譽的大好機會。

提案後階段到了最後一步，就是對方提出願意接受並執行提案的承諾。假如是對開發新商品的提案，此時就必須執行已列入決策，並確保預算的提撥。提案的最終目的，就是讓提案獲得採用。

2014/10/29 「排出優先順位的習慣」

圖解邏輯思考的入門書    

排出優先順位的習慣

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/10/28

●注意「效果最高的是什麼」

這個也想要，那個也想要的話，不管有多少錢都不夠花。我們只能從有限的資源（人、物、金錢、資訊、時間）中加以節省運用。在日常生活中也一樣，該如何利用有限的時間與金錢，讓自己過得更充實，是需要絞盡智慧的。

同樣的道理在公司中也適用。因為是公司，所以盡量融資也沒關係，想做什麼就投入去做，人手不夠再招聘新人就好了。應該有不少人這麼認為吧。然而，就算是公司，資源也有限度。

直到一九九○年代前半泡沫經濟破滅之前，日本的市場規模都具有不斷擴大的傾向。同時，金融機構也願意積極放款，公司幾乎可以去做任何想做的事。然而，在泡沫經濟破滅之後，金融機構不再輕易放款，而許多企業的經營破產，也證明了與先前毫無秩序的擴大規模有關。此後，日本的企業經營才終於回到正常的「發揮最大投資效果以求獲利」狀態。

務必切記，為了達成某個目標，就必須將資源集中這個目標上，同時必須捨棄某些其他的東西。

●所有事項都要排出優先順位

為了避免什麼都做卻什麼都做不好，排出確定的優先順位是很重要的事。一定要先排出優先順位，再一件一件確實去做。只有這麼做才能提高整體工作成果。

假設，現在手頭有五件非做不可的重要工作。但是，要同時進行五件事是不可能的。這時，我們不能將五件工作一視同仁，而是要排出一至五的優先順位。先從第一和第二順位工作的重點部分著手去做，工作才會做得較快又好。等第一、第二順位的工作結束後，原本的第三到第五順位自然上升成為第一到第三順位，就能再次專注於這些工作上了。

乍看之下，我們人好像同時思考著很多事，其實都是在腦中做切換。這一點和電腦的多工處理（看似同時並行處理，其實是以分時系統將中央處理器的時間切割為極小的時間片段做切換處理）是一樣的。舉例來說，以為自己腦中可以同時思考拜訪客戶與收集資料兩件不同的事，其實是時而思考拜訪客戶，時而思考收集資料的切換思考。

就像電腦多工處理的切換需要時間一樣，人腦也會因切換而逐漸失去專注力。有時轉換心情雖然是必要的，但是人腦在切換之後，專注力還未完全恢復前這段時間，其實很容易發生失誤。

換句話說，「專注力」非常重要。想要專注在某件事上，就要隨時留意優先順位。對人腦來說，只要認定是重要的事，專注力自然能夠提高，工作成果也會跟著提高。

●有許多待辦事項時，將它們整理成不到十項

如果有很多待辦事項時該怎麼辦呢？

還是要排出優先順位。只是，當待辦事項超過十項時，必須先將它們整理為不到十項。如果有超過十件事，其中一定有一些是完全不重要的事，也可能是這些課題還完全沒有經過整理。人類的腦不擅長同時記憶超過十件事。試想，如果今天你做了十件工作，你能輕易想得起全部內容嗎？至少會忘記一兩件吧！

有許多待辦事項的時候，請先思考是否能用分類整理的方式將它們合併為不到十項。為什麼不要超過十項呢？因為這樣比較好計算。不到十個，日語也說「數個」，從前的人對「數個」的定義是「數得清楚的個數」。整理成不到十項，才符合人的生理，不用勉強計數也能記得住。

