2014/11/2「越抄越火紅，Rocket Internet拚上市」

數位時代  

越抄越火紅，Rocket Internet拚上市

摘錄自：數位時代電子報                    2014/10/29

撰文／張嘉伶．李育璇　

相較於美國與中國，

歐洲的網路產業一向沉寂，

但最近因為由三兄弟所創辦的

Rocket Internet即將上市的消息，

開始受到關注，從山寨到IPO，

Rocket Internet代表著

電子商務經營進入新的階段。

「想創業但是沒點子嗎？我們和你一起找出最有潛力的想法！」在這個人人都高喊著創新的年代，來自德國由桑威爾（Samwer）三兄弟所創立的Rocket Internet公司，靠著複製美國成功網路商業模式，在短短7年內，不但在全球50多個國家創立75家不同的網路公司，近期更籌劃公開上市發行（IPO），成為德國及歐洲近來最受關注的焦點。

「帶領公司上市是我們的下一步，最終目標是建立美國和中國之外全球領先的網路平台！」奧立佛（Oliver Samwer）對外界如此表示。現年40歲的老二奧立佛是三兄弟中主要的操盤者，日前接受國外媒體採訪表示，90年代末三兄弟還在商學院讀書時，就非常崇拜美國科技企業，並深入研究矽谷的網路公司，自己還與人合著了一本名叫《美國最成功的初創企業》（America's Most Successful Startups）的書。加上他也發現很多人在eBay上交易，這個觀察為他們帶來了創業的靈感。

山寨沒在怕

1999年，他們在德國柏林創辦同一類型的拍賣網站Alando，同年3月1日網站上線。不到半年，他們就和eBay創辦人之一的歐米亞（Pierre Omidyar）達成協議，以4,300萬美元的價格，將Alando公司出售給eBay。

這個經驗鼓舞了三兄弟，他們相信未來全球電子商務相關類別會快速發展，只要將這些營運模式建立好，並在全球找合夥人，去填補市場空缺，就有機會成功，於是三兄弟在2007年創立Rocket Internet。2008年，眼見B2C鞋類零售商Zappos發展大好，銷售額飆升至10億美元，三兄弟立即複製，成立歐洲版的Zalando；2010年，Rocket Internet研究Groupon的模式，創辦了CityDeal團購網站。半年時間內，CityDeal就成為歐洲市場的佼佼者，營運近1年，被Groupon以1.7億美元的價格收購。

其他還有日租網站Airbnb，三兄弟也抄襲這模式成立Wimdu.com，甚至直接入兵中國，成立愛日租網站。三兄弟的山寨作風自然引發網路業界的抨擊，但奧利佛去年在倫敦一場論壇上直言：「說到底，我們就是那種不計代價的企業家。」

不過光是有模式，也不一定會成功，關鍵在於Rocket Internet發展出一套獨有的管理機制。兩年前被Rocket Internet找來台灣Foodpanda當執行長的陳明忠表示，Rocket Internet所有的網站系統都由德國Rocket Internet來統籌研發。全球各分公司每周都要上線開視訊會議，一個商業模式可能已在超過10個國家驗證，過程中累積出數十套不同操作經驗，好與壞都有個參考標準。再藉由區域性差異化，將其標準進行調整，區隔出行銷特性，針對該區域進行Local Marketing，總部會給予行銷預算，但每天會追蹤報表、績效提升，透過固定的會議來管理全球各分公司。

一旦市場不若預期，Rocket Internet也不會拖泥帶水，該處分的事業就立即處分。比如2012年4月他們曾來台成立時尚網站Zarola，員工人數最多達170人，由於行銷成本高，加上市場反應不如預期，開站1年立刻收攤，一度引來台北市勞動局的關切。

