2015/12/25 「這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？」

人力資源管理

這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/24

2015-12-22 13:00  編譯‧整理 楊修 

中國通訊設備製造商華為，近年竄為全球電信龍頭。全世界約三分之一的人使用他們的設備通信，甚至在歐洲，就有超過一半的人使用華為的相關服務。

2014年，華為全球營收465億美元，淨利潤45億美元，約亞軍愛立信（Ericsson）的1.4倍。對總裁任正非而言，最關鍵的成功因素是人才的育留。以下是他激勵人才的3項心法：

1. 利益共享，慷慨給福利

華為是《財星》（Fortune）雜誌世界500強企業中，唯一沒上市的公司。根據華為2014年的年報，任正非僅持有全公司1.4%的股份，其餘98.6%是由員工持有。

這種「員工也是老闆」的配股方式，不僅顯示任正非與職員利益共享的經營理念，更將員工和公司的利益緊緊綁在一起。讓每個人奮力替自己爭取利益的同時，也促進企業不斷成長。

2. 廣納員工意見

為了能聽到第一線的聲音，華為在網上建立了全球員工論壇——心聲社區。任正非不定時地會放上領導階層對經營、制度的想法，供15萬名員工發表意見。

為了讓員工能放心發言，協助組織發掘真實的問題，任正非不允許在論壇上被批評的主管追究是誰發出批評。因此，論壇上的言論往往尖銳刺耳，連任正非也時常淪為被抨擊的對象。管理階層卻也因此獲得許多革新的意見和方法。

3. 加速企業新陳代謝，活化組織內部

許多人在高升到一定程度後，難免仗著自己對工作的熟悉與資深，出現怠惰、不求進步的情形。為了剷除這些盤據高位、卻不思進取的員工，任正非曾發起「集體辭職」行動，暢通公司的新陳代謝，影響人數高達7000人。

具體做法是：凡是年資8年以上的職員，只要自願辭職，就能拿到一筆按年資發放的賠償金。如果有意願留在公司，華為也會再次聘回，雖然能夠持有不變的股份，但是職位和年資都會按照當年績效重新計算。要是不願意留任，則必須將股份賣回給公司。

透過「集體辭職」，一來讓組織重新洗牌，保證年輕一代的職員能夠往上升遷，注入新的創意與活力。另一方面，由於重新聘回的員工，不管資歷多深，都有可能被降職減薪，可以激發他們產生追求進步的動力與目標。

（本文整理自2015.10《The European Business Review》報導）

2015/12/21 「員工離職率低，不見得是好事！只留住這一種人，對公司才有益」

組織管理

員工離職率低，不見得是好事！只留住這一種人，對公司才有益

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/17

2015-12-02 15:00  整理‧撰文 吳硯文 

一聽到「公司離職率很低」，你的解讀是什麼？很多人都會直覺地認為，應該是公司的前景、環境、同事、主管和福利都不錯，所以大家都很喜歡留在這裡，「對組織很忠誠」。

不過，要是你覺得組織成員都很穩定，但是工作士氣和動力卻日趨低迷，或許你該更進一步分析：留下不走的人是哪些特質，離開的又是什麼樣的員工，才能找出改善的著力點，以免犯下「劣幣逐良幣」的疏失，對企業危害更深。

中國文化大學勞工關係學系兼任講師方翊倫在《初心》一書中指出，不少企業會將員工流動率低解讀為向心力強、忠誠度高，並以此做為組織優勢，事實上卻忽略了兩個問題：

第一，員工忠誠是天經地義的事，不該視為是優勢，不忠誠反倒會成為劣勢；第二，當員工的忠誠對象重疊時（組織利益V.S個人利益），他們的價值會產生衝突，而大多數人都會選擇以自身利益為依歸。

從這個角度去解讀「離職率低」就可以明白，員工不想離職很可能出於自身利益的考量，充其量只是「表象忠誠」，與忠誠於公司完全扯不上關係。

員工忠誠度分成4種，小心那些只會「假忠誠」的人

為了協助組織正確認知員工的忠誠狀態，方翊倫以「忠誠度階梯」將員工分為以下4種層級，並標示他們出相對應的表現與特徵：

1.戀棧型：不求有功，老是打混

他們只關心自己的收入和權益，對於工作「不求有功，只求無過」，每天一上班就在等吃飯、吃完飯就在等下班，是典型不事生產的組織寄生蟲，也是最低階的假性忠誠。.

