2015/12/22「關鍵時刻，能幫你留住顧客的只有「他」！麗池卡登的服務傳奇」

銷售與行銷

關鍵時刻，能幫你留住顧客的只有「他」！麗池卡登的服務傳奇

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/22

2015-12-10 08:00  整理 《經理人月刊》編輯部 

麗池卡登（Ritz-Carlton）旅館集團創辦人之一赫斯特‧舒茲（Horst Schulze）曾頒布一則規定：每位員工在經過職前的密集訓練後，都有2000美元零用金，可以不經核可、隨時動用，以解決顧客的問題。

某一天，有位住在美國亞特蘭大麗池飯店的生意人，離開飯店時將手提電腦留在房內，而電腦中有他隔天下午將在夏威夷演講時所需的所有簡報資料。

這位生意人必須繼續飛往洛杉磯的下一個行程，沒時間返回飯店拿電腦，於是，他打電話向麗池飯店求救，希望飯店能派人連夜送給他。

隔天早上，當舒茲和平常一樣在飯店裡四處看看時，發現房務部的瑪莉不見了。「瑪莉在哪裡？」同事回答說：「她在夏威夷。」舒茲問：「夏威夷？她在夏威夷做什麼？」他得到的答案是：「有客人把電腦忘在房間，但在今天一點的演講必須用到電腦，可是瑪莉對快遞品質沒信心……」

你可能會想，現在瑪莉正好可以度個假，可是她卻在送交電腦後，立刻搭下一班飛機趕回飯店。再猜猜看她回來時，等著她的是什麼？一封來自創辦人舒茲的讚美信，還有響徹飯店的掌聲。

小故事‧大啟示：

如果你創造了一個以客為尊的環境，員工就會自己動腦、觀照顧客需要，像這樣的故事、甚至傳奇，就會層出不窮。

前北歐航空公司（Scandinavian Airlines System）董事長傑恩‧卡爾森（Jan Carlzon）認為，由於顧客往往會在關鍵時刻對公司留下第一印象，因此企業與員工必須把握每一次與顧客接觸的機會。

因此，卡爾森就和舒茲一樣，賦予票務人員、空勤人員、行李運送人員等第一線員工，做決策及採取行動的職權，因為這些他們才是關鍵時刻中的「關鍵人物」。

假如這些關鍵人物必須透過傳統的指揮流程，向上級請示後，才能處理個別乘客的疑難雜症，不但會影響作業處理的效率，更會因此喪失忠誠的顧客。

圖片來源 / Roy Luck via flickr, CC licensed

2015/12/18 「科氏MBM管理哲學」

經營管理

NO.620

科氏MBM管理哲學

美國第二大私人企業助人利己的5項獲利法寶

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/12/18

企業都想找到自己的獲利之道、成功之鑰。帶領科氏工業集團將近60年、市值突破千億美元的查爾斯．G．科克告訴你，企業的職責就是創造價值。當你為所有人——包括顧客、員工、股東及社會創造長期價值時，良好利潤就是你的回報。

作者：查爾斯．G．科克

2015-12-16  

原文書名

Good Profit

How Creating Value for Others Built One of the World's Most Successful Companies

原文書特色

★Whole Foods Market 執行長John Mackey 等名人推薦

★亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

作者簡介

查爾斯．G．科克（Charles G. Koch）

1967年起擔任科氏工業集團董事長暨執行長，期間科氏市值自2100 萬美元增值至2014 年突破1000億美元。因為長期支持卡托研究所（Cato Institute）、人文研究所（Institute for Humane Studies）等機構，以及自己成立的查爾斯科克基金會（Charles Koch Foundation）與青年創業計畫（Youth Entrepreneurs）等非營利事業而廣為知名與備受景仰。畢業於麻省理工學院。

譯者簡介

許恬寧

台大外文、師大翻譯研究所畢，曾任職於金融機構，現為自由文字工作者，從事雜誌與書籍編譯工作，譯有《魔島》、《鋼鐵之吻》、《輕鬆教閱讀》等書。

科氏工業集團的成功之鑰

企業都想找到自己的獲利之道、成功之鑰。帶領科氏工業集團將近60年、市值突破千億美元的查爾斯．G．科克告訴你，企業的職責就是創造價值。當你為所有人──包括顧客、員工、股東及社會創造長期價值時，良好利潤就是你的回報。