帶動歐洲網路股熱潮

為了這次的IPO計畫，Rocket Internet特別將拉丁美洲的Dafiti、印度的Jabong、俄羅斯的Lamoda、中東地區的Namshi以及東南亞、澳洲的Zalora合併為Global Fashion Group（簡稱GFG）。根據TechCrunch的報導，2014上半年，GFG五家公司合併起來總員工數高達7千人，營業額為4.36億歐元（約169億元台幣），訂單量高達840萬，網站獨立訪客則有3.53億人之多。

Rocket Internet預計今年10月9日於法蘭克福證券交易所的入門標準板（Entry Standard）上市，交易代碼「RKET」，發行3,290萬股新股，並已選定摩根大通集團、摩根士丹利、瑞銀集團和德國貝倫貝格銀行，擔任此次的主要承銷商，承銷價將落在35.5∼42.5歐元之間。

一如中國許多網站模式自美國演化而來，然後獨霸一方，桑威爾三兄弟則是抓住歐洲及新興市場的機會，雖然不夠創新，但他們的崛起也說明，電子商務市場正走向一個成熟的階段，業者競爭的不只是「電子」科技端的創新，更多的是商務面的執行力如何落實。

曾是Rocket Internet台灣操盤手之一：謝佩甫

Rocket Internet將熱門商業模式在全球各地進行本地化改良的模式，雖然時常引起爭議，但也的確走出自己的風格。而在推動本地化的過程中，當地的操盤手顯得相當重要。在台灣，最近甫上任台灣Groupon執行長的謝佩甫，就是代表性人物。

謝佩甫在加入台灣Groupon之前，曾為Easy Taxi台灣創辦人，將創新模式引進台灣的計程車市場，也曾擔任電子商務網站台灣Zalora執行長，三個公司三種不同業務模式。「Rocket Internet手上已經有很多創意，也有資金跟技術，當地團隊的執行力是影響這個事業的成功要素。」他觀察。

「Rocket Internet大量收集在美國念過書，且有國際工作經驗的人。」謝佩甫說，自己小時候在台灣住過，後來搬到泰國，畢業於泰國朱拉隆功大學，後來又在美國加州柏克萊大學分校取得商學院企管碩士，精通中、英、泰等多國語言。他畢業後的工作都是跨國型的公司，包括全球最大企管顧問公司麥肯錫，以及在跨國創投公司KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）擔任上海副總裁。就是這樣的學歷與背景，被Rocket Internet看上，找來當台灣Zalora執行長。

謝佩甫說，一直看好電商市場的發展，Rocket Internet找他來當台灣Zalora執行長，操盤電商B2C，但開站1年多，Zalora因水土不服而關站。後來行動App竄起，因而轉去Easy Taxi擔任台灣創辦人。近來Groupon打算在台灣打造行動服務及線上優惠市集，加上集團人事調整，謝佩甫自己也覺得行動電商相當有潛力，最後決定轉來台灣Groupon任職。

針對台灣Groupon業務，謝佩甫認為應該以行動服務為優先，全球已有9,200萬人下載Groupon App，在台灣則提供「附近好康」及「即買即用」等行動功能。未來Groupon將持續優化行動體驗及O2O的創新，「顧客願意用的服務，才是好服務！」謝佩甫說。

(更多精彩內容請見2014年10月號《數位時代》「爭霸！全球硬體創新軍火庫」，全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源：《數位時代》第245期)

2014/10/28 「李雄慶（舊振南董事長）：要在消費者心中，栽種一株中式糕點的根」

數位時代  

李雄慶（舊振南董事長）：要在消費者心中，栽種一株中式糕點的根

摘錄自：數位時代電子報                    2014/10/22

採訪．撰文／楊惠芬　攝影／林衍億

「沒有用心經營的事業，即使曾經如日中天，也會逐漸走向夕陽。」1996年舊振南現任經營者李雄慶從財務危機中接棒，一肩扛起扭轉乾坤的重責。當時舊振南遇到的問題不少，工資發不出來、拖欠協力廠商貨款、銀行債務攀升等，都讓舊振南的商譽一蹶不振。