2.門檻型：聽命行事，計較利益得失

比戀棧型員工好一點，自知拿人薪水，多少要做點事，但是只會聽命行事，不願意冒險，也不想太積極主動，認為保住飯碗比出人頭地重要得多。

他們也比較愛計較，經常抱怨「為什麼別人不用做，我就要做？」「為什麼別人薪水比較高？工作比較輕鬆？」

3.機會型：自我中心、好強爭勝

就短期績效來看，機會型員工是勤奮努力、勇於表現的好夥伴。但是中長期而言，只要外部有更好的條件誘因，或是當組織內部無法提供更多資源時，他們就會選擇離開。

4.使命型：願意尋求組織最大利益

他們充分理解並認同組織的使命和願景，並將自己的事業前程與公司相結合，常把組織利益置於個人利益之上。有些使命型工作者雖然是因為沒有更好選擇，只好奮力向前，但是組織若能及時建立認同，就能獲得這群死忠追隨的夥伴。

卓越的組織會留住使命型員工，降低戀棧型的比例

每一個組織裡都有上述這4種人，只是占比不同，而且主要成員的特性，某種程度上也反映出組織的績效優劣。方翊倫分析，在卓越組織裡，到處可見使命型員工，戀棧者則因為無處藏身，根本無法存活。在優秀組織中，也是使命型工作者居多，戀棧者極少。

反之，平庸的組織則以門檻型員工為最大宗，同時不乏戀棧者，使命型的人甚少；至於病態組織，則是充斥著戀棧型工作者，或許還看得見為了圖個溫飽的門檻型，以及少數的機會型員工，使命型工作者早因水土不服而離去。

方翊倫認為，短期的忠誠度建立在利益上，充其量只是一種交換關係；長期的忠誠需要更多互信、奉獻、安全等重要元素，這才是忠誠的真義，也是組織領導者值得努力的方向。

（本文取材自《初心：找回工作熱情與動能》，遠流出版。）

2015/10/22「員工同心協力，就能做到舉世聞名！這家西雅圖的小小魚舖，賣到福特都來取經」

人力資源管理

員工同心協力，就能做到舉世聞名！這家西雅圖的小小魚舖，賣到福特都來取經

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/22

2007-01-03 08:00  整理‧撰文 鄭君仲 

你能想像賣魚也可以賣到家喻戶曉嗎？

在西雅圖的派克公立市場，有一家魚舖就做到了。這家總面積大約36坪的小魚舖，卻有一個志向遠大的店名：「舉世聞名派克魚舖」（World Famous Pike Place Fish Market）。派克魚舖的員工，個個都有一身拋魚絕技，每年吸引了無數觀光客來到市場朝聖，親自體驗他們熱情洋溢的表演和服務。

不過，派克魚舖能夠聲名大噪，並不只是靠著趣味十足的丟魚表演而已。這間小小的魚舖，其實也是「舉世聞名」的經營典範。

如果以每平方公尺的獲利來看，派克魚舖是全美國收益最佳的零售店鋪。從1990到2007年，派克魚舖的經營成本降低了將近30%，營收淨利則成長了10倍。如此亮眼的經營績效，讓派克魚舖不斷被各商業媒體爭相報導，並成為福特汽車（Ford）等大企業的取經對象。

派克魚舖的老闆約翰‧橫山（John Yokoyama）在《賣魚賣到全世界都知道》（When Fish Fly）中指出，站在「人」的角度去關懷員工、激發員工的熱情，是魚舖成功的基石。從企業管理的角度來看，派克魚舖的成功之道，就是對公司人力資源和訓練的重視，而這樣的精神也充分反映在魚舖對新進員工的教導和訓練上，並且透過以下3種方式加以實踐：

邀請新進員工共同宣誓，要把魚販做到舉世聞名！

在橫山看來，許多企業主管花很多時間叫員工做事，卻不解釋背後的意義是什麼，這樣員工不可能真正理解公司的理念、也無法心悅誠服地為公司做事。橫山指出，派克魚舖非常重視企業的願景及其傳遞。對於派克魚舖而言，公司的願景就是「成為『舉世聞名』的魚舖」，要實踐這個願景，團隊中的每個人都需要具備「舉世聞名」應有的態度和精神。

因此派克魚舖在新員工加入時，會有3個月的「歡迎加入期」，辦一連串的職前訓練，協助新進員工了解魚舖真正的工作樣貌，鼓勵他用開放的態度思考魚舖的願景和文化，並設法將他的個人目標和公司願景互相結合。