2014/10/22 「擴展思考框架的習慣」

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擴展思考框架的習慣

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/10/20

●一開始就要思考各種選擇

在鎖定一個方案深入思考前，請先養成思考各種手段的習慣。從複數候補方案中，選出最好的一個。

舉例來說，假設你現在有一筆獎金可以動用，而你從以前就想買冰箱。可是，在開始思考要買哪一種冰箱前，應該先思考這筆獎金可以用在哪些地方。可以出國旅行、可以報考執照、可以買股票……有各種候補方案。即使在比較之後仍選擇買冰箱，也能比未思考前更認同這筆消費。

若是毫不考慮其他候補方案就買了冰箱，以後有可能會後悔「早知道就出國旅行」。此外，藉由思考候補方案的過程，還可能組合出「用買冰箱剩下的錢旅行」的新方案。

●一度捨棄過去的做法，重新思考

在思考候補方案時，改變過去做法的大膽創意也是很重要的。這是脫離慣性定律的好機會。請始終不要忘記「除了延續至今為止的延長線外，一定還有其他更好的做法」。

改革公司經營構造或組織變更重整，目的都是要以大膽的想法重建事業體。

比方說，某家電製造商想為既有事業的重建手法想出三個候補方案。在此參考了ＧＥ（奇異公司）前ＣＥＯ傑克‧威爾許的方案選項。Ａ方案是「徹底重建事業」，Ｂ方案是「退出該事業」，Ｃ方案則是「售出事業」。前頁下方的圖說，就是在既有事業中套入三種方案的模擬圖說。

若選擇的是Ａ方案「徹底重建事業」，就是利用將生產據點移往中國的做法，從根本降低生產成本。同時也可以考慮在中國當地銷售。

若選擇的是Ｂ方案「退出該事業」，更有效率的做法是，連退出之後原有廠址的土地將如何再開發都一併考慮進去。

若選擇的是Ｃ方案「售出事業」，因為是要將整個工廠售出，因此該考慮的便是如何找尋買家。

這些方案都按照事業類別區分，所以也可以決定所有候補方案都執行。不過，優先順位的思考還是很重要，必須先決定該從哪一項優先著手。

●改變時間軸，採取複眼式思考

我們具有「單眼式」思考的傾向。所謂的單眼式，指的是執著於一件事而不關心其他事物的狀態。與單眼式相反的就是「複眼式」。所謂的複眼式，就是用複數的眼睛捕捉複數事物的狀態。請養成用複眼看時間軸的習慣。不要只看現在或是只看未來，因為這兩種都是不完整的狀態。

人為什麼有兩隻眼睛呢？原因是，用兩隻眼睛一起看才能分辨遠近，掌握物體的立體感。

既然生了兩隻眼睛，何不試著用兩隻眼睛來看時間軸呢？一隻看未來，比方說可以是三年或十年後；一隻看現在。

改變時間軸，用雙眼來看，時間空間就顯得立體起來了。比較十年後的自己和現在的自己，你可以看出一年後、三年後和五年後分別應該做什麼。在時間軸中，立下自己的里程碑（往下一階段前進的腳本）吧。你將能看見從現在開始，該往哪條路上前進。

●打破距離限制的思考

擴展思考框架時，「打破距離的常識」是很有效的做法。

中國雖然很遠，只要搭飛機就能縮短時間。和前往國內其他地區時，所需的時間相差不多。

此外，網路和手機也大大改變了距離的概念。只要有一部電腦或智慧型手機，就能瀏覽全世界的網站，也能收發電子信件。現在已經是這樣的時代。在國內，沒有手機無法通訊的角落。環境條件變得更充實更方便，距離的框架就顯得更無意義了。

優衣庫（Uniqlo）在全世界的抬頭，就是因為做了兩項打破距離常識的改革。

第一項，在很早期的階段就實現了「中國生產，日本銷售」的模式。此外，為了消弭距離，將中國的生產情報與日本的銷售情報在同一時間做即時的統一管理。這也就是所謂的「供應鍊管理」手法。

第二項，是接二連三地在全球大城市的市中心開設旗艦店。比方說，二○一一年在紐約第五大街設立了旗艦店，二○一二年在銀座設立了佔地五千平方公尺的世界最大級店面。優衣庫正是以跨越世界距離為策略操作的成功案例。