為了拯救家族事業，李雄慶以第四代掌門人身分接手後，曾經一度思考更名。然而這個想法卻讓他內心翻騰，最後終究還是決定延續舊振南的品牌生命。「那是割捨不掉的感情、與生俱來的美好回憶，幾乎都圍繞著舊振南，成了生命的一部分，也是決定接手重振旗鼓的原因。」他說。

然而重新擦亮招牌談何容易，口碑、商譽都需要時間，舊振南的品牌復興之路沒有太多選擇，只能從裡到外滴水不漏地改革，舉凡產品包裝設計、販售空間、製作過程、重新與協力廠商溝通等都要有新的開始。他表示，「不好的師父就得資遣，留下好的、有熱情的、態度正確的，每隔一段時間就重新檢視，經過一段時間後，員工自然會知道，這些要求與調整是玩真的，不是一時興起而已。」

舊振南歷經四個世代傳承，古老的魅力跨越時空脫胎換骨，在消費者心中重新定義了中式糕點的美。未來下一個世代的布局，舊振南又將如何注入數位化的魂，迎接新的挑戰與明天呢？以下是李雄慶的訪談整理：

Q 舊振南對數位科技的期待是什麼？

A 10年前舊振南大膽重新定位，堅持走純中式、純手工的路，這是舊振南的核心價值與未來。雖然老師傅們會說，現在都什麼時代了，怎麼還會有人喜歡中式糕點呢？為什麼不轉型做西式，又或者是走向複合式經營呢？舊振南當然可以做更多的選擇，但選擇越多就必須有更清楚的定位，然後堅持下去，才不會偏離核心。

舊振南想要創造的是，美好的生活體驗與回憶。為了把老顧客找回來，舊振南開始思考數位化，並且在2012年導入雲端客戶關係管理，揮別用問卷做調查的時代。在此之前，舊振南只能從經驗中推敲市場，但憑感覺猜測，不一定精準。當銷售據點越來越多之後，透過店員去做客戶關係管理也不免會有疏漏，而且需要花費長時間互動，最後得到的客戶資訊可能是片斷且不完整的，比如客單價、來客數、成交率等都難以整合分析。

數位化的好處在於可以透過系統維繫客戶關係，能把人為依賴降到最低，即使店員有異動，新進職員也能經由系統中的完整資料，了解客戶與品牌互動的歷程，讓美好的經驗延續下去。尤其舊振南是做中式糕點，與客戶的關係必須用熱情來維繫，如果連客戶的基本資訊都不了解，想要進一步取得認同就難了。

去年大兒子從美國返台，正式加入舊振南，讓舊振南的數位布局有了新的起點，成為台灣第一家中式糕餅業者率先導入客戶關係管理系統的代表。我認為，客戶關係管理是一個重要的趨勢。

以客戶關係管理為基礎內涵的巨量資料，可以做為企劃人員構思可行性策略的重要參考。中式喜餅的客戶通常不會一次就下訂，而是一次又一次來來回回地慢慢了解、用心感受、試吃品嘗，最後從產品到服務都要能包君滿意才會成交一筆訂單。這是一個很長的互動過程，如何從中提煉出商業機會，除了用心觀察之外，數位化、系統化不失為一種好的新世代服務平台。

Q 在數位化方面，舊振南做了哪些思考與創新？

A 吃的生意跟高科技產業不同，我們想的不是今年、明年的成長，而是下一個世代的發展。因此，舊振南的數位化布局，可以在沒有任何傳統包袱的情況下，採取蛙跳導入模式，直接與最新的技術接軌，為舊振南打造數位化的鋼骨，在我們的基因裡開始有了雲端、社交、巨量資料、行動化。這些最先進的數位科技，在100多位員工的企業裡，成為他們日常工作的一部分，這在許多企業裡是不可能的。

當然，我們確實走過一段辛苦的歷程，當第一線員工手上拿起iPad處理客戶資料的那一刻，一切就變得跟過去不同了。以前他們必須把客戶資料、訂單資料填寫在紙本上，然後再透過傳真、Excel表格來與總部、工廠互動，現在只要連線到雲端就可以在單一平台上掌握現況，而不論你是銷售端或者生產端。