當職前訓練完成時，魚舖則會為新員工舉行一個「宣誓典禮」，在所有員工面前宣示認同魚舖的願景，才算正式加入魚舖。橫山強調，這樣的儀式目的是讓新進員工主動邀請其他人和他「同船共渡」，一起在工作中實踐舉世聞名的願景。

傾聽員工對未來的想像，給予指導、實現夢想

派克魚舖的工作環境有個特色，就是「指導文化」。橫山指出，派克魚舖的員工都有一個共同的想法：「我要幫助其他人從平凡到卓越。」所以魚舖任何一位員工如果看到別人做得不夠好，就會主動給予對方指導和協助，讓對方更能進入狀況。這種即時而正面的指導，對新進的員工來講，往往是自我成長的特效藥，會產生出意想不到的效果。

橫山以魚舖一位年輕員工為例，他來應徵時害羞到幾乎不敢直視別人的眼睛。當橫山問他要如何發揮自己的潛力時，這位年輕人說他希望像公司裡頂尖的業務員一樣善於談生意。

橫山並沒有跟他說：「別傻了，你連抬頭看人一下都不敢！」他和魚舖的資深員工只是更進一步地和他討論要如何改造自己。後來他們請公司的頂尖業務員，負責個別指導這位年輕的菜鳥員工。結果一個月之後，這位菜鳥的業績就突飛猛進，甚至和第一名的業務員不相上下。

把員工當成獨立的個體，不只關注績效、更關注他的人生

派克魚舖裡頭，員工是一個「人」，然後才是一個「員工」。所以每當新成員加入時，橫山和其他主管就致力於一件事：不只要讓新員工成為一等一的魚販，也要幫助他擁有一等一的人生。

要做到這一點，橫山強調必須要把員工當做獨樹一格的個體，並且盡力去了解、關心並照顧員工。「關愛員工一點也不難，」橫山指出派克魚舖的員工只要有問題都可以去找他談話。只要主管付出關懷和主動傾聽，就能給員工支持和鼓勵，讓他更有自信來解決問題。

如果你有機會到西雅圖，別忘了到派克市場去拜訪「舉世聞名派克魚舖」。從員工和顧客臉上歡樂的笑容，你就會了解：只要能夠真誠地關心員工、點燃員工的熱情，員工就能與公司融為一體，進而創造員工和公司的雙贏。

（本文出自《經理人月刊》第17期）

圖片來源 / Pike Place Fish Market

2015/6/20 「最重視團隊合作與正面思考，最討厭說謊」

競爭力專題

最重視團隊合作與正面思考，最討厭說謊

封面故事摘要》 《今周刊》獨家調查 老闆最希望員工具備的10種特質

摘錄自：今周刊電子報                            2015/6/17

撰文 / 今周刊整理

出處 / 今周刊   965期

2015/06/18

一位電信集團執行長因為業務同仁一起坐電梯沒打招呼而開除了他，因為執行長認為「業務人員不僅要有親和力，還要有敏銳的觀察力，但是看到老闆卻視而不見，是失格的業務。」工作場域中老闆對每個人來說都具有舉足輕重的角色，「如何管理老闆」早已是職場顯學。

《今周刊》獨家針對35位CEO與高階主管調查發現，老闆心中理想的部屬條件以重視團隊合作與正面思考特質最重要，而說謊、沒責任感則是大老闆最討厭的員工特質。

老闆真的想的跟你不一樣！

員工要管理上司，首先要知道上司在想什麼，《今周刊》請來金融、服務、傳產等行業三十五位主管填答問卷，藉此一窺老闆的心（請見註1）。我們問了二個問題，一：您心目中理想的部屬，應該具備什麼條件？結果顯示，理想部屬最重要的條件為：團隊合作（占37％）、習慣正面思考（占37％）、適應力強（占31％）、願意承擔責任（占28％）、勇於接受挑戰（25％）等。

我們的第二個問題是：您討厭部屬有以下哪些行為？問卷調查結果顯示，這些地雷依照嚴重程度排列，分別是：說謊（占62％）、沒有責任感（占51％）、執行力差（占40％）、愛抱怨（占40％）、不肯承認錯誤（占25％）等，「專業能力不足」反而擺在最後，顯示老闆想的真的不一樣。

