2015/3/13 「三年，營收成長十倍的秘密(Web Only)」

《企業策略》

三年，營收成長十倍的秘密(Web Only)    

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2015/3/12

EMBA雜誌編輯部／文

二○一○年，腳踏車零件製造商恩文合成公司（ENVE Composites）站在破產邊緣。二○一三年，公司已經找回賺錢之道。三年的時間，公司年營收從二百八十萬美元成長到二千一百萬美元。

二○一○年一月成為公司執行長的萊曼（Sarah Lehman）認為，恩文合成的轉變來自專注於執行。她在公司雜誌（Inc.）上指出：「當你什麼都想做的時候，會變成什麼都不是優先該做的。」從這次帶領公司轉危為安的經驗，她體會到執行計畫的三個秘訣：

秘訣一：記得現金是王

接手公司之後，為了增加公司的現金量，她採取了幾個行動，包括減少存貨：以前腳踏車店是先向公司拿零件再付款，現在改成先付款再拿零件。第一年，公司不辦慶祝活動、不更換辦公室傢俱，每塊錢都只能用在刀口上。勒緊褲帶的結果，十一個月之後，公司終於轉虧為盈，至今都維持賺錢的佳境。

秘訣二：注重品質

當她知道公司總部工廠製造出的輪胎，有一半會因為達不到品質要求而被淘汰時，她發現這是公司的一大絆腳石。所以她僱用了新的製造主管、把工廠移到乾淨的空間、將員工訓練標準化、擬出新的供應品質標準、列出工具定期保養的時間表。種種措施讓輪胎淘汰率降至一○％以下。

她表示，什麼東西做一個都很容易，製造的真正測試在於一個東西要做幾百幾千個，製造過程必須一貫而且靠得住。

秘訣三：迅速推出新產品

她剛上任時，公司許多產品都停滯在研發期，她決定篩選出其中最有潛力的點子，立刻投入。

文章來源：EMBA雜誌網站（2015年2月）

2015/3/11 「三年，營收成長十倍的秘密(Web Only)」

標竿學習（web only）       

三年，營收成長十倍的秘密(Web Only)

摘錄自：EMBA電子報                           2015/3/6

EMBA雜誌編輯部／文

二○一○年一月成為公司執行長的萊曼（Sarah Lehman）認為，恩文合成的轉變來自專注於執行。她在公司雜誌（Inc.）上指出：「當你什麼都想做的時候，會變成什麼都不是優先該做的。」從這次帶領公司轉危為安的經驗，她體會到執行計畫的三個秘訣：

秘訣一：記得現金是王

接手公司之後，為了增加公司的現金量，她採取了幾個行動，包括減少存貨：以前腳踏車店是先向公司拿零件再付款，現在改成先付款再拿零件。第一年，公司不辦慶祝活動、不更換辦公室傢俱，每塊錢都只能用在刀口上。勒緊褲帶的結果，十一個月之後，公司終於轉虧為盈，至今都維持賺錢的佳境。

秘訣二：注重品質

當她知道公司總部工廠製造出的輪胎，有一半會因為達不到品質要求而被淘汰時，她發現這是公司的一大絆腳石。所以她僱用了新的製造主管、把工廠移到乾淨的空間、將員工訓練標準化、擬出新的供應品質標準、列出工具定期保養的時間表。種種措施讓輪胎淘汰率降至一○％以下。

她表示，什麼東西做一個都很容易，製造的真正測試在於一個東西要做幾百幾千個，製造過程必須一貫而且靠得住。

秘訣三：迅速推出新產品

她剛上任時，公司許多產品都停滯在研發期，她決定篩選出其中最有潛力的點子，立刻投入。

文章來源：EMBA雜誌網站（2015年2月）

2014/12/26 「公司該許什麼願？」

《企業策略》

公司該許什麼願？        

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/12/25

EMBA雜誌編輯部／文

如果公司碰上神燈精靈，但是這次他不給三個願望，只給一個，而且內容被限制為「公司會在某某方面成為業界第一」，公司該許什麼願？

成功雜誌（Success）發行人哈地（Darren Hardy）在十一月出版的新書「創業雲霄飛車」（The Entrepreneur Roller Coaster）中，請中小企業主思考這個問題。