如上所述，打破常識，顛覆過去既有的常識或概念，就能產生嶄新的常識。

2014/10/15 「掌握全面形貌的習慣」

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掌握全面形貌的習慣

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/10/14

●消除遺漏或重複的訣竅

在有遺漏或重複的狀態下思考，不是會因為忽略遺漏的部分而錯失機會，就是會被重複的部分引起浪費及混亂。因此，首先讓我們練習以ＭＥＣＥ來掌握整體，在沒有遺漏或重複的狀態下出發。

用ＭＥＣＥ掌握時的訣竅，就是思考時要將注意力放在「廣度」，而不是深度。

我們很擅長對擺在眼前的提示做各種思考，可是卻不習慣關注除此之外的東西。比方說，一聽到「最近報紙上的新聞……」的話題，大家就會熱切討論起關於最近報紙上的新聞話題。然而，並不只報紙上有新聞，週刊雜誌、商業雜誌和電視報導、網路新聞也都是獲取新聞的管道。不限定於報紙，也著眼報紙之外的新聞，「全面掌握新聞」才是重要的。

換句話說，不要眼前看到什麼就一頭鑽進去，而是要問自己「還有沒有其他的」，從整體的構成要素開始思考。

ＭＥＣＥ的另一個訣竅，就是針對擺在眼前的東西思考「相反」或「除此之外」的東西。

說得具體一點，想用ＭＥＣＥ找出「除此之外」的東西，就是去思考和「眼前的東西」相反的是什麼。比方說，「內部」的相反就是「外部」，「硬體」的相反就是「軟體」，「正面因素」的相反就是「負面因素」……等。

例如，我們可以針對「內部」與「外部」來思考。在公司裡，我們很容易只把眼光放在公司內部的事。尤其是公司的方針、上司的想法、在組織內待得是否舒適愉快……等，我們把這些事看得很重要。可是，別忘了公司外部還有顧客與競爭對手。開發新商品時如果忽略了顧客的存在，做出的商品或許很難有好的銷售量。眼光老是放在公司內部，終究會搞錯應該前進的方向。

ＭＥＣＥ能夠有效地防止我們陷入偏見之中。首先，請在大方向上掌握整體構成要素。構成要素確定之後，再深入到各項內容也不遲。找出構成要素的優先順位，從最重要的內容開始著手，就能以有限的時間完成最大的成果。

●在一張紙上整理資訊，掌握全面形貌

請養成只用一張紙將企劃書的內容，或想傳達給第三者的訊息等資訊整理出來的習慣。欲掌握全面形貌時，這是一個很有效的方法。

「一張紙怎麼夠……」或許會有人這麼說。可是，如果有必要詳述的話，也還有另外準備說明書的方法。

將資訊壓縮在一張紙的意義，在於能先用簡單明瞭的方式思考，同時能對整體邏輯結構一覽無遺。一眼看過去，就能輕易掌握全面形貌。此外，在確認邏輯結構時，只用一張紙整理資訊也有其意義。

不只是為了傳達給第三者。用一張紙內的資訊思考全面形貌，就是一種以ＭＥＣＥ構成整體的訓練。換句話說，這是最適合邏輯思考的訓練法。「要旨最好只整理成一張紙」，試試看吧。

●簡單明瞭地掌握重點

無論處理任何事，最重要的都是要簡單明瞭地掌握重點。複雜的事物無法使第三者理解，也就無法讓對方成為攜手合作的原動力。請單純思考「什麼才是重點」吧。

比方說，公司希望大幅挽回業績。然而，想了許多改善方案卻都無法期待成效。

試想，如果一次就想出二十個有待解決的重點課題，那麼，在這二十個還沒解決完之前，新的課題又產生了。於是，就算將二十個課題全都完成，後面也還有堆積如山的問題。陷入這樣的狀態時，我們需要做的就是：盡可能清楚地簡化目標或問題的重點。