令人想不到的是，數位科技帶來的效益很快而且顯著，我們不僅可以分析跨區域的消費趨勢，了解回購率、進行商機管理、熱門消費時段，我們還另外導入具有Social功能的協同作業平台，順利讓組織運作與管理文化都轉向社交型企業。

過去公司高層要傳遞任何決策或訊息，必須經由傳真、電話一一與各門市溝通，現在 透過Salesforce的社交平台Chatter，可以經由雲端直接與16間門市協同作業。在這個平台上傳遞的資訊形形色色，從董事長的網誌內容到訂單處理等，而且還可以圖文並茂的方式呈現，這個轉變讓溝通變得更有效率，也拉近了彼此的距離。

Q 你怎麼看數位科技對通路帶來的影響與改變？

A 好的品牌，若沒有好的通路系統，確實不容易把市場做大。但也不能盲目選擇，以為通路據點多就是好的通路合作對象。舊振南曾經有很多不同型態的通路合作經驗，舉凡便利商店、大賣場等，也學到了不一樣的經驗。

最重要的一個思考是，品牌廠商必須清楚商品的定位，才能找到與之匹配的通路，不能只是從銷售量來做合作與否的判斷，不適合的通路，是無法長久合作下去的，賺到的快錢通常也是Easy Come Easy Go（來得快，去得快）。

最近這幾年因為感受到電子商務的發展趨勢，於是直接在官網平台增設網路購物功能。期間雖然歷經多次改版，但每一次改版都是為了迎合電子商務趨勢。

長遠來看，電子商務絕對是趨勢，是可以發展的一個通路。目前舊振南的電子商務營收，雖然還不及一間實體門市，但是還有很大的成長空間。尤其每當逢年過節，來自電子商務的訂單量就很大，這是以往感受不到的。未來電子商務也會與Facebook、Instagram有更深度的結合。對於舊振南來說，社群平台就是一個擴散歲時文化、美好生活體驗的故事分享平台。

「體驗」是當今消費者越來越注重的一環，明年舊振南即將啟用的工坊基地，除了是營運總部、生產基地之外，還特別規劃體驗空間，開放給一般大眾體驗中式糕點製作。製作過程的影音也能上傳到雲端，然後結合QR Code，印製在糕點上贈送給親友，親友只需要透過App就能看到製作過程。目前這個App功能已經開放給部分客戶進行小規模測試中。

Q 在網路時代下，舊振南的營運模式會如何轉變？

A 對舊振南而言，數位科技帶來的意義在於，可以更了解消費者。消費者隨時都在改變，要了解消費者的變化，只有透過數據去建構更創新的服務模式，或者更快、更有彈性的服務模式。從另一個角度來看，消費者也能夠透過網路清楚了解舊振南，比如營養標示、保存方法等，都可以即時掌握。

根據舊振南的觀察，消費者在網路平台上了解產品之後，最後還是會回流到實體賣場，這就是網路與實體通路的差異，網路可以提供清楚且即時的產品資訊，但實體通路的體驗是360度全方位感受。有些從網路起家的品牌，也開始設立實體通路，這種線上、線下整合的模式，這幾年已經有越來越多的案例。最近舊振南也在思考O2O的可行性，比如在網路下單，在高鐵門市取貨等。

此外，舊振南開始嘗試與藝術接軌，試圖把藝術融入中式糕點中，這些營運面的調整，未來也會藉著官網、Facebook等平台的力量往外擴散，網路會是一個重要的媒介。我想如果有什麼方法可以延續品牌的生命力，那勢必只有文化與生活了。因為如此，舊振南的發展足跡亦開始增添一抹藝術氣息，也許是在糕點的包裝上，也許是在食用器皿上，我們逐漸看到越來越多藝術與糕點交織而出的火花。

