2015/12/25 「這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？」

人力資源管理

這家公司的留才手段，是鼓勵資深員工「集體辭職」！為什麼？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/24

2015-12-22 13:00  編譯‧整理 楊修 

中國通訊設備製造商華為，近年竄為全球電信龍頭。全世界約三分之一的人使用他們的設備通信，甚至在歐洲，就有超過一半的人使用華為的相關服務。

2014年，華為全球營收465億美元，淨利潤45億美元，約亞軍愛立信（Ericsson）的1.4倍。對總裁任正非而言，最關鍵的成功因素是人才的育留。以下是他激勵人才的3項心法：

1. 利益共享，慷慨給福利

華為是《財星》（Fortune）雜誌世界500強企業中，唯一沒上市的公司。根據華為2014年的年報，任正非僅持有全公司1.4%的股份，其餘98.6%是由員工持有。

這種「員工也是老闆」的配股方式，不僅顯示任正非與職員利益共享的經營理念，更將員工和公司的利益緊緊綁在一起。讓每個人奮力替自己爭取利益的同時，也促進企業不斷成長。

2. 廣納員工意見

為了能聽到第一線的聲音，華為在網上建立了全球員工論壇——心聲社區。任正非不定時地會放上領導階層對經營、制度的想法，供15萬名員工發表意見。

為了讓員工能放心發言，協助組織發掘真實的問題，任正非不允許在論壇上被批評的主管追究是誰發出批評。因此，論壇上的言論往往尖銳刺耳，連任正非也時常淪為被抨擊的對象。管理階層卻也因此獲得許多革新的意見和方法。

3. 加速企業新陳代謝，活化組織內部

許多人在高升到一定程度後，難免仗著自己對工作的熟悉與資深，出現怠惰、不求進步的情形。為了剷除這些盤據高位、卻不思進取的員工，任正非曾發起「集體辭職」行動，暢通公司的新陳代謝，影響人數高達7000人。

具體做法是：凡是年資8年以上的職員，只要自願辭職，就能拿到一筆按年資發放的賠償金。如果有意願留在公司，華為也會再次聘回，雖然能夠持有不變的股份，但是職位和年資都會按照當年績效重新計算。要是不願意留任，則必須將股份賣回給公司。

透過「集體辭職」，一來讓組織重新洗牌，保證年輕一代的職員能夠往上升遷，注入新的創意與活力。另一方面，由於重新聘回的員工，不管資歷多深，都有可能被降職減薪，可以激發他們產生追求進步的動力與目標。

（本文整理自2015.10《The European Business Review》報導）

2014/10/16「伯樂與千里馬哪個比較重要？」

◎ 專欄作家

伯樂與千里馬哪個比較重要？

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/10/16

作者 / 林文政（國立中央大學人力資源管理研究所副教授）

畢業於南部某國立大學MBA的小王，當完兵後就到某銀行企業金融事業部任職。工作前三年，小王的績效考核一直只維持在符合標準的程度，直屬上司甚至曾向更高一層的主管反映，小王很難被賦予重任。

理由是他常抱怨公司的管理制度有問題，提出的改善意見又多半是不著邊際的大道理；直屬主管也曾在小王的績效評估中，寫下「創意有餘，落實不足，需要增強執行力」的評語。

某次年終考核後，小王的主管和另一個部門的主管對調，小王換了新主管。

跟新主管的第一次開會時，小王一如往常，針對公司的管理流程和制度提出改善意見，砲火猛烈依舊。

不同的是，新主管不但重複小王所提的意見，還進一步問他，「我是否有誤解你的意思？如果我的理解沒有錯，你提的問題和改善意見很有趣，但是因為有點複雜，現在我也無法立即有個答案，這兩天我跟你另外約個時間討論一下，看看我們能否找到一個解決方案？」

兩個月後，新主管帶著和小王討論出來的解決方案，在主管會報中提報，獲得總經理和兩位副總的讚賞，允諾在下半年度試行，效果如果不錯，明年元旦正式施行。

會後，小王的前主管獨自一人留在會議室裡眉頭深鎖、低頭沉思。

主管不懂用人，好人才也能變庸才

小王的遭遇，在歷史上不勝枚舉，最具代表性的人物就是輔佐春秋五霸之一秦穆公的百里奚。

百里奚年輕時才能出眾，卻因為身為平民，無法在重視貴族的楚國裡，有入朝為官的機會。於是，百里奚只好離開家鄉，先後來到宋國和齊國尋求機會，可是都沒能獲得重用，輾轉多年，一路乞討，直到在齊國遇上老朋友蹇叔。

蹇叔非常欣賞百里奚的才華，將他介紹給虞國國君，在虞國入朝為官。不幸的是，他碰上了貪財又昏庸的君王，當晉國借道攻打自己的鄰國虢國時，百里奚苦勸君王不要答應卻無效，結果晉國滅了虢國後，回頭也將虞國一起滅了。