比方說，二○一○年申請適用「企業再生法」的日本航空公司，就是在稻盛和夫董事長（現為榮譽董事長）的帶領下，運用這種「重點集中」方式，成功使業績從谷底攀升。

每條航線的預算管理與投入機材都經過重新檢視，目標是藉此強化獲利率、削減人力，徹底推行經費削減。結果，儘管營業額與破產前相比少了百分之三十五以上，獲利卻達成刷新過去最高紀錄的兩千億日圓，戲劇性地成功挽回盈餘。

如果貴公司的重點課題超過十個，可能已經太複雜了。想想看，如果是「請舉出如何令你所屬公司或部門擁有高業績的三個重點」，應該馬上就能答出來了吧。

如果無法立刻回答出來，很有可能是你尚未掌握達成高業績的重點何在。

●營運模式也要簡單明瞭

若用「能夠獲利的結構」來理解營運模式，應該很容易理解它的意義。如果你對「請說明貴公司營運模式」的問題能夠立刻做出回答，就證明你已經充分理解營運模式了。

過去，在泡沫經濟破滅前的日本，是以「大量生產、大量販賣」的營運模式達成經濟成長的。然而，現在是個物資剩餘、人人得以飽食的時代，也是商品可能賣不出去的時代。這時，日本企業需要建立新的營運模式。

舉例來說，便利商店採用的「加盟連鎖」（franchise）經營形式，就是一種藉由擴展店舖數量來增加營業額、降低成本，最終達到獲利增加的經營模式。

同時，加盟連鎖也實現了「不必自己拿出資本，靠招募加盟主，以他人資本開設新店舖」的無負擔經營法。確立了「加盟店愈多，加盟連鎖總部愈賺錢」的營運模式。

如果你看不清自己公司的營運模式，或許就有必要重建它。

2014/10/8 「歸零思考――為了拓展可能性」

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歸零思考――為了拓展可能性

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/10/7

●不受既定概念束縛的創意

人類會本能地遵循慣性定律，在過去至今的延長線上尋求解答。此外，人們也會執著於既有的做法及過去的禁忌，不願冒險嘗試沒有前例的事。

但是，若只能做出和其他公司相同的創意，箇中差異也不過是「五十步笑百步」，付出再多努力也未必能勝過對方。所以，我們必須脫離別人也容易陷入的思考模式，才會有勝算。

以現狀為起點思考，重複前年度採取的方式，不管經過多少年都很難打破現狀。為了轉向更好的方向，有時我們必須修正前進的軌道。

●歸零思考

「歸零思考」，是一種擴展可能性的思考方式。所謂的歸零思考，就是指不受既定概念或至今積蓄的常識束縛，以零的狀態為出發點激盪創意。

「因為一直以來都這麼做」、「就常識判斷應該行不通吧」、「我們公司不可能辦得到這種事」……請拋開這類想法，大膽地去設想吧！

為什麼歸零思考是必須的呢？如果只是在過去至今的延長線上思考，能想的點子大概早就都想過了。在所有可能性都想過的狀況下繼續思考，很難產生劃時代的創意。這種時候最有效的，就是拋開過去的既定觀念，大膽設想新點子。