向上管理5大招數，搞懂上司才能避地雷！

韜睿惠悅公司資深顧問周秉奇指出，根據調查除了薪水跟發展機會外，「與直屬主管的互動關係」是員工決定是否留任最重要的因素。主管不會為你改變，因此習得「管理老闆」才能在職場中立於不敗之地。企業心理顧問公司主管珍．克拉克（Jane Clarke），在《跟誰都能一起工作》一書中提出管理老闆五大重點，分別是充分溝通、換位思考、合作無間、自我要求和自我克制：

一、 充分溝通。大人物知識管理集團董事長范揚松說：「導致衝突的原因，多半只是主管與下屬的訊息在『編碼和解碼』時，因為時空差異、立場不同、利害點不一致，產生扭曲與誤解。」要解決這個問題，第一件事是先了解主管對你的要求，以及他的行事風格，充分溝通。

二、 換位思考。主管的口頭禪是：「我不要聽問題，我要解決方案！」如果你的解決方案可以讓他直接上呈主管，你就成功了一半。

三、 合作無間。了解上司的KPI，然後幫他們達成業務目標。

四、 自我要求。和主管互動時，誠實和坦率的態度非常重要。此外，員工必須要求自己超前、超越分內工作，績效高過公司要求，以團隊利益和公司發展為重。

五、 自我克制。員工最好對主管多點體貼，不要情緒化，千萬不要老是抱怨。此外，下屬向上溝通的大忌是侮辱主管的智商。

除了以上大原則，中華人力資源管理協會常務顧問王冠軍也歸納員工與老闆相處的狀況，並提出應對之道：

一、 例行報告。除了報告內容的邏輯架構要清楚，一定要先自問：老闆會問什麼問題？訣竅是設法了解「最近讓老闆睡不好覺的三件事是什麼？」如果可以幫老闆解決問題，絕對會讓老闆發現你的重要性。

二、 老闆呼叫。老闆找部屬通常不是要幫他升官加薪，而是要他解決問題，不要兩手空空就敲門進去。去之前不妨向祕書打聽老闆今天見了誰，或接了誰的電話，見面前心裡有個底。

三、 有求老闆。為了爭取權益面見主管時，要注意溝通的態度要委婉，最好還能先向相關單位打聽情報。公司正在緊縮預算時卻要求增加人手，不就是找罵挨？另一個讓老闆同意的訣竅，則是分析這個方案會為公司帶來的好處與影響，才能喚起主管的重視。

四、 不期而遇。對自己分內工作如數家珍，以免老闆抽問時啞口無言，還有一定要記得打招呼，以免犯了大忌。

運用小訣竅，絕對是你比別人紅的關鍵。

華亞科董事長、巨大執行長、花旗銀行總經理…分享如何讓老闆看見你的特質，詳見《今周刊》NO.965期封面故事【搞懂 老闆放在心裡不說的事】！

2015/5/9 「會抱怨的，才是好員工！」

會抱怨的，才是好員工！

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/5/7

過去有次在服務客戶時與該公司的老闆一起吃飯，席間他跟我說了他們公司最近的狀況，畢竟是客戶，起初我只當成是聽聽他們公司的狀況，了解一下有什麼幫的上忙的地方，但聽著他愈講愈生氣，我才覺得應該以一個專業經理人的身分跟他進行溝通。

黃董：「我們公司要導入系統，為的就是要改善營運的狀況，讓流程跑更快，效率更好。」

gipi：「貴公司的營運狀況本來就不錯，這個系統的導入會起到一定的幫助，效率更好是一定的，也會降低錯誤率。」

黃董：「你們的顧問很專業，這我不擔心，導入時間愈快愈好。」

gipi：「這沒問題，需求都已經明確了，再來只要大家配合度高，就會很順利。」

黃董：「講到這個我就有氣，導入系統這件事我早就在高階主管會議中說過是勢在必行，但最近我常聽到有幾個主管在私底下說這是個錯誤決定，然後不太願意配合你們的需求訪談的工作，當初我一氣之下本來想把這幾個人調職或乾脆開除掉。」

gipi：「您說的這個我知道，所以我們的PM也跟那幾位主管溝通過，也了解他們的問題與需求了。」

黃董：「還好當初你們做了這件事，不然我就真的把那幾個『禍亂』拔掉了。」

gipi：「其實多虧他們，讓我們看到一些之前訪談沒有看到的問題，我們這次的導入相信會更順利，他們目前對專案的信心還不太夠，但我相信他們是貴公司的好員工。」

黃董：「你別說這些好聽話，他們怎麼會是好員工，抱怨東抱怨西的。」

gipi：「呵呵，這真的不是好聽話，他們的抱怨只是點出問題，只要我們正視他們提出的問題，一來可以看到未知的問題，二來也給我們機會去給他們建立信心，這對我們或對您都是好事。想想，如果他們不講，我們做到一半才發現有問題，或者他們一直旁觀，等著我們犯錯才來放馬後炮，那我們要多花多少時間跟人力才能補救，有時專案甚至會因此而失敗了。」