一家成功的企業背後必然有讓人津津樂道的成長故事，以及引人好奇的成功祕訣，1940年創立至今，市值突破千億美元的科氏工業集團當然不容錯過。該公司主要經營煉油產業和化學製品；加工設備和各項技術；纖維和聚合物；商品和金融貿易；林業及消費產品。一般人可能覺得陌生，但它卻存在生活中每個角落，包括抗污地毯、彈性牛仔布、智慧型手機連接器，以及嬰兒尿布都有它們的產品。

科氏工業集團之所以能夠取得巨大成功，現任董事長暨執行長查爾斯．G．科克居功厥偉，他在1961年加入父親的公司，當時公司市值2100萬美元。6年之後接替去世的父親掌管公司，而今科氏工業集團市值已破千億美元，並且可望平均每6年加倍成長。

基於市場機能的管理哲學

這樣的成長速度與樂觀前景在今日看來彷如天方夜譚，帶領公司將近60年的查爾斯則把公司的成功歸功於一套管理模式的構建和應用，也就是他在本書介紹的「基於市場機能的管理哲學」（Market-Based Management, MBM）。

許多成功企業的領導人像超人一樣，幾乎主導所有決定。在企業規模較小時或許可行，但隨著公司持續發展壯大，公司累積的知識和人才不斷增加，卻也日益分散。這時就必須發展一套思想體系，結合理論與實際，為各個組織遇到的種種挑戰提供原則和方法。

查爾斯本人對科學和社會發展的興趣，無疑是他構建及實施這套MBM管理哲學的推動力。1980年代初期，為了克服上述問題，他把經濟學思想和思惟模式融合到現有的管理體系中，以人類行為的科學為基礎，發展出5個面向：願景、品德、知識、權力和獎勵，並且標舉為企業核心能力的第一條 。

堅持雙贏，終獲大勝

「基於市場機能的管理哲學」從名稱上充分反映市場原則的重要性，也反映了建立一套管理方法必須兼顧理論與現實需要。這套MBM管理哲學的核心目標很簡單，就是追求「良好利潤」（good profits）。良好利潤來自顧客自願用他們的錢選擇你的產品和服務，而且這些產品或服務可以幫助人們改善生活。

查爾斯認為在市場經濟中，企業的職責就是創造價值。公司能否長盛不衰，取決於公司創造價值的大小。創造價值的最大動力則來自員工被賦予權力可以企業家的精神，發掘顧客的喜好，並且發現滿足他們的最佳方式。換言之，當你為所有人──包括顧客、員工、股東及社會創造長期價值時，良好利潤就是你的回報。

MBM管理哲學是人類行為的科學在組織中的運用。科氏工業集團在幾十年間不靠股票市場融資發展成世界數一數二的私人控股公司，可以說是持續學習、探索和實踐人類福祉的成果，是鼓舞人心的故事，也是我們在追求獲利成長時，值得借鏡反思的標竿。

2015/12/18 「愈懂得授權，愈能夠領導」

新刊掃描

愈懂得授權，愈能夠領導

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2015/12/18

眾所周知，屋主比租屋的人更愛惜房子。同樣的，如果員工「擁有」一個流程或責任，他們對於結果會更為自豪、更為負責。只要是擁有最大相對優勢能夠做出最佳決定的員工，科氏工業集團（Koch Industries, Inc.）就努力讓他們擁有決策權。

在大多數公司裡，決策權嚴格掌控在某個階層、某個職稱、某個薪等、某個公司職位上。科氏則鼓勵每一位員工像創業家那樣行動，專注於價值創造，而為了支持此一理念，科氏將決策權交到更多人手中。

科氏利用「決策制定架構」幫助員工改善決策，讓他們的點子獲得認可。此一架構包含8步驟：

想了此一架構的目的是確保每一個人充分運用所有可得知識，並採取務實行動來做出明智決策。每一個步驟會花多少時間心力，要看決策的性質與複雜度。如果是簡單又理所當然的決策，那就不一定需要全部的步驟，不過這個架構可以確保做出好決策。

