2015/12/9「績效不好的主管，都有這7種特徵！」

觀點

績效不好的主管，都有這7種特徵！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/1

2015-11-16 17:23  作者 亞瑟的業務筆記 

像托爾斯泰在《安娜．卡列尼娜》裡著名的開頭：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。績效好的主管大都一樣，工作勤奮、明智決策、生活自律，偶爾還能善體人意，是個溫暖的人；但是績效不好的主管則以各種做張做勢的姿態出現在工作場所。

這些績效不好的業務主管有一些共同的特徵：

1. 他們不做決定

主管最主要的工作之一就是做決定。某些主管不喜歡做決定，這類的主管有許多理由不做決定，他們喜歡等更多的訊息、更多的意見、更多的選擇，或者察言觀色等待他的主管給出風向。

面對基本問題的決定，每一個人都不需要等待建議，或者最高主管給他們方向，他們就能根據職權和經驗做決定。會找上業務主管，大部分是喪權辱國割地賠款的決定，可是，好的領導者就是要面對挑戰，他的工作就是要做艱難的決定，他必須有能力知道如何明智的做決定。

2. 他們不分享資訊

某些業務主管喜歡在工作上保留一些關鍵的訊息。這些關鍵的訊息是與工作有關，需要拿出來讓大家知道的。太多的秘密會讓辦公室充滿了八卦和政治盤算，太多的秘密也會讓員工彼此不能信任，好的經理人不僅會分享訊息，也會解釋這些訊息的意義。

好的主管會讓與工作有關的訊息充分透明。當部門內部訊息透明，每個人會覺得被信任。工作環境透明的好處是，若是工作上碰上了困難，有能力的同仁都會主動跳出來提供意見，協助解決問題。

3. 他們不願打破規矩

設立規矩的目的是要幫助我們順利達成目標，不是為了防礙我們工作的進行。總的來說，員工當然要遵守公司政策，但是政策不是死的，只要合理和必要，規則都可以打破。某些經理人永遠喜歡在安全情況下工作，他們遵守規矩。他們不喜歡打破規矩，因為他們擔心承擔責任和也不願面對風險。

這類的經理人通常很固執，很注重細節和程序。但是好的經理人必須承擔責任，知道什麼情況下，規矩與利害如何衡量。即使有時候他們也會犯錯，但是他們也需要機會。好的經理人也需要做出明確的決定，告訴同仁要「這樣做」或「那樣做」，不要說「可能」、「大概」，不要模糊，每一個部屬都需要明確的指示。

4. 他們不管理自己

某些經理人不能管理自己的工作時間，且不說不能準時上班，甚且把私生活帶進工作場合，這都是干擾別人工作的壞習慣。某些經理人喜歡超時工作，超時工作顯示他們不能控制他們的工作時間和工作的程序。這類的經理人喜歡炫耀他們長時間的工作，而不是績效。如果他們不能控制他們工作時間，他們通常也不能管理自己。

業務工作最後的完成是在客戶端；業務主管的工作，最後的完成都是在業務同仁的手上；每個人都不該成為別人的負擔，起碼要把屬於自己責任範圍內的工作先做好，如果不能自律管理自己，怎麼期望掌握在別人手裡的工作可以順利完成呢？

5. 他們不願雇用更聰明的人

不願雇用更聰明的人，這類主管不是過份自信，就是過分沒自信。績效不好的人不喜歡任用比他們更聰明的人。他們是自我的，也是傲慢的，他們看不見，或者沒有能力欣賞別人的長處。另一種狀況是，他們要獨攬所有的榮耀，他們沒有能力也不願承認其他同仁的貢獻。

由於他們不知道，也不願意與更聰明的人一起工作，所以他們可能很努力，但是不能組建一個有效的核心團隊朝著目標前進。這類的主管最好的狀況，頂多就是一個人厲害，而不是一個團隊很厲害。

6. 他們在大老闆面前批評自己的團隊成員

當大老闆指導視察的時候，他會與大老闆一起批評自己的團隊成員，或是在大老闆面前談論自己團隊成員的缺點。業務主管當然對自己的團隊成員有自己的觀察，也可能會與別人聊天時，談到這些成員的優缺點。但是不管是優點，還是缺點，做為主管就是要概括承受自己團隊成員的所有好的與壞的結果。

老闆的安全感是員工給的，業務主管如果覺得團隊成員不適任，甚至可以讓他們離開，但是不可以在大老闆面前批評自己團隊成員。這種行為表示這位主管在推卸責任。推卸責任的業務主管是無法團結一個團隊，自然也不可能有好績效。