沉吟了一會，黃董接著說：「你說的有點道理，但如果他們知道有問題，那可以點出問題然後提出可行的解決方案，不是在那邊哎哎叫。」

聽完這句話，我打趣的說：「哈哈哈，如果都給他們解決了，那我們顧問還要吃飯嗎？」

「我們對員工的要求都很高，但有時候有些員工是有經驗或能力看到問題，點出問題，但他自己不見得能解決此問題，或者我們沒有給他機會來提出他的解決方法，黃董您應該要很珍惜這樣的員工，因為他們願意『說出來』，願意說，代表還在意公司，還在意工作，如果他們看到了問題，但都不願意說，做個旁觀者，看看公司什麼時候會出事，那豈不是更糟糕嗎？」

黃董：「我聽懂你的意思，我再找時間跟這幾個主管聊聊，聽聽他們的想法。」

gipi：「太好了，您這樣做相信他們會對專案更有信心，我們後續進行專案時一定會更順利。」

其實上述的案例並不是個案，很多老闆或主管是非常不喜歡愛抱怨而不去解決問題的員工，但在多年的管理經驗中，我認為處理員工的抱怨，是一家公司能否進步的關鍵之一。

負面的看，它叫抱怨，正面的看，叫解決問題。

有些員工，每天在公司做事，但卻不曾去思考工作上的問題，這種人我稱之為不知不覺者，他們每天依著規矩做事，一點都不認為工作流程、環境、分工、產品或者策略有什麼問題，主管交待做就是了。

第二種人我稱之為旁觀者，他們會發現問題，但不會跟別人說，只是靜靜的看著問題存在，等著別人來解決他。

第三種人就是問題提出者，他們除了發現問題外，同時也會把這個問題在會議中，工作時跟別人講，甚至會直接跟老闆說這個問題應該要被解決，這種人時常會被當成頭痛人物，或者是被歸類為愛抱怨的人。但我認為這樣的說法都太過汙名化了，因為能找出問題的人，本來就不見得是能解決問題的人，相對的，能解決問題的人，也不見得是能看到問題的人，兩種人對公司都有很大的幫助。

第四種人就是問題解決者，他們能針對問題提出可行的解決方案，也能帶領大家一同解決問題，這種人常常被稱為專家或英雄。

如果公司或團隊裡有人總是提出問題，別急著把他當成問題員工看待，而該好好了解他們抱怨的事情，因為這是因為他在意這份工作，在意這家公司才會提出他的問題。

即便他無法提出具體的解決方案，你都該感謝他，因為他讓你知道你所不知道的問題，帶你更深入第一線的狀況。我們都期望員工能提出問題並解決問題，但我認為這樣的員工可遇不可求，比較合理的期望是有員工願意提出問題，然後有員工能解決這個問題。

到現在我與member在做面談時，我還是會跟對方聊聊他在工作上有沒有碰到什麼問題，對於公司的運作有沒有什麼地方不理解或不滿意的。

有些member會跟我反應一些問題，我也會問問他有沒有什麼解決方案，有時member會很老實的跟我說他沒有具體的解決方案。這我並不介意，這時我就會跟他說說我的想法，或者現況為什麼是這樣子。因為這是一個解決他心中疑惑的的好機會，如果提出問題時他有具體的解決方案就更好了，那我們就能一起討論如何解決這個問題，並來解決它。

另外有些member在跟我面談時則會跟我說他覺得目前沒有什麼問題，一切都很好，但當我提出我看到的問題時，他卻能給我很好的建議，他沒問題，但他能解決問題。

這是個公司的小縮影，但我們就能看到，有些人是可以點出問題，但不知道如何解決問題，而有些人則沒看到問題，但當你跟他提出問題時，他卻能幫你有效的解決此問題。

會抱怨，會提出問題的，才是好員工。

（本文出自於gipi的學習筆記，原文請點此。）