哈地有許多機會近距離觀察成功的企業人士，他指出，關於這個問題，一般人可能會想到三個願望：第一，公司會有最好的產品。最高品質的產品就會贏嗎？答案是：不見得。世界上有好多家明星主廚開的米其林三顆星餐廳，然而全球第一的餐廳還是麥當勞。

他看過無數創業者不斷投入時間，企圖創造出最完美的產品。不幸的是，很多公司最後都關門大吉。

第二，公司會有一流的管理團隊。許多中小企業主一直認為，如果公司找得到，也請得起所有最好的人才，前途一定無量，但事實並非如此。

二○○四年，美國派出夢幻籃球隊參加奧運，集結了ＮＢＡ一時之選的明星球員，然而這樣的黃金陣容最後只得到了銅牌。哈地認為，組成夢幻團隊本身就是很夢幻的想法，安隆公司（Enron）由一流的人才組成，但是因為公司強調的價值錯誤，最後出現了毀滅性的收場。

第三，產品會有最大的利潤。經營公司的本質不就是盡可能拉大售價與成本之間的差距嗎？問題是，利潤再高，只要賣不出產品，一切等於零。

哈地表示，以上三個答案都不應該是公司的選擇。擁有業界第一名的銷售與行銷能力，才是最好的願望。

他以iPod為例指出，蘋果公司不是世界上第一個推出MP3的公司，事實上是第八個，已經比對手遲了四年才進入市場。iPod絕對沒有比其他產品明顯好上許多。推出時，科技界並沒有覺得這個產品有多了不起，而且一開始的銷售成績也沒有多好。

iPod是在二○○一年推出，當年蘋果公司的營收不僅沒有成長，反而下降了三三％；隔年一樣，營收下降了二％。一直到二○○三年，營收才成長了一八％；二○○四年，iPod終於完成獨霸，在音樂播放器市場搶下超過七成的市佔率。

哈地指出，iPod最後的成功，是因為蘋果公司在銷售與行銷上的使力終於發酵。其他公司早已經製造出可以儲存一千首以上歌曲的產品，但是賈伯斯一句「在你的口袋裡放入一千首歌」的包裝，以及之後不斷重複強打這個概念，讓蘋果贏得了這場比賽。

哈地的經驗一再證明，高達九成的機會，產業領導品牌不是最好的產品、人才或利潤，而是最懂得行銷，能夠賣出最多產品的公司。

文章來源：EMBA雜誌第340期（2014年12月出版）

2014/12/19 「有點複雜，又不會太複雜（Web only）」

《企業策略》

有點複雜，又不會太複雜（Web only）

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/12/18

EMBA雜誌編輯部／文

想像有一家零售商，總共賣一千萬種產品，而且每種產品還有不同的尺寸顏色等選擇。在這茫茫產品大海中，這家零售商卻又有辦法，透過搜尋功能、產品評分、產品推薦等方法，讓顧客簡單做出購買選擇。

聽起來好像是一個不可能的任務，但是亞馬遜網站就做到了。史隆管理學院莫克爾（Martin Mocker）等三位資訊系統研究者以亞馬遜網站為例，說明企業平衡複雜度與簡單性所能創造的價值。

三位研究者於史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上指出，如果公司想像亞馬遜網站一般，找到複雜與簡單的成功平衡點，可以採取以下四個步驟：

1.評估公司目前的複雜程度。評估公司現有的產品有多複雜，以及程序有多簡潔。

前者的部份，要知道公司的關鍵顧客群，對公司產品的多元性是否滿意，公司可以自問三個問題：「公司最好的顧客，會不會向跟公司類似的賣家買東西？如果會，為什麼？」、「公司的顧客滿意度是否比提供更多元產品的對手低？」、「顧客購買東西所需要做的事情當中，有沒有公司可以代做的？」如果任何一個問題的答案是肯定的，代表公司應該增加產品的多元性。