或許有些人會擔心，在不受既定概念拘束下思考，將會產生不切實際的想法。的確，用這種做法提出的，可能很多都是不切實際的主意。可是，創意的好壞，總是要先提出才能評斷。

從零出發思考，先不斷提出新點子，再從中評斷是否能夠落實也還不遲。更何況，就算是不切實際的創意，有時只要和其他提案配合，也可能改善為能夠實際執行的方案。

歸零思考，甚至能改變過去思考時的立足點。不要侷限在狹隘的範圍內思考，擴大關注的範圍吧！

例如，原本眼光只放在國內市場，被迫和競爭對手展開激烈的消耗戰。可是，若試著放眼海外，說不定能在某個國家發現競爭對手稀少，潛在市場巨大的商機。

現在很多製造商將工廠遷往海外（尤其是中國、東南亞等地），原因就在於那裡有便宜的勞力，能夠降低成本。比起在國內用其他方式降低成本，這麼做更能在短期內提高成果。

此外，近年來除了將生產大本營移往中國，許多日本企業更進一步在中國設置銷售據點，嘗試開拓海外新市場。

用歸零思考大膽設想，打破過去狹隘的殼吧！這麼一來，一定能獲得某些新的靈感。

●選項思考

選項思考也是一種能有效拓展可能性的思考術。這裡所說的「選項」，指的是在思考解決方法時，想出複數候補方案，提供選擇的意思。

如果只針對一個提案討論，只會陷入「要做．不做」的議論。然而，提案只是手段，膠著於單一提案的議論時，容易落入忘記「目的」的窠臼。

這時，請試著想出各種候補方案，提供更多選項。先清楚地確立目的，再往下探究為了達成目的，可以採取哪些手段。

基本上，候補方案的數目沒有限制。不過，過多的候補方案也會加深選擇的難度。

因此，如果想出太多候補方案，可以先進行第一次評估，篩選出三個左右的方案。等這三個方案都經過進一步更具體的討論之後，再進行第二次評估，決定最後採用的方案。

據說ＧＥ（奇異公司，General Electric）的前ＣＥＯ傑克‧威爾許（Jack Welch），隨時都會為旗下事業準備三個方案選項。Ａ方案是徹底重建企業，以業界龍頭為目標的方案；Ｂ方案是從沒有發展性的事業中撤退；Ｃ方案則是在撤退時，如果遇到好買家就轉手賣出。

不可否認的，日本企業多半缺乏撤出經營的想法。結果造成泡沫經濟破滅之後，許多赤字事業從市場上太晚撤出，終至無法推動經營結構改革。一直到二○○○年後，各企業才終於以經營資源的選擇與集中為目標，開始進行企業傘下分公司與各事業的整合及廢止。

2014/10/1 「從巨觀到微觀，總之先掌握整體」

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從巨觀到微觀，總之先掌握整體

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/9/30

●ＭＥＣＥ

在邏輯思考中，先掌握全面形貌再著手局部，也就是從巨觀到微觀的思考是很重要的。同時，藉由總體設計描繪出將來應有的樣子也很重要。請將總體設計想像為站在高處俯瞰城市整體。道路與房屋是否都一覽無遺了呢。

ＭＥＣＥ是邏輯思考的基礎之一（ＭＥＣＥ：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），指的是「沒有遺漏或重複的狀態」。

為了掌握全面形貌，在沒有遺漏或重複狀態下整理是最有效的。思考總體設計時，要像站在高處俯瞰整個城市一樣，養成以沒有遺漏也沒有重複的狀態，掌握全體構成要素的習慣。

●為何是ＭＥＣＥ？

為什麼我們非得注意保持ＭＥＣＥ（沒有遺漏或重複的）狀態不可呢？

因為，如果有遺漏的話，就會錯失機會。比方說，在日本啤酒市場上，由於對雜糧酒、低麥芽啤酒（日本俗稱「發泡酒」）的法規放寬，而產生了新的啤酒市場。相對的，也有價格更高的頂級啤酒、無酒精啤酒、甚至是提高酒精濃度的烈酒型啤酒（酒精濃度七％）誕生。

在這樣的事例中，我們也要將「有所遺漏就會錯失機會」的道理銘記在心。

不過，「因為優先順位太低，所以刻意不投入發泡酒市場」的選擇，則不列入問題考量。這是因為，刻意不投入市場的選擇，與經營資源如何分配的抉擇有關，屬於決策問題。

遺漏造成，是白白放過難得機會而沒有察覺的問題。眼前明明有個很好的機會，卻因未曾察覺而白白放過，這就是遺漏的問題。

所以，不要一開始就撿便當角落的飯粒。拿到一個便當時，先看一下全體放了些什麼配菜，找出看起來最好吃的東西，就從這邊開始吃。用這種方式思考是很重要的。

接下來另一個要銘記於心的，是「如果有重複就會造成浪費或引起混亂」。

比方說，負責的工作若重複，就會產生人力的浪費和調度上的混亂。試想，要是會計部和人事部都負責計算薪資的工作，會變成怎樣？一個可能是雙方重複工作，造成雙重作業的浪費；另一個可能是雙方都表示那不是屬於自己的工作，而棄之不顧。另外，意見的相違與雙方的利害關係也可能導致混亂。