科氏除了提出這個決策制定架構，也教導與訓練員工必須小心決策陷阱。最常見的陷阱包括：

■對於自己的預測與評估能力過於自信。

■界定手邊問題的方式不大對，以致思考出現偏誤，導向錯誤結論。

■依據不相關的資訊或光憑第一印象就認定問題所在。

■傾向於維持現狀。

■依據沉沒成本做決定，未能反映目前的經濟現況。

■確認偏誤──只強調有利的資訊，忽視不利的證據。

■誤把隨機事件當成模式。

■近期偏誤──以為未來會一直照著目前趨勢走。

要避免這些陷阱，首先就得意識到有這些可能陷阱存在。此外，科氏也提供每一位員工一份書面文件，列出他們的角色（Roles,R）、責任（Responsibilities,R）以及公司的期望（Expectations,E），有條理地組織員工。

RR＆E可以而且也應該不斷更新。這份文件列出清楚的優先順序、個人要為成效負起多少責任，以及如何決定當責，包括用來計算績效獎金的計分卡。完善的RR＆E可以讓員工專注於自己最有價值的活動。此外，它也會包含公司對員工的期望，這期望是可以調整的，對員工也深具挑戰性。

【以上內容摘自《大師輕鬆讀》NO.620科氏MBM管理哲學】

2015/9/16 「別再對客人說「 這是公司規定」，適度授權，客人才會愛你！」

領導

別再對客人說「 這是公司規定」，適度授權，客人才會愛你！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/15

2015-09-02 18:40  整理．撰文 陳書榕 

 

很多人問，做為一家餐館、旅館或者是任何以服務文化為主體的企業管理者，在提供服務的過程中，難免有消費者抱怨，進而跟第一線的服務人員起衝突的事情發生，有沒有什麼辦法可以同時做到讓員工獲得尊重、又讓客人滿意的雙贏局面？

27歲進入亞都麗緻體系擔任儲備幹部、36歲升上總經理，成為當時全台灣最年輕的五星級飯店總經理的蘇國垚回答：「有，就是授權。」

授權給第一線服務人員，讓他們可以在第一時間內解決顧客的煩惱跟怨懟，甚至提供更好、更貼心的服務給客人，讓原本的服務危機，扭轉成高滿意度的口碑服務。

蘇國垚舉了兩個親身經驗，比較一下。

他某次在泰國一家旅館內設的自助式餐廳內用餐時，留意到一個場景，有對夫婦用完餐準備離開，有名服務人員走向前，微笑著他們建議：：「你們要不要帶幾瓶可樂在路上喝？」

蘇國垚想，第一，泰國外頭的天氣熱到不行，能隨身帶著冰涼的可樂，確實是貼心又即時的建議。其次，在這種自助式的餐廳，一向只聽過餐廳防著客人帶走食物，從沒聽過鼓勵客人外帶飲料的。

這簡單的舉動，不僅體現了旅館服務人員的貼心、也顯示了旅館對待客人的大氣。

舉另外一個反面的例子，蘇國垚說，有次到台灣某間連鎖泰式餐廳用餐，點了蝦醬空心菜，菜老到整桌人都無法入口，最後幾乎整盤沒動。

結帳時，服務人員照慣例詢問：「吃得如何？」蘇國垚老實說明那空心菜實在太老了，但服務人員卻一臉木然、沒有做下一步處置，更別說對顧客抱怨有任何回應。

蘇國垚認為，如果企業不想處理客人的不滿，就不應該在流程間設計詢問客人滿意度的環節；既然讓第一線服務人員關心了客人的心情，那就應該設計後續的配套方法，授權給員工處理，否則只會讓客人留下更糟的印象。

顯然的，兩個例子一好一壞，前者授權員工充分、員工願意提供更多的服務給消費者，提升滿意度；後者沒有授權（或授權不足），讓員工無法在第一時間解決消費者抱怨，因此流失消費者的喜愛，而這就是授權的重要性。

首先，當消費者對你的產品或服務感到不滿意，企業第一時間授權員工提出補償。

有誠意的補償，不能斤斤計較於公平或實際消費金額，而是「賠其實際損失，償其心靈損害」，蘇國垚說明，而這件事得讓第一線的服務人員，在當下就要立刻解決。

他回憶自身經驗，當年他曾任職的亞都麗緻飯店，也授權櫃台服務人員一定的額度，只要客人對某項服務不滿意，第一線的服務人員就有權銷帳，用意就是要讓現場人員靈活應用，追求讓客人務必滿意的服務態度。