7. 他們不願為了團隊扮演壞人

他們怕別人不喜歡他們，他們太喜歡當好人的感覺。我們都希望與人為善、與人相處得融洽。但是當主管的人並沒有與世無爭的權利，他們必須有立場，也必須堅持這些立場。做主管的人想當好人，想要息事寧人，只會讓撒潑耍無賴的人更無賴，懶散的人更懶散，然後大家的遊戲規則變得混亂無法控制，結果就是讓想努力的人在團隊裡被排擠無法努力。

做主管要敢於堅守對的立場，敢於做出大家不喜歡的決定，雖然不見得討到喜歡，但是一定會贏得明智部屬的尊敬，只要明智的部屬能夠理解這些決定的困難，願意共同承擔，這一定會是一個有效的團隊。

績效不好的主管形形色色，當然不只上列七種特徵(七原罪)，他們很大程度上受到環境的薰陶、文化的影響，及自己成長環境的影響。但是不管什麼樣的特徵，共同點就是不願回到商業的本質看生意，不願負起自己該有的責任。

每個人都有或多或少的虛榮心；每個人都有或多或少趨吉避凶，追求安全無壓力環境傾向，這個道理大家都懂。但是生意就是生意，別人製造的麻煩就是要做主管的人來解決。沒有別的辦法，生意就是回到生意本質，面對問題，按部就班的處理事情，該有的成果才會出來，這是做主管的人無可推卸的責任。

圖片來源/Tommy Wells via flickr, CC licensed

亞瑟的業務筆記

中興法商學院企研所和台大經濟所畢業。業務工作再平常不過了，每個公司都有這個部門。這裏所談的主題，都有人談過了；這裏所講的內容，也都是大家都會碰到的事。我所做的工作只是把我在工作上碰到的事，綜合自己讀書看到的資料，做一些整理後，拿出來和在業務崗位上的朋友做些交流而已。所以，如果覺得某些觀點，你覺得眼熟，不必奇怪，我只不過沒有一一做註腳而已。

2015/11/19 「要毀了一個人，只要一直稱讚他、認同他就好了」

觀點

要毀了一個人，只要一直稱讚他、認同他就好了

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/11/19

2015-11-11 13:45  作者 游舒帆 

部屬總是犯同樣的錯，該怎麼有效指正？

要毀了一個人，其實只要一直稱讚他、認同他就好了，當一個人永遠不清楚自己哪邊有問題時，這就成了他最大的問題。

兩三年前，我曾碰過一個主管，不論部屬做的如何，他永遠只有鼓勵而沒有任何指正，我感到很奇怪，有一次會議部屬A又犯了一個低級錯誤時，他還是以一貫的風格跟他說：「沒關係，誰不會犯錯，下次留意就好。」。

會議後我忍不住直接問他：「A同樣的錯誤已經犯過3次，而其他大大小小的錯誤也犯了不少，為何你從來都沒有指正或責備過他？」

他回答我：「我覺得沒有那麼嚴重，多提醒幾次他就會改正了。」

我接著說：「但他顯然沒有，同樣的錯誤已經犯了數次了。」

他說：「不會啦，大家都是成年人了，自己應該會想的。」

我說：「你這會害了他。」

他說：「你也說的太誇張了吧。」

我說：「一點都不誇張，人會進步大抵源自兩個地方，一是自己的自省能力，二是來自他人的建議，自省能力並不容易培養，尤其當來自外部的建議為0時，你可能會覺得自己做的真是棒，無懈可擊，但其實只是他人不想給你建議，這就跟我們在賣產品一樣，當來自外部的回饋是0，你的進步只能仰賴內部的力量。如果你覺得A是自省能力超強的人，那他可能可以如你所說很快的改正自己的錯誤，但如果他不是，而你又不給他任何直接有效的指正，那他是無法進步的。」

他說：「嗯，這樣說有點道理，他確實不是，但我已經有指出他的錯誤，這樣還不夠嗎？」

我說：「在行為上，你是點出了他的錯誤，但不夠確實，一個有效的指正有幾個原則，具體事例、即時指正、立場堅定、態度一致，點出的問題要夠具體，不能只是感覺，而是要直接說出是什麼錯，為什麼錯；而且要很快的讓他知道，可以在發生的當下或者會議後盡快跟他說明；而當你在指正時態度務必要堅定，要讓他知道你對這件事情是真的在意，而他是真的犯了錯誤，而不是用輕鬆的口氣帶過，而讓他用嘻嘻哈哈的態度回應你；最後則是每次指正錯誤時，你的態度必須要一致，不能反反複複，一下子說沒關係，一下子又說不可以，這樣才不會讓對方感到疑惑。」