後者的部份，包含公司內部的程序，以及顧客向公司買東西的程序是否夠簡潔。

2.選擇達到平衡點的方法。根據公司現況，增加或減少產品與程序的複雜度。此外，公司也可以選擇改變的步調，可以一件一件慢慢來，也可以一次洗心革面。

3.從產品多元性得利。公司販售多元豐富的產品優點包括，顧客擁有更多選擇、更有可能一站購足等。傾聽顧客的聲音，知道公司應該在哪些產品上增加複雜度。

4.從程序簡潔化得利。要做到這一點，主要有兩條路徑。第一，簡化程序。第二，研發工具或者指派新工作角色，讓顧客與員工能夠輕鬆執行複雜的程序。

西班牙ING Direct銀行同時做到了第三與第四點。過去該銀行只提供一般存款帳戶，後來增加了信用卡、投資基金、房貸等多元產品。而且，一開始該銀行只有電話與網路服務平台，後來在西班牙各地開了三十家分行。銀行增加了複雜度，是為了提供存戶更全面性的服務。

在此同時，該銀行提升了存戶的使用經驗。只有能為銀行加分的複雜度才可以存在，銀行發現，開戶手續過於麻煩，成為民眾不願意到該銀行開戶的一大原因。銀行因此簡化開戶的郵件往返次數，一開始減少到民眾只需要寄出兩次郵件，就可以完成開戶，最後減少到只需要寄出一次。

因為找到了複雜與簡單的成功平衡點，ING Direct銀行已經連續四年被選為西班牙民眾最推薦親友開戶的銀行。

文章來源：EMBA雜誌網站（2014年12月）

2014/10/8 「歸零思考――為了拓展可能性」

圖解邏輯思考的入門書    

歸零思考――為了拓展可能性

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 圖解邏輯思考的入門書      2014/10/7

●不受既定概念束縛的創意

人類會本能地遵循慣性定律，在過去至今的延長線上尋求解答。此外，人們也會執著於既有的做法及過去的禁忌，不願冒險嘗試沒有前例的事。

但是，若只能做出和其他公司相同的創意，箇中差異也不過是「五十步笑百步」，付出再多努力也未必能勝過對方。所以，我們必須脫離別人也容易陷入的思考模式，才會有勝算。

以現狀為起點思考，重複前年度採取的方式，不管經過多少年都很難打破現狀。為了轉向更好的方向，有時我們必須修正前進的軌道。

●歸零思考

「歸零思考」，是一種擴展可能性的思考方式。所謂的歸零思考，就是指不受既定概念或至今積蓄的常識束縛，以零的狀態為出發點激盪創意。

「因為一直以來都這麼做」、「就常識判斷應該行不通吧」、「我們公司不可能辦得到這種事」……請拋開這類想法，大膽地去設想吧！

為什麼歸零思考是必須的呢？如果只是在過去至今的延長線上思考，能想的點子大概早就都想過了。在所有可能性都想過的狀況下繼續思考，很難產生劃時代的創意。這種時候最有效的，就是拋開過去的既定觀念，大膽設想新點子。

