2014/10/1 「從巨觀到微觀，總之先掌握整體」

圖解邏輯思考的入門書    

從巨觀到微觀，總之先掌握整體

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/9/30

●ＭＥＣＥ

在邏輯思考中，先掌握全面形貌再著手局部，也就是從巨觀到微觀的思考是很重要的。同時，藉由總體設計描繪出將來應有的樣子也很重要。請將總體設計想像為站在高處俯瞰城市整體。道路與房屋是否都一覽無遺了呢。

ＭＥＣＥ是邏輯思考的基礎之一（ＭＥＣＥ：Mutually Exclusive Collectively Exhaustive），指的是「沒有遺漏或重複的狀態」。

為了掌握全面形貌，在沒有遺漏或重複狀態下整理是最有效的。思考總體設計時，要像站在高處俯瞰整個城市一樣，養成以沒有遺漏也沒有重複的狀態，掌握全體構成要素的習慣。

●為何是ＭＥＣＥ？

為什麼我們非得注意保持ＭＥＣＥ（沒有遺漏或重複的）狀態不可呢？

因為，如果有遺漏的話，就會錯失機會。比方說，在日本啤酒市場上，由於對雜糧酒、低麥芽啤酒（日本俗稱「發泡酒」）的法規放寬，而產生了新的啤酒市場。相對的，也有價格更高的頂級啤酒、無酒精啤酒、甚至是提高酒精濃度的烈酒型啤酒（酒精濃度七％）誕生。

在這樣的事例中，我們也要將「有所遺漏就會錯失機會」的道理銘記在心。

不過，「因為優先順位太低，所以刻意不投入發泡酒市場」的選擇，則不列入問題考量。這是因為，刻意不投入市場的選擇，與經營資源如何分配的抉擇有關，屬於決策問題。

遺漏造成，是白白放過難得機會而沒有察覺的問題。眼前明明有個很好的機會，卻因未曾察覺而白白放過，這就是遺漏的問題。

所以，不要一開始就撿便當角落的飯粒。拿到一個便當時，先看一下全體放了些什麼配菜，找出看起來最好吃的東西，就從這邊開始吃。用這種方式思考是很重要的。

接下來另一個要銘記於心的，是「如果有重複就會造成浪費或引起混亂」。

比方說，負責的工作若重複，就會產生人力的浪費和調度上的混亂。試想，要是會計部和人事部都負責計算薪資的工作，會變成怎樣？一個可能是雙方重複工作，造成雙重作業的浪費；另一個可能是雙方都表示那不是屬於自己的工作，而棄之不顧。另外，意見的相違與雙方的利害關係也可能導致混亂。

一般來說，組織被定義為：在明確的職務區分下，各組織負責的職務沒有遺漏或重複的狀態（ＭＥＣＥ）。ＭＥＣＥ可以避免浪費或混亂的情形產生。

以上述會計部與人事部的例子來說，正確的做法是，人事部負責管理基本薪資與加班時間，會計部再根據人事部提出的出缺勤管理資料，計算薪資並核發。如此分工合作，預防工作重複。

●架構

這裡的架構，指的是清楚的「整體構成要素」。

檢視架構是否保持ＭＥＣＥ是很重要的。如果有遺漏或重複，就會錯失機會，造成浪費或混亂。

為了不陷入偏頗的見解，架構是很重要的工具。此外，架構也是重要的思考構成要素。一個簡單卻能簡潔掌握整體構成要素的架構，才是出色的架構。在進入細節討論前，建議最好先確立清楚的架構。

這是一種可以一邊清楚確立整體與局部的關係，一邊進行的邏輯思考。

藉著架構掌握事物，就能大致釐清全體形貌。另外，將架構的構成要素分門別類進行分析整理，將能使整理資訊的工作進行得更順暢。

舉例來說，構成經營策略的架構是「顧客」（Customer）、「競爭對手」（Competitor）和「自家公司」（Company）。也稱為經營策略的「3Ｃ」。

那麼，該如何運用經營策略的架構呢？

許多企業往往眼中只看得見自家公司，或只看得見競爭對手。這兩者都無法達到很好的經營。忘記顧客存在的公司，長期下來經營是不會穩定的。換句話說，在建構經營策略時，必須掌握顧客、自家公司和競爭對手，三者缺一不可。

●模型化

無論思考什麼事，以「簡單明瞭」的方式踏出第一步是很重要的。太過拘泥於枝微末節，會讓人看不清事物本質。不只如此，就算執著於枝微末節，做再多努力，也往往無法結出美好的果實。

簡單明瞭的東西，不但容易對第三者說明，也容易使聽的人理解。愈簡單明瞭的東西，能讓愈多人理解，也就能建立愈多人合作的體制。

比方說，如果公司方針複雜難懂，那會有什麼情況發生？以一間百人規模的公司來說，光是要讓所有員工理解複雜的方針，就要消耗多少時間精力呢？如果是萬人規模的公司那就更困難了，無論經過多久都無法使所有員工理解。這麼一來，制定方針還有什麼意義呢？為了促使更多人理解並配合方針，彼此協助，方針一定是愈簡單愈好。