不忍苛責得力部屬，反而是害了他！

還有一次，我碰到一個平日對待部屬總是十分嚴格的主管，部屬一旦犯錯，他都是在現場直接嚴厲指正，但唯有對一個他喜愛的部屬-小陳特別寬容，不管這小陳提出的建議妥不妥當，他的開頭總是：「我覺得小陳很對」、「我覺得小陳說得很好」，而小陳也因為老闆總是支持他而產生錯誤的認知，他一直以為自己的想法與做法是正確的，而要求其他人照著他的做法去做，而被要求配合的同仁也發覺他的做法明顯不對，但因為是高階主管首肯的，心裡雖然有怨言，也只好忍氣吞聲，只能在閒暇之餘跟同事吐吐苦水。但重複的事情不斷的發生，已經嚴重影響到部門的士氣與氣氛，最後有個勇士直接去敲老闆的門，並跟他說明這一切，好在這位主管雖然嚴厲，但還是個明事理的人，他跑來徵詢我的意見。

我說：「對你的管理方式我向來都很佩服，但唯有你對他這個人的模式我無法理解。你對別人的要求很嚴格，有時甚至有點苛刻，但你對小陳寬容的程度是任何人都看的出來。」

他說：「小陳畢竟過去跟我出生入死，幫了我很多忙，我對他只有感激，實在不忍心多責備他什麼。」

我說：「表面上看來你是對他不錯，但實際上你正在害他，你讓他不知道自己的想法與做法是錯的，你還讓他停止進步，而且更進一步傷害到你的團隊。」

他沉吟了一會，問我：「那你覺得我該怎麼做比較好？」

我說：「我覺得你自己心裡有底，你可以在正確的事情上給予他絕對的支持，但對於有錯誤的地方，你還是要予以指正，讓他得以成長，團隊也不會對他因此產生怨言，長期來說對你、對他或對團隊都是一件好事。」

他嘆了一口氣對我說：「我想我需要先跟小陳好好聊聊。」

（本文出自「gipi的學習筆記」，原文請點此）

圖片來源/Luis Sarabia via flickr, CC licensed

游舒帆 (gipi 　)

早期活躍於各技術社群，曾獲選兩屆微軟最有價值專家(MVP)，曾任職於鼎捷集團，熟悉產品開發、架構設計，曾負責多項產品開發、設計與管理，曾參與鼎新CMMI Lv4認證過程。目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域，擅長專案管理，目前為專案經理雜誌特約作家之一，對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣，歡迎到Facebook上與他討論各項議題。

2015/10/4 「中階主管最常犯的5個錯誤！別讓部屬離你越來越遠」

領導

中階主管最常犯的5個錯誤！別讓部屬離你越來越遠

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/1

2015-09-14 18:25  整理．撰文 馬安奇 

如果把老闆和部屬分別比喻成組織裡的大齒輪和小齒輪，那麼，中階主管就猶如帶動大小齒輪轉動的鍊條，必須奉獻很大的心力，才能推動組織順暢運轉。然而，在傳動過程中，只要鍊條移動出現一丁點問題，都可能造成整組齒輪停擺。中階主管只有隨時提醒自己避開以下這些管理陷阱，才能夠將「承上啟下」的角色扮演得更加稱職。

1. 緊迫盯人

明明已經和部屬確認過交件期限，但是在截止日前，還是不斷追問部屬「那件事進行得怎麼樣了？」「還沒完成嗎？」

中階主管上有老闆、下有部屬，很多時候他們是先把任務交辦給部屬完成，自己驗收成果之後，還要再上報給自己的主管。要是某件案子在部屬那兒耽擱了，沒辦法如期給自己的老闆一個交代，甚至造成進度延誤，基於風險控管的心態，中階主管很難悶不吭聲地等待截止日。

遇到這種情形，主管可以事先和部屬一起設下「確認點」。假如交件日是一個星期之後，便可以要求部屬「本周末向我報告一次」，讓部屬和主管自己都能掌握進度與狀況。只要定下了「確認點」，主管在此之前都必須耐心等候，不能再去煩擾部屬工作。