或許有些人會擔心，在不受既定概念拘束下思考，將會產生不切實際的想法。的確，用這種做法提出的，可能很多都是不切實際的主意。可是，創意的好壞，總是要先提出才能評斷。

從零出發思考，先不斷提出新點子，再從中評斷是否能夠落實也還不遲。更何況，就算是不切實際的創意，有時只要和其他提案配合，也可能改善為能夠實際執行的方案。

歸零思考，甚至能改變過去思考時的立足點。不要侷限在狹隘的範圍內思考，擴大關注的範圍吧！

例如，原本眼光只放在國內市場，被迫和競爭對手展開激烈的消耗戰。可是，若試著放眼海外，說不定能在某個國家發現競爭對手稀少，潛在市場巨大的商機。

現在很多製造商將工廠遷往海外（尤其是中國、東南亞等地），原因就在於那裡有便宜的勞力，能夠降低成本。比起在國內用其他方式降低成本，這麼做更能在短期內提高成果。

此外，近年來除了將生產大本營移往中國，許多日本企業更進一步在中國設置銷售據點，嘗試開拓海外新市場。

用歸零思考大膽設想，打破過去狹隘的殼吧！這麼一來，一定能獲得某些新的靈感。

●選項思考

選項思考也是一種能有效拓展可能性的思考術。這裡所說的「選項」，指的是在思考解決方法時，想出複數候補方案，提供選擇的意思。

如果只針對一個提案討論，只會陷入「要做．不做」的議論。然而，提案只是手段，膠著於單一提案的議論時，容易落入忘記「目的」的窠臼。

這時，請試著想出各種候補方案，提供更多選項。先清楚地確立目的，再往下探究為了達成目的，可以採取哪些手段。

基本上，候補方案的數目沒有限制。不過，過多的候補方案也會加深選擇的難度。

因此，如果想出太多候補方案，可以先進行第一次評估，篩選出三個左右的方案。等這三個方案都經過進一步更具體的討論之後，再進行第二次評估，決定最後採用的方案。

據說ＧＥ（奇異公司，General Electric）的前ＣＥＯ傑克‧威爾許（Jack Welch），隨時都會為旗下事業準備三個方案選項。Ａ方案是徹底重建企業，以業界龍頭為目標的方案；Ｂ方案是從沒有發展性的事業中撤退；Ｃ方案則是在撤退時，如果遇到好買家就轉手賣出。

不可否認的，日本企業多半缺乏撤出經營的想法。結果造成泡沫經濟破滅之後，許多赤字事業從市場上太晚撤出，終至無法推動經營結構改革。一直到二○○○年後，各企業才終於以經營資源的選擇與集中為目標，開始進行企業傘下分公司與各事業的整合及廢止。

2014/10/7 「谷歌正在創新什麼」

贏家思維  

谷歌正在創新什麼

摘錄自：EMBA電子報                           2014/10/6

EMBA雜誌編輯部/文

既然手機使用者可以隨時自由選擇想用的軟體，為什麼不可以隨時自由選擇想用的硬體？比方說，今天使用者要出門慢跑，應該可以依據眼前的需求，輕鬆重新組裝手機，選擇帶手機上的健康偵測器，以便慢跑完測量血壓與脈搏，而將用不到的相機放在家裡。

這不是科幻小說的故事情節，而是谷歌公司正在動腦要使它成真的產品。這個產品專案現在由該公司「高階科技與專案」（Advanced Technology and Projects）工作小組努力研發當中。

財星雜誌報導，谷歌成立該小組的宗旨，在於推出下一代與行動裝置相關的產品。

有些科技公司的研究室過度專注於科技面，以致研究內容雖然在理論上很有趣，卻做不出實際的產品；相反地，有些研究室又太過市場導向，而失去了真正創新突破的能力。「高階科技與專案」小組力求找到介於兩者的中間點。

小組透過兩個途徑尋找適合投入的專案：第一，看出科技發展的大方向，然後尋找可以讓一個大方向前進加速的實際應用；第二，從一個需要新科技解決方案的實際應用下手。

「高階科技與專案」小組由七十五位全職員工組成，比一般研究室的規模小。成員是科學家與工程師，他們的力量因為聯外策略而倍數放大。小組至今已經跟全世界二十二個國家的三百二十個組織團體合作過，包括大學、新創公司、政府與非營利組織等。

此外，該小組也跟史丹佛大學、麻省理工學院、加州理工學院等二十幾所頂尖學府，跨校簽署罕見的研究協定。一旦學校的師生或研究人員提出了谷歌感興趣的發明，小組可以搶在其他公司之前，儘快跟對方完成合作約定。

知名顧問布朗（John Seely Brown）曾經領導全錄公司（Xerox）知名的帕洛奧圖實驗中心（Palo Alto Research Center），他肯定谷歌的這種聯外策略。他在財星雜誌上指出，現今事物改變的速度飛快，擁有多元的技能與觀點非常重要。公司常常需要很快地把不同的領域放在一起，碰撞出火花。

因為要平衡市場與創新的兩端，「高階科技與專案」小組被要求得拿出成品。如此一來，研究的過程中，大家會一直把注意力放在完成成品上，幫助研究變得更紮實。

此外，每個專案最長只能有兩年的時間，以防變成一個沒完沒了的長期研究。萬一時間到了還拿不出具體成果，專案只能被迫中止，把佔用的小組資源轉移給新的專案。這個規則等於為大家設了一個停損點。為了強調此規定，公司在成員的名牌上印著專案的截止日期。每個星期，成員也都會被提醒，離專案的最後一天又靠近了一％的距離。