虞國滅亡後，百里奚遭晉國俘虜，被當成奴隸，並隨著晉國公主陪嫁給秦穆公。在去秦國的途中，他逃回了故鄉楚國，當時的楚國君王聽說他很會養牛，就讓他放牛。

正當百里奚經過幾十年的列國遊歷，似乎又回到原點之際，適逢秦國新任君王秦穆公胸懷大志，大舉招賢納士。

秦穆公聽聞百里奚賢能，想用重金贖回在楚國放牛的百里奚，卻又怕此舉引起楚王的懷疑，所以就以當時一個奴隸的市價（5張羊皮），把百里奚贖回秦國。

去到秦國時，百里奚已高齡七十多了。秦穆公深知百里奚才德兼具，是治國良相的上上人選，因而以上禮（最高禮數）招待，希望他能獻上富國強民的策略，但是百里奚堅稱自己不過是個亡國之臣、放牛之人，有何資格跟君王談論治國之道。

為了說服百里奚，秦穆公對他說，「虞國滅亡是因為君王昏庸無能，沒能接受您的諫言，這不是您的錯。」這番話讓百里奚感受到了秦穆公的識人之明、愛才之誠，因此敞開心胸，知無不言，與秦穆公論政三天三夜。秦穆公有意拜他為上大夫，百里奚卻推薦老友蹇叔出任，自己只擔任大夫一職。

儘管年歲已高，但是百里奚終於一償宿願，得以實現自己的理想和抱負。

而秦穆公就在百里奚的輔佐之下，逐步把秦國建設成為強大的國家，也為以後秦始皇統一中國，奠定了堅實的基礎，充分顯現出百里奚在中國統一的歷史上所產生的關鍵作用。

對組織的發展和成敗而言，究竟是伯樂重要，還是千里馬重要？

以上述的小王為例，同樣一個人，在前任主管的眼中，小王是「難堪大任」，但是在新任主管的包容與指導下，小王的建言竟從垃圾變黃金，成為了總經理眼中的可造之材、明日之星。

沒有伯樂，再多千里馬也徒勞

同樣地，在虞國、楚國和秦國的百里奚也都是同一個人，只因為遇到了不同的君王，而有了截然不同的際遇：在虞國，他因為虞國被滅亡，淪為晉國的奴隸；在楚國，他只是個牧牛的奴隸；到了秦國，他卻是秦穆公稱霸的最大功臣。

百里奚自年輕便是一匹千里馬，由於虞國和楚國的君王不是伯樂，因此千里馬被誤認為是駑馬，展現不出他的超凡價值。

相反地，秦穆公是不折不扣的「伯樂」，在他的領導下，百里奚從奴隸躍身為大夫，從駑馬變身為千里馬。換句話說，千里馬的價值取決於伯樂。

一個組織中即使有無數千里馬，但是如果充斥著像小王的前任主管，或是像虞王和楚王的主管，那麼這些千里馬不是會被視為駑馬，就是會成為別人家的千里馬。相反地，即使組織中沒有千里馬，但是只要有一位識人的伯樂，他便有機會向外尋找或吸引許多千里馬來投靠。

我相信，秦穆公即使沒有找到百里奚，他終究還是很有可能找到和百里奚才幹相仿的傑出人才來輔佐他。因此，對組織的發展和成敗而言，我認為伯樂遠遠要比千里馬來得重要。

2014/5/3 「薪資真的能公平嗎？人資主管的兩難」

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薪資真的能公平嗎？人資主管的兩難

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/5/2

作者 / 萬惡人力資源主管

這是一個再簡單不過的故事：

有一個富翁有二個兒子，有一天富翁過世了，留下上億元的財產，他的遺囑中指定由大兒子分配財產，但是必須經過二兒子同意，如果二兒子不同意，則財產全數捐給慈善機構。大兒子想了一想，告訴自己的弟弟說：「我決定分給你100萬的財產，然後我自己要得到其他的9900萬。你自己想想吧，你答應，還有100萬可以拿，你不答應，我們二個人都落得什麼都沒有。」

現在問題來了，如果你是那個二兒子，你會作什麼樣的選擇？

社會心理學的實驗證明了，人們如果有機會可以懲罰那些靠著不守規矩或投機或不誠實而得到好處的人，絕大多數的人都會選擇懲罰這些人，即使這麼做會讓自己損失。在前面的故事中，為數眾多的受訪者寧可自己一毛錢都得不到，也不願意見到自己的哥哥分得自己99倍的遺產。

企業經理人們幾乎每天都在處理獎酬的問題，而且說真的，千萬不要低估了「公平性」這個要素。大部分從事人力資源管理工作的人大概都知道薪資的公平概念，也大概知道薪資的內部公平和外部公平。不過我想還是簡單地提一下，薪資公平是指員工會期望自己領到的薪水，對照起自己的勞務付出是公平的，如果員工自認為領到的薪資偏低，大部分的人將會感到不公平，這時就會積極地考慮向公司要求更高的薪資待遇、跳槽到其他提供更高薪資的公司、或是消極地降低自己的勞務投入直到認為符合公平為止。舉一個簡單的例子，如果一個員工領到30,000元的薪水，卻發現其他從事類似工作的同事可以領到40,000元，這時員工可能會向自己的老闆要求加薪到40,000元、或是暗地裡降低自己的工作效率，在不受到懲罰的狀況下只完成原來工作的75%，以報復公司給予較低的薪資。