一般來說，組織被定義為：在明確的職務區分下，各組織負責的職務沒有遺漏或重複的狀態（ＭＥＣＥ）。ＭＥＣＥ可以避免浪費或混亂的情形產生。

以上述會計部與人事部的例子來說，正確的做法是，人事部負責管理基本薪資與加班時間，會計部再根據人事部提出的出缺勤管理資料，計算薪資並核發。如此分工合作，預防工作重複。

●架構

這裡的架構，指的是清楚的「整體構成要素」。

檢視架構是否保持ＭＥＣＥ是很重要的。如果有遺漏或重複，就會錯失機會，造成浪費或混亂。

為了不陷入偏頗的見解，架構是很重要的工具。此外，架構也是重要的思考構成要素。一個簡單卻能簡潔掌握整體構成要素的架構，才是出色的架構。在進入細節討論前，建議最好先確立清楚的架構。

這是一種可以一邊清楚確立整體與局部的關係，一邊進行的邏輯思考。

藉著架構掌握事物，就能大致釐清全體形貌。另外，將架構的構成要素分門別類進行分析整理，將能使整理資訊的工作進行得更順暢。

舉例來說，構成經營策略的架構是「顧客」（Customer）、「競爭對手」（Competitor）和「自家公司」（Company）。也稱為經營策略的「3Ｃ」。

那麼，該如何運用經營策略的架構呢？

許多企業往往眼中只看得見自家公司，或只看得見競爭對手。這兩者都無法達到很好的經營。忘記顧客存在的公司，長期下來經營是不會穩定的。換句話說，在建構經營策略時，必須掌握顧客、自家公司和競爭對手，三者缺一不可。

●模型化

無論思考什麼事，以「簡單明瞭」的方式踏出第一步是很重要的。太過拘泥於枝微末節，會讓人看不清事物本質。不只如此，就算執著於枝微末節，做再多努力，也往往無法結出美好的果實。

簡單明瞭的東西，不但容易對第三者說明，也容易使聽的人理解。愈簡單明瞭的東西，能讓愈多人理解，也就能建立愈多人合作的體制。

比方說，如果公司方針複雜難懂，那會有什麼情況發生？以一間百人規模的公司來說，光是要讓所有員工理解複雜的方針，就要消耗多少時間精力呢？如果是萬人規模的公司那就更困難了，無論經過多久都無法使所有員工理解。這麼一來，制定方針還有什麼意義呢？為了促使更多人理解並配合方針，彼此協助，方針一定是愈簡單愈好。

這時，不妨試試「模型化」的思考。模型具有「代表性」或「理想狀態」的意義。服裝模特兒就是一種模型，透過它來傳達「理想的裝扮，令人想模仿的穿著」。

要想簡單明瞭，可以考慮模型化。模型化是剔除例外或細節，只留下本質的狀態。用樹木來比喻，就是一棵砍掉枝葉的樹幹。

一開始，只要先做出理想的模型即可。裝上枝葉，或對細節上的講究，都在那之後才進行。藉由單純的呈現，更容易掌握事物的本質。

「營運模式」（business model）這個詞彙曾經蔚為流行，這個字也可以意譯為「能夠獲利的結構」。

先思考營運模式，就能加速再次建構營運內容的腳步。比起反覆改善局部細節，不如改革事業本身的結構，使營運模式成為「能夠獲利的結構」，才能在短期間內收效。

請將「首先要簡單明瞭」視為第一要務。愈是複雜的東西，第三者愈無法理解。無法理解就不會贊同，對方也不會成為和你產生合作關係的同志。所以，請先思考得簡單明瞭，再將其模型化。