文章來源：EMBA雜誌第338期（2014年10月出版）

2014/8/28 「【圖解】刺蝟原則：從熱情下手、心無旁鶩，是打造卓越企業的不二法門」

管理小辭典

【圖解】刺蝟原則：從熱情下手、心無旁鶩，是打造卓越企業的不二法門

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/8/28

整理‧撰文 / 楊修  編輯 / 張良姿

古希臘寓言「刺蝟與狐狸」中，詭計多端的狐狸謀畫無數複雜策略，想奇襲刺蝟。雖刺蝟懂的遠少於狐狸，但每遇攻擊就縮成滿是尖刺的圓球，擋過狐狸一次次出招。

著名哲學家以賽亞‧柏林（Isaiah Berlin）從中把人分成狐狸與刺蝟。狐狸型的人習慣一心多用，從不把想法整合成整體概念；刺蝟型總把複雜的世界單純化，歸總出單一系統或基本原則。

管理學大師吉姆‧柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》指出，刺蝟型的人因為擁有敏銳的洞察力，才能看穿繁複的萬物表象，找到潛藏在世界中的運作本質。提出相對論的愛因斯坦、發表潛意識概念的佛洛依德、提出物競天擇的達爾文、提出階級鬥爭的馬克思都屬此列。

柯林斯在研究小組開會時，討論到美國連鎖藥商華爾格林（Walgreen），從1975年到2000年的累計股票報酬率竟勝過大盤績效15倍之多，表現凌駕奇異、可口可樂等大企業。關鍵原因非常簡單，他們只有一個原則：成為最好、最便利的藥店，在每一位顧客光顧時，都從中獲取高利潤。掌握了這個原則就心無旁騖的徹底執行。

於此基礎，柯林斯進一步整理出企業從優秀突破到卓越的刺蝟原則，係由3個面相交集而成：

1. 對什麼事業充滿熱情？

發掘能熱情投入的事業。例如，刮鬍刀製造商吉列（Gillette）的主管曾在做市場定位時，放棄即用即丟的拋棄式刮鬍刀，決定開發複雜而昂貴的系列產品，因為他們對於拋棄式廉價刮鬍刀毫無熱情。

2. 經濟引擎靠什麼驅動？

藉由研究企業的經營模式，找出使公司獲利的關鍵原因。像是紙製品公司金百利克拉克發現，將獲利重心放在消費品牌，比放在工廠上還不容易受淡旺季影響，所以無論景氣好壞，都更有利可圖。

另外一個例子，在2013年成為全球市值最大的富國銀行（Wells Fargo & Co.），曾在美國開放金融自由化時，體認到將有愈來愈多銀行把業務商品化，富國銀行難以從競爭激烈的市場中得利，便把獲利重心從每筆貸款的平均獲利，轉而放在每位員工的平均獲利上。

3. 哪些方面能達到世界頂尖？

必須務實的根據企業能力，了解自己在哪些專長能達到世界頂尖，並始終如一的深耕，以致持久不衰。

柯林斯強調，核心事業有時只是因為多年來一直做這門生意，不見得表示企業在該領域就是全球頂尖。要是核心事業無法達到頂尖，企業的刺蝟原則就不該以核心事業為基礎。

最忌諱的是，有些公司為了追求快速成長和利潤，投入完全沒有希望成為頂尖的領域。或許短期內賺了不少獲利，卻永遠不可能成為卓越的企業。

柯林斯提醒，企業從優秀到卓越一般要花上4年時間，才能釐清他們的刺蝟原則。這些公司透過成立委員會，繞著前述3面向，提出組織面臨的重要問題，進行對話和辯論，再由主管制定營銷決策，委員針對決策檢討和分析以調整經營方向。

【圖解】刺蝟原則：深耕能激發熱情的事物，是企業獲利關鍵。

刺蝟原則是務實的深入理解以下3個面相的交集，進而轉化為單純清楚的核心概念。確定核心概念後，心無旁騖的貫徹到底，不分心於其他不擅長的領域，勇往直前，使企業從優秀躍升卓越。以下以紙製品公司金百利克拉克為例：

資料來源：《從A到A+》，遠流出版