第二，充分的授權，會讓員工成長。

為什麼？因為授權，就是要「授予員工超出他本來工作的權限」，員工會感到被尊重，因為唯有信賴、有能力的員工才會被授權，主管授權員工去作本來是管理階級在做的事情，若員工做得好，主管就有更多時間處理原本沒辦法做的事情。

有人會說，假設員工濫權或犯錯，那怎麼辦？蘇國垚解答，不要怕員工犯錯。員工犯錯，表示他有在做事，若不犯錯反倒有可能是隻手遮天、掩飾錯誤，等到出事了反而更嚴重。

因為他是員工，所以他一定會犯錯、一定也沒你做得好，但做為主管認清這個事實，然後付出更多的包容跟尊重，才能讓他們成長，變成更好的員工。

《好服務，壞服務：蘇國垚的款待Ⅱ，45則貼心分享筆記》

ISBN: 9789866032943

出版社: 商業周刊出版

蘇國垚

美國加州州立大學POMONA分校旅館管理系學士。曾任台北亞都麗緻大飯店總經理、台中永豐棧麗緻酒店總經理、台南大億麗緻酒店總經理、麗緻管理顧問公司副總裁、東海大學餐旅管理學系兼任講師。現任教於國立高雄餐旅大學，並任藍帶國際廚藝卓越中心總經理、麗緻管理顧問公司資深顧問、王品集團外部董事、華航高級顧問。

2015/5/19 「當個稱職的跨部門專案PM！一定要有的5大觀念」

組織管理

當個稱職的跨部門專案PM！一定要有的5大觀念

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/29

2015-04-16 08:26 編輯部 經理人月刊 

某次在茶水間碰到一位同事Jamison，閒談之間我們聊到最近他所負責的一個案子。

gipi：「那個老闆交代，萬分緊急但又有點賽的案子狀況如何呀？」

Jamison：「別說了，這麼賽的案子真的沒把握能做完，更別說是要準時在兩個月後交出來了。」

gipi：「碰到什麼困難，說來聽聽，看看我能不能幫上忙。」

Jamison：「太多部門參與，太多人有意見，討論很難有共識，就連要敲個會議時間都困難，橋人力也要橋老半天，資訊部跟我說要兩個月後才能有人力幫忙，兩個月，專案還要做嗎？」

gipi：「聽起來都是跨部門專案常見的問題，那你有什麼打算嗎？」

Jamison：「一種是兩個月後提頭去見老闆，另一種當然是呈報老闆，請老闆幫忙橋人力。」

gipi：「呈報老闆是肯定要的，但對這個專案往下該如何推進，細節的部分你有沒有譜？」

Jamison：「你指的是什麼？」

gipi：「橋多少人力？多久？橋到人力怎麼做？沒橋到又怎麼做？橋到後第一件事情要幹嘛？如何確保專案可以繼續往下？」

Jamison：「有想一些，但沒有想這麼多，現在只想先橋到人力，見步行步。」

gipi：「我沒唬你，但這樣子這專案可能收不了尾了。」

很多接下跨部門專案的PM抱持的心態跟上述的Jamison一樣，心裡總是想著「資源不在自己手上，實在難做事」，碰到狀況時心裡浮現的念頭是「這案子太麻煩，難協調，還是請老闆出馬好了」，當案子明顯delay時，會更往歪處去想「資訊部不準時support我，專案會delay也不是我能控制的」，總之，問題的原因都不在自己身上，永遠都是they的錯，這句話有沒有很熟悉，這不是我們政治人物常見的推諉說法嗎？

既然你這麼討厭政治人物說這種話，你怎能容許自己也成為跟他們一樣的人，既然案子給你負責，你就該對這個專案負責到底，這是身為PM的基本素養，本篇跟大家分享幾個跨部門專案經理應該要具備的觀念，讓你在負責跨部門專案一樣能準時結案。