2. 獨裁決策

開會時，主管總是開明地說，希望所有人都能提供意見，邀請大家一起做決定。但是如果討論結果主管不滿意，最後還是自己說了算。

讓部屬參與決策，是為了提升大家對於決議的認同與配合。要是部屬集體做成的結論遭到主管否決，形同被潑了一盆冷水，情緒上難免會有所反彈：「既然如此，一開始主管自己決定不就好了？」一場缺乏誠意的參與式決策過程，可能破壞部屬對主管的信賴感。

不過，主管有主管的難處，倘若部屬的決定不夠謹慎，主管也很難硬著頭皮答應。

最好的解決方法，是從團隊裡指定一個人擔任會議主席，主導討論流程。討論開始前，主管先與這個人取得某種程度的共識，確保部屬的討論方向和結論，不至於偏離主管想法太遠。

3. 任務交辦不清

交辦任務給部屬時，說：「我知道你忙，如果可以的話，請幫我做這個。」沒想到，部屬把這句話解讀成：「假如沒空，可以不必做。」

主管在指派工作給部屬時，要注意4個溝通重點，避免讓部屬無所適從：

1.明確指出目標：包括交件日期和品質要求等等。例如，「請在下個月20號之前，做出給新進員工的ID卡使用手冊。我希望看到的完成度，是連新進員工看了都會明白的東西。」

2.指定做法：面對新進員工時，必須嚴格要求他們遵照標準作業流程（SOP）執行任務；但是面對資深員工時，只需要向他們說明自己預期達到的成果，至於執行方法，放手讓他們自由發揮即可，不需要再對過程下指導棋。

3.做出正面、肯定的指示：像是把「不要全都是文字」這句話，改成「多放一些圖解和圖片」，能讓部屬更清楚自己該做什麼。

4.避免說：「你聽得懂我的意思嗎？」大部分部屬聽到這句話，都會感覺自己被瞧不起。

4. 不會教人

對於表現不好的員工，總是感嘆他們能力不好、資質太差，想辦法要換掉他們。

主管最常犯的錯誤之一就是把員工「不知道怎麼做」誤認為「能力不夠」。然而，員工不得要領，很可能是因為從來沒有人教導他這方面的知識，或是練習不足。有些主管非但沒有先檢視自己是否盡到了協助部屬克服問題的責任，還迅速地在他們身上貼上C級標籤，導致部屬喪失自信。

在宣告放棄或意圖開除所謂的C級員工之前，主管可以先試試以下流程：1.問員工：「你如何進行這項任務？」2.如果回答正確，便要求他實際操作一次，觀察步驟是否正確。3.如果回答或執行不正確，就仔細地將整個流程做一次給他看，再請他回答或操作。假如以上方法都不見成果，再考慮放棄對方。

5. 喜怒無常

當團隊太過鬆懈，失誤頻頻，為了「整頓軍心」，態度便刻意嚴厲；當團隊灰心喪志時，為了「鼓舞軍心」，態度又變得開朗開明。

部屬通常無法體會主管費心調控工作氣氛的心思，他們只會覺得「最近主管脾氣很暴躁，大概是數字難看，被高層指責了吧」「他老是一個人唱獨角戲」等等。

一旦部屬認定主管「喜怒無常」，就會不知不覺養成看主管臉色的習慣。要是察覺主管心情不好，就不敢呈報表現不佳的業績報告，結果錯失應變時機。更嚴重的後果是，這會讓部屬在面對主管的指導時，無法自我反省，只把原因歸咎於「我真倒楣，碰到主管心情不好」。

如果是因為自己無法好好控制情緒，最簡單的方法是照鏡子。心理學研究指出，人在照鏡子時，能夠客觀掌握自己的情緒。當然，這不意味主管必須面無表情，只需要提醒自己，別被部屬定位成喜怒無常的人就好。

圖片來源/Shutterstock

《中階主管必修8堂課》

出版社: 巨思文化

2015/9/5「向黑道大哥學帶人！一句「你信不過我嗎？」，搞定麻煩部屬」

領導

向黑道大哥學帶人！一句「你信不過我嗎？」，搞定麻煩部屬

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/3

2015-08-17 16:36  整理 張良姿 

日本作家向谷匡史在當記者時，跑過黑幫新聞。在他的印象中，黑道大哥在碰到不好帶的小弟時，總是能夠很有技巧地應付，甚至讓對方心生敬畏、奮不顧身地為大哥做事。他認為，主管碰到難搞的部屬時，不妨參照黑道老大是怎麼「教小弟」的。