過去，中式糕點給人的刻板印象，是一種舊時代的傳統。舊振南鍥而不捨努力經營的中式糕點文化，卻揉合著美學與時尚，儼然蛻變成一種精緻的文化。富過三代才真正懂得吃。台灣的生活水平，已經到達一定水準，吃不只是為了溫飽，更要滿足的是一種能在心靈底層迴盪的氛圍，是來自文化層面的傳統與時尚結合。

舊振南，幾乎已經成為中式糕點的代名詞。即使沒有機會仔細品嘗，也一定曾經聽聞舊振南。每逢佳節趕赴聚會時，倘若需要帶個伴手禮，又剛好搭乘高鐵往返的話，舊振南很有可能就是不二選擇。

舊振南3大數位布局

1.導入雲端CRM系統

在中式喜餅領域，舊振南雖已穩站藍海，不過來自中式喜餅的營收，目前只占舊振南4成。為了持續強化整體營運，舊振南在2012年導入客戶關係管理系統，並且將會員資料、訂單作業等與POS交易系統整合。

2.行動App結合QR Code

目前正在小規模測試的App服務，未來將結合糕點製作體驗服務，讓消費者將製作過程的影音上傳到雲端，然後結合QR Code，印製在糕點上贈送給親友，親友只需要透過App就能看到製作過程。

3.組織管理平台社交化

平均每年10％的持續成長，造就了舊振南年營收10億元的奇蹟，為了迎向下一個世代，舊振南不僅在營運面導入系統，也在既有的系統基礎上，把改革延伸到組織管理上，順利將組織運作模式轉向社交型組織。

(更多精彩內容請見2014年10月號《數位時代》「爭霸！全球硬體創新軍火庫」，全國7-11、誠品等各大書店熱賣中。資料來源：《數位時代》第245期)

2014/10/1 「從巨觀到微觀，總之先掌握整體」

圖解邏輯思考的入門書    

從巨觀到微觀，總之先掌握整體

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/9/30

●ＭＥＣＥ

在邏輯思考中，先掌握全面形貌再著手局部，也就是從巨觀到微觀的思考是很重要的。同時，藉由總體設計描繪出將來應有的樣子也很重要。請將總體設計想像為站在高處俯瞰城市整體。道路與房屋是否都一覽無遺了呢。

ＭＥＣＥ是邏輯思考的基礎之一（ＭＥＣＥ：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），指的是「沒有遺漏或重複的狀態」。

為了掌握全面形貌，在沒有遺漏或重複狀態下整理是最有效的。思考總體設計時，要像站在高處俯瞰整個城市一樣，養成以沒有遺漏也沒有重複的狀態，掌握全體構成要素的習慣。

●為何是ＭＥＣＥ？

為什麼我們非得注意保持ＭＥＣＥ（沒有遺漏或重複的）狀態不可呢？

因為，如果有遺漏的話，就會錯失機會。比方說，在日本啤酒市場上，由於對雜糧酒、低麥芽啤酒（日本俗稱「發泡酒」）的法規放寬，而產生了新的啤酒市場。相對的，也有價格更高的頂級啤酒、無酒精啤酒、甚至是提高酒精濃度的烈酒型啤酒（酒精濃度七％）誕生。

在這樣的事例中，我們也要將「有所遺漏就會錯失機會」的道理銘記在心。

不過，「因為優先順位太低，所以刻意不投入發泡酒市場」的選擇，則不列入問題考量。這是因為，刻意不投入市場的選擇，與經營資源如何分配的抉擇有關，屬於決策問題。

遺漏造成，是白白放過難得機會而沒有察覺的問題。眼前明明有個很好的機會，卻因未曾察覺而白白放過，這就是遺漏的問題。

所以，不要一開始就撿便當角落的飯粒。拿到一個便當時，先看一下全體放了些什麼配菜，找出看起來最好吃的東西，就從這邊開始吃。用這種方式思考是很重要的。

接下來另一個要銘記於心的，是「如果有重複就會造成浪費或引起混亂」。

比方說，負責的工作若重複，就會產生人力的浪費和調度上的混亂。試想，要是會計部和人事部都負責計算薪資的工作，會變成怎樣？一個可能是雙方重複工作，造成雙重作業的浪費；另一個可能是雙方都表示那不是屬於自己的工作，而棄之不顧。另外，意見的相違與雙方的利害關係也可能導致混亂。