這時，不妨試試「模型化」的思考。模型具有「代表性」或「理想狀態」的意義。服裝模特兒就是一種模型，透過它來傳達「理想的裝扮，令人想模仿的穿著」。

要想簡單明瞭，可以考慮模型化。模型化是剔除例外或細節，只留下本質的狀態。用樹木來比喻，就是一棵砍掉枝葉的樹幹。

一開始，只要先做出理想的模型即可。裝上枝葉，或對細節上的講究，都在那之後才進行。藉由單純的呈現，更容易掌握事物的本質。

「營運模式」（business model）這個詞彙曾經蔚為流行，這個字也可以意譯為「能夠獲利的結構」。

先思考營運模式，就能加速再次建構營運內容的腳步。比起反覆改善局部細節，不如改革事業本身的結構，使營運模式成為「能夠獲利的結構」，才能在短期間內收效。

請將「首先要簡單明瞭」視為第一要務。愈是複雜的東西，第三者愈無法理解。無法理解就不會贊同，對方也不會成為和你產生合作關係的同志。所以，請先思考得簡單明瞭，再將其模型化。

2014/9/24「凡事先看整體」

圖解邏輯思考的入門書    

凡事先看整體

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/9/23

●從巨觀到微觀的思考

為了達到有邏輯的思考，釐清整體與局部之間的關係是最基本的事。為此，首先必須知道整體的構成要素是什麼。

先看整體，確定構成要素是什麼。在這裡必須注意的是，不要陷入鑽牛角尖的狀態。在鑽進牛角尖之前，得先從掌握牛角的形狀開始。

一旦看不見整體，做出偏頗的見解，就會陷入忘了目的，只顧著討論手段的情形。再說，明明有更重要的部分卻放著不管，執著於整體看來重要程度較低的部分討論，也只是浪費時間。

在開始針對局部討論之前，最重要的是掌握全面形貌，釐清整體的構成要素。從巨觀（整體）思考到微觀（局部），這是邏輯思考的鐵則。

所謂巨觀，也可以說是整體、概要、企劃。而所謂微觀，就是局部、詳情。前面說的「從巨觀思考到微觀」，換個說法，就是「從概要到詳情到具體落實」、或「從企劃到設計到執行」。最要緊的一定是先掌握全體形貌，這才是有邏輯的思考方式。擁有「整體觀」，就能區分什麼是真正重要、什麼不那麼重要。有了整體觀，就能對照目的，判斷重要程度。

看不見整體一定會迷失自己。管理大師杜拉克（P. F. Drucker）博士曾斷言：「局部效益最佳，不等於整體效益最佳。」局部再如何出色，如果無法在整體中取得整合，也只會拉低整體的價值。

●暫時停下腳步，「旁觀者清」

在日本圍棋的世界裡，有「傍目八目」這個說法。這意思是說，站在旁邊看人對奕，比正在下棋的人更容易看出接下來八步棋的走向。因為旁觀者能夠冷靜以對，所以看得清後續發展。不只圍棋，將棋的世界也有一樣的說法。

將這個說法拿到商務上來一樣說得通。比起公司內部，外部的人更容易客觀掌握公司的問題點。有些公司會僱用社外董事或顧問，就是應用旁觀者清的道理。

旁觀者清的好處是，因為站在稍遠的地方，所以能掌握到全面形貌。相較之下，當局者因為注意力集中在當下該做的事，反而容易鑽進牛角尖。

為了稍微拉遠一點距離，掌握全面形貌，我們要能夠做到旁觀者清。只要冷靜地掌握全面形貌，就能綜觀全局，檢視是否還有更具效率的做法。如此一來，也能將力量灌注在效果較高的部分，有助於成果的提昇。

覺得一直拿不出成績時，不妨採用旁觀者清的方法先掌握全面形貌，或許會驚訝地發現竟然有更好的方法，因此得到更佳成果。

●總體設計要明確

在邏輯思考中，經常用到「總體設計」（Grand Design）這個字。總體設計既是整體構想，也能使「將來應該有的樣子」更明確。

多數人共同合作完成某件事時，需要有共通的目標。如果對目標的想法不統一，每次遇到問題時都會很難做出判斷。

總體設計就是共通的目標，能夠明確告訴我們將來要成為什麼樣子。目的決定了之後，在思考各種可能的手段前，首先請務必做出總體設計。

比方說，公司考慮要導入新的資訊系統。這時，有效的做法是從該資訊系統的總體設計開始著手。總公司部門、營業部門、生產部門等，和各部門充分討論這套資訊系統將來該形成的樣子，再根據這套資訊系統將來應該有的樣子做出總體設計。

舉另外一個例子。如果要做新的都市開發，先進行總體設計也會有很好的效果。在開始都市開發或大規模的建設案時，都會先製作道路及建築物完成後的模擬模型。這也是總體設計的一種。

只要有總體設計，就算進入細節設計的階段，也不會迷失大方向。因為已經藉由總體設計掌握了全面形貌，達成從巨觀到微觀的思考。

討論總體設計，可說是參與者最樂在其中的階段。參與者們能在此時盡情討論自己的理想。此外，在總體設計的階段，要修改或變更都非常容易。

在我們一般工作的商務世界，不太有機會參與總體設計的討論。總是被迫思考達成目的的手段，陷入被工作追著跑的狀態。

一旦決定了目的，就要開始思考能掌握全面形貌的總體設計。養成先有總體設計，再思考手段的習慣。