以下列舉3種麻煩部屬，並分別提出應對方法：

1.總是質疑你的決定的部屬

應對技巧：反問「你信不過我嗎？」

如果你已經明確下了指令，部屬卻面露猶豫或反覆來找你確認，不妨以低沉有力的口氣問對方：「你這是信不過我嗎？」

大部分部屬一聽到主管這樣說，都會退一步回答：「不，我不是這個意思……」然後乖乖照指示去做。

2.不懂裝懂的部屬

應對技巧：順水推舟派任務

不懂裝懂的人在交談時，總是喜歡插嘴、炫耀自己的能力，主管如果當場挖苦或批評這類部屬，只會顯得自己小心眼。因此，你應該順著話題讚美他，還表現出佩服他的樣子，在大家面前起鬨說：「XX真是見多識廣！」接著突然把任務交給他：「我想請你幫我一個忙。」

通常只要聽到你這樣一說，沒料的人就會立刻縮回去，而且會記取教訓，以後只要有你在的場合，再也不敢吹噓。

3.任務延遲還理由一堆的部屬

應對技巧：強調老闆很關切這件事

對於接下任務，都一口答應「沒問題」，結果卻只是嘴上說說，拖拖拉拉地不採取任何行動的部屬，不妨在交付工作時，施加一點壓力，對部屬說：「老闆也很在意這件事」。

如果過一段時間他依舊沒有採取行動，可以溫和地說：「老闆最近問起上次我請你做的那件事，不知道你進行到哪了？他似乎很重視這件事。」

聽到老闆這麼關切，為了保住飯碗，即使再不積極的部屬，都會想辦法完成你交代的工作。

（本文取材自《一流主管要學黑道式發怒絕技》，大是文化出版。）

圖片來源 / justinrussell via Flickr, CC Licensed

2015/8/24 「職場 SOS」…… (22)

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/21

職場 SOS

Q.

當好朋友變成部屬，我該如何自處？

A.

每一天，全世界都有好朋友突然變成直屬主管或部屬的事發生，這不代表你再也不能和對方做朋友，但卻意味著你們之間的互動勢必會發生改變。

面對這類情況時，最好是先列出一些基本規則，這樣才不會導致某人讓另外一人感到失望：

1.保護彼此

在你成為好朋友的主管前，必須先和他談談過去彼此私下曾說過的話。例如，這位即將成為你部屬的朋友，曾跟你抱怨過管理階層的某人很無能，你應該要向這位好友再三保證你絕對不會在其他主管面前說溜嘴。

但是，一旦發生你必須要和其他人分享你與好友私底下的討論時，你一定要先讓朋友知情，避免對方覺得被你出賣。

2.務實面對

你當上主管後，可能會發現你跟朋友之間的友誼，幾乎完全是建立在彼此工作上的默契。一旦這一點改變了，你們之間可能再也沒有太多可以和對方分享、談心。

所以，你要事先做好心理準備，面對某些會令你不自在的時刻，直到雙方再度找回關係的立足點。

（取材自《上下管理，讓你更成功》，經濟新潮社出版）

解答者 / 蘿貝塔．勤斯基．瑪圖森

人力資源解決方案顧問公司（Human Resource Solutions）創辦人

24歲那年，瑪圖森突然發現自己晉身管理階層。身處在部屬的年齡足以當她爸媽的職場中，她靠著自身的機智並透過不斷地嘗試錯誤，不僅做好向下管理，也善於向上管理，最後她成功了！她也成為享譽全球的事業發展專家與顧問，經常出現在美國各電視節目。（圖片來源：蘿貝塔．勤斯基．瑪圖森官網）

2015/8/23「老闆愛用「微管理」，是打擊團隊士氣的元凶」

組織管理

老闆愛用「微管理」，是打擊團隊士氣的元凶

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/20

2015-08-13 12:30  整理‧撰文 張良姿 

才加入部門沒多久的小王，面試時的意氣風發幾乎消失殆盡；曾經在全公司會議、向所有同事介紹新產品，眼神閃閃發光的小李，最近在茶水間遇到，發現他眼神渙散、面無表情，連招呼都沒打就從身邊走過……

怎麼會這樣呢？為什麼原本充滿抱負的人，過了一段時間就像靈魂被抽離般，變得行屍走肉？環視身邊的工作者，要找到對工作總是充滿熱情的人，彷彿很難。

對此，《誰說辦公室不能跳舞》作者丹‧柏秉斯基（Dan Bobinski）認為，「微管理」和「不傾聽」是阻礙團隊成員擁有熱情的部分原因，導致無法創造出一個衝勁十足的團隊。