觀念一：正式授權是一個必要條件，但做好「組織溝通」才是專案成功的關鍵因素

對於正式授權的觀念，我在這篇與這篇都提過，但這只是告訴大家你是這個專案的owner，取得必要的權限，並告知其他單位你將會需要他們協助，但當專案實際運作時這些人是否會挺你，會否在老闆前說一套，背後做一套，這就是所謂的組織溝通問題。

我曾在這篇提到這個觀念，橫向的溝通在專案進行過程非常的重要，而橫向的人脈則在平時就該努力建立，讓大家願意配合你，這是專案能否順利進行的關鍵因素。

觀念二：你是專案負責人，但你不是所有人的老闆

我們常常說，在專案進行過程中，PM對整個專案負責，所有的事情PM說了算，這句話在跨部門專案中必須要打個折扣。

你是對專案負責，但並非凡事你說了算，因為你不是所有人的主管，大家會配合你出席所召開的會議，但他們會希望知道這個會議在專案中扮演的角色是什麼？他們該做些什麼準備？會議後他們應該要幹嘛？你有義務讓大家很清楚為什麼要他們來參加一個兩小時的會議，專案每件事都要有明確的目的，不能有「我是負責人，隨時都可以招集大家的權力」這種想法

觀念三：要求要明確，別讓成員猜測，也該避免任何做白工的可能

跨部門專案經理的威信要建立很不容易，但要摧毀卻是輕而易舉，你只要開幾個沒目的性的會議，要別人幫忙卻又說不清楚要幫什麼忙，沒有照著計畫來進行你的專案，時常變更範疇與時程，讓大家跟著你一團亂，那你很快就會被定位成不適任的PM。

專案中的每件工作會有什麼交付產出物？對這個交付產出物的要求什麼？何時由我開始做？希望我何時做完？任何事情都要明確，是我對跨部門專案經理的第一個要求，時程要明確，交付物要明確，會議主題與目的要明確，只有明確的要求才會有明確可預期的結果。

觀念四：沒有什麼叫別人的事，在專案內，就是你的事

跨部門專案，雖然有許多的事情是由其他單位協助完成，但PM千萬不能抱持著將事情交待出去就了事，專案如果delay，要負起責任的還是PM而不會是其他人。

若你推卸了這個責任，首先，你會被認定為一個不合格的PM，其次，你也會給合作單位一些負面的印象，認為你將問題推到他們身上，但他們可能早就跟你說過專案有風險，但你卻不曾處理，未來大家在與你合作時就會有許多的防範，這件事到最後損失的還是你自己。

記得，在專案內，所有的責任你必須要一肩扛起，時時追蹤狀況，與其他單位維持好關係，並提供明確的資訊與要求，讓大家都在專案的軌道上，不至於脫軌。

觀念五：先成就團隊，而後成就自己

身為跨部門專案的PM，既是專案負責人，也是專案的操盤手，如果專案成功了，你的功績簿上當然會被記上一筆，但請記得別急著邀功，過程中你的許多產出都是仰賴跨部門團隊而達成，請記得讓他們先享有榮耀，當團隊辛苦完成一件工作時，請不要吝於稱讚他們的貢獻，並將這樣的資訊發送給老闆們，藉此感謝團隊的付出。

讓團隊成員們知道你不是那種會獨攬功勞的PM，他們往後會更加願意與你合作，往後你的跨部門專案就會運作的愈來愈順暢，記得，先成就你的團隊，而後成就自己。

跨部門專案PM，所需的技能與觀念都與部門主管雷同，一個能扮演好跨部門專案PM角色的人，大多是很好的主管候選人，我們也常會以跨部門專案來進行儲備主管的訓練，所以，對主管職務有興趣的朋友，請把跨部門專案PM當成一個晉升主管的踏板吧。

（本文出自於gipi的學習筆記，原文請點此。）

游舒帆 (gipi)

早期活躍於各技術社群，曾獲選兩屆微軟最有價值專家(MVP)，曾任職於鼎捷集團，熟悉產品開發、架構設計，曾負責多項產品開發、設計與管理，曾參與鼎新CMMI Lv4認證過程。目前專注於雲端運算、行動應用與電子商務領域，擅長專案管理，目前為專案經理雜誌特約作家之一，對網路行銷、社群經營、簡報技巧等有濃厚興趣，歡迎到Facebook上與他討論各項議題。 http://www.dotblogs.com.tw/jimmyyu/