一般來說，組織被定義為：在明確的職務區分下，各組織負責的職務沒有遺漏或重複的狀態（ＭＥＣＥ）。ＭＥＣＥ可以避免浪費或混亂的情形產生。

以上述會計部與人事部的例子來說，正確的做法是，人事部負責管理基本薪資與加班時間，會計部再根據人事部提出的出缺勤管理資料，計算薪資並核發。如此分工合作，預防工作重複。

●架構

這裡的架構，指的是清楚的「整體構成要素」。

檢視架構是否保持ＭＥＣＥ是很重要的。如果有遺漏或重複，就會錯失機會，造成浪費或混亂。

為了不陷入偏頗的見解，架構是很重要的工具。此外，架構也是重要的思考構成要素。一個簡單卻能簡潔掌握整體構成要素的架構，才是出色的架構。在進入細節討論前，建議最好先確立清楚的架構。

這是一種可以一邊清楚確立整體與局部的關係，一邊進行的邏輯思考。

藉著架構掌握事物，就能大致釐清全體形貌。另外，將架構的構成要素分門別類進行分析整理，將能使整理資訊的工作進行得更順暢。

舉例來說，構成經營策略的架構是「顧客」（Customer）、「競爭對手」（Competitor）和「自家公司」（Company）。也稱為經營策略的「3Ｃ」。

那麼，該如何運用經營策略的架構呢？

許多企業往往眼中只看得見自家公司，或只看得見競爭對手。這兩者都無法達到很好的經營。忘記顧客存在的公司，長期下來經營是不會穩定的。換句話說，在建構經營策略時，必須掌握顧客、自家公司和競爭對手，三者缺一不可。

●模型化

無論思考什麼事，以「簡單明瞭」的方式踏出第一步是很重要的。太過拘泥於枝微末節，會讓人看不清事物本質。不只如此，就算執著於枝微末節，做再多努力，也往往無法結出美好的果實。

簡單明瞭的東西，不但容易對第三者說明，也容易使聽的人理解。愈簡單明瞭的東西，能讓愈多人理解，也就能建立愈多人合作的體制。

比方說，如果公司方針複雜難懂，那會有什麼情況發生？以一間百人規模的公司來說，光是要讓所有員工理解複雜的方針，就要消耗多少時間精力呢？如果是萬人規模的公司那就更困難了，無論經過多久都無法使所有員工理解。這麼一來，制定方針還有什麼意義呢？為了促使更多人理解並配合方針，彼此協助，方針一定是愈簡單愈好。

這時，不妨試試「模型化」的思考。模型具有「代表性」或「理想狀態」的意義。服裝模特兒就是一種模型，透過它來傳達「理想的裝扮，令人想模仿的穿著」。

要想簡單明瞭，可以考慮模型化。模型化是剔除例外或細節，只留下本質的狀態。用樹木來比喻，就是一棵砍掉枝葉的樹幹。

一開始，只要先做出理想的模型即可。裝上枝葉，或對細節上的講究，都在那之後才進行。藉由單純的呈現，更容易掌握事物的本質。

「營運模式」（business model）這個詞彙曾經蔚為流行，這個字也可以意譯為「能夠獲利的結構」。

先思考營運模式，就能加速再次建構營運內容的腳步。比起反覆改善局部細節，不如改革事業本身的結構，使營運模式成為「能夠獲利的結構」，才能在短期間內收效。

請將「首先要簡單明瞭」視為第一要務。愈是複雜的東西，第三者愈無法理解。無法理解就不會贊同，對方也不會成為和你產生合作關係的同志。所以，請先思考得簡單明瞭，再將其模型化。