杜絕微管理

柏秉斯基首先提到，許多主管明明授權了，卻還是不放心或不信任部屬，習慣插手處理，成為名符其實的「微管理者」，久而久之，造成軍心渙散。所謂「微管理者」就是會對團隊裡的每一個人發號施令，掌控每一個舉動與決策。

如果管理者出現以下部分或全部的症狀時，即可被診斷出是位微管理者：

•如果他人不「了解」情況，或與他們一樣認真地看待事情，他們會感到非常挫折。

•即使工作進展正常，他們仍舊渴望經常取得進度報告。

•他們會很快地指出團隊成員的錯誤或缺失。

•他們的工作量很大，而團隊成員卻必須努力找事做。

•如果團隊成員未先徵詢他們的意見就做出決定，他們會很難過。

•他們會將原先分配好的工作取回，以更快或更好的方式自行完成。

如果團隊中出現以下部分或全部的症狀時，也可能肇因於微管理：

•團隊的流動率高。

•團隊成員覺得他們做的每一件事都不夠好。

•團隊成員被要求在做出任何決定前，都需先「詢問老闆」。

•團隊成員不再主動。

•團隊成員必須對結果負責，卻只獲得極少的（或根本沒有）協助來達成目標。

要杜絕微管理，企業必須教導每個位階的員工具備以下條件：

•擁有不同程度的思維模式，以及改變旁人思考方式的能力。

•擁有不同的核心能力、責任與工作事項。

•根據他人意見進行評估與調整的能力。

此外，柏秉斯基進一步指出，當部屬覺得自己無法暢所欲言時，覺得自己被孤立，也會失去對團隊的向心力，不願再積極投入工作。換句話說，員工投入工作與否，關乎主管能否聆聽部屬的聲音。

避開7種不願聆聽的致命罪行

大多數主管都誤把「聽見」當成「聆聽」。事實上，「聽見」是耳朵接收到聲音，是被動地接收聲音，只要你的雙耳正常，你就具備聽見的能力，完全不需要思考。

而「聆聽」則是真正試圖想了解他人的想法或觀點，是需要主動地、出自意識地做出「聽」的選擇。

柏秉斯基整理出7種失敗的聆聽，提供大家檢視自己是否為好的聆聽者：

罪行1：過濾訊息

在他人談話時，不斷篩選對方的訊息，試圖找出自己與談話者之間的共同處及差異處。常見的情況是，聽到自己同意的內容時會點頭，但聽到不同意的部分時會回覆說：「沒錯，但是我覺得……」，絲毫不願意嘗試了解對方，只是一味地尋找兩人的相似與相異之處。

罪行2：過度揣測

急於推斷對方隱藏的內容，並想要找出這些動機為何。習慣過度揣測的人，通常會錯過他人真正想表達的意思。

罪行3：駁斥對方

這種罪行的發生情況是聆聽者對講述者毫不尊重，即使講述者的談話內容可能完全正確，但駁斥者就是會出於各種理由，不是在心中藐視講述者的內容，就是公然表示輕蔑。遺憾的是，關於這類型的聆聽者，往往會因為排斥眼前提出的問題，而錯過了實質的解決方法。

罪行4：尋求關聯

聆聽者會不斷尋找與自己背景類似的資料，然後將這些資料與講述者的談話內容相互比較。比較嚴重的人往往會表現出自我中心的態度，他們會將聽到的所有訊息與自身的經驗相互對照，這一類型的聆聽者常會說：「這提醒了我……」。

罪行5：準備談話

這個罪行會很嚴重地阻礙聆聽，因為聆聽者只希望講述者能盡快結束談話，好讓自己有機會發表意見。這一類型的聆聽者和過濾型的聽眾不一樣，他們完全同意講述者的內容，但只接納自己的意見，無論對方說什麼，對他們而言，都只是噪音。

罪行6：預測結果

聽眾會擷取談話內容的某一點，然後開始思考該點對未來可能產生的影響（做預測），完全不理睬接下來的談話內容。即使預測者的想法最終可能被證實很實用，但事實就是他們並沒有真正在聆聽。

罪行7：敷衍對方

聽眾表面上或許完全同意講述者說的所有內容，但內心並非如此，可能的原因包括：他們不願意花時間或付出心力來傾聽；他們根本不在乎，只想取悅你；他們想要避免衝突。無論出於哪一種原因，當發生敷衍狀況時，也就失去了雙向對話的價值。

資料來源 / 《誰說辦公室不能跳舞》，智園出版

圖片來源 / Kymberly Janisch via Flickr, CC Licensed