何謂薪資公平？

當然，這些問題從來都不是這麼簡單。比方說員工要如何得知自己的薪資是偏高或偏低？大部分的人遇到和同樣工作的同事領高薪的時候，往往都會認為公司或主管的敘薪並不公平；但是反過來說一旦知道自己的薪水偏高時，員工卻可能會認為是因為自己的績效表現較佳。

而且這當中還有抽樣的問題，就統計上來說，如果一家公司提供所謂P50的薪資水準（指100個人中的前50名的薪資水準），就代表理論上自己的公司所提供的薪資待遇高於市場上半數的公司…可是員工怎麼會知道自己所問到的公司是在公司前面的那一半還是公司後面的那一半？更不用提，大多數人只會注意到那些給薪較高的公司，而不會留意其實有半數的公司給薪低於自己的公司。這些狀況都就造成了薪資管理這件事情的複雜度。

更進一步地說，薪資公平還可以區分成內部公平和外部公平。內部公平是指：「和公司內部從事相同或職責類似工作的同仁相比，我領到的薪資是否合理？」而外部公平則是指：「和其他公司從事相同或職責類似工作的員工相比，我領到的薪資是否合理？」如果同時考慮內部公平和外部公平，薪資的問題就會變得相對複雜許多。

具競爭力的薪資與內部公平，如何抉擇？

前一陣子公司打算尋找一個可以獨當一面的IT工作者，而經過了幾次面試，果然也找到一位表現很傑出的應徵者，可是比較大的問題是，這位目前還在職的應徵者，在現在的工作崗位上，薪資就已經超過我們公司的IT單位主管，於是我和公司的資訊長就陷入了一番天人交戰之中，我們都同意，如果雇用那一位應徵者，我們公司將會有機會取得非常好的IT技術，將公司的IT管理推向另外一個全新的層次，但是實務上，大概沒有HR敢建議給員工的敘薪高於主管 ( 目前這還談不上專業職與管理職雙軌制的問題 )，所以這個問題就變成了，如果我們希望提供一個具市場競爭力的薪資，則內部員工的敘薪將會產生不公平的狀況；但是如果我們要顧及敘薪在公司內部的公平性，則我們無法提供具競爭力的薪資，只好眼睜睜地放棄該名應徵者。

我在多年以前也遇過一次類似的狀況。那時我奉命去合併一家比較小的研發公司，要把他們的所有研發同仁納入公司的正式編制中，我當時的公司採取的是「低月薪高配股」的薪資政策，連總經理的年薪都只有一百萬出頭，更不用說其他的員工，但是每一年市價數百萬的員工分紅配股，卻也是公司非常重要的獎酬工具。換句話說，HR面對的困境是，原有的研發團隊因為有公司高額的分紅配股，所以敘薪偏低，打算併入公司的研發團隊，因為還沒有獲利自然也沒有分紅配股可言，所以敘薪偏高。因為當時的經營管理階層認為該研發團隊所握有的技術對公司的未來發展策略非常重要，特別指示敘薪部分應該從優處理，最後，公司買下了一個團隊，但是團隊中的成員的固定薪資明顯高於原有的研發團隊。

這二個故事後來怎麼樣了？故事一有美麗的結局。那一位IT技術人員還蠻欣賞我們公司的文化，經過我們誠實以告這個敘薪水準的落差之後，他願意降低自己的期望待遇，同時，那一位IT單位主管知道了這件事情，也很真心地認為該名應徵者的技術甚至在他之上，而有技術的人本來就應該領取比較高的薪資，所以很主動地希望我們支付比他自己更高的薪資來雇用那一位應徵者，現在，他們二個人在同一的單位裡，彼此互相討論了很多技術觀念，都同意對方給自己很多專業技術上的成長，那位新同仁同意降低期望待遇加入公司是正確的選擇、那位主管則認為加碼爭取他加入是正確的決定。

但是故事二就不是這麼一回事。後來，新舊研發團隊的融合出了很大的問題，研發工程師之間很多人原本就是學長學弟或同學的關係，薪資的不公平很容易被發現，新的研發團隊認為自己代表的是公司的未來，原有的研發團隊則認為自己辛苦打拼的成果卻被公司拿去揮霍，敘薪的不公平也許只是壓垮駱駝的最後一根稻草，但卻也是最實際也最容易被拿來具體討論的問題，雙方的對立後來越演越烈，原有的研發團隊就在新團隊加入的隔年過完農曆年就爆發離職潮，當年度研發單位的離職率一下子飆高到前一年的5倍，再隔年，公司就宣布新產品研發失敗，新加入的研發團隊在研發專案中止後幾乎全數離職。

什麼到底才是對的呢？如何才能夠兼顧內部公平和外部公平呢？我當然知道學校教會我們的那些薪資設計的概念，也知道職等的設計和薪資調查的重要性。但其實很多時候，人性才是最難克服的關卡吧，我想…

本文獲《萬惡的人力資源主管部落格》授權刊登，原文於此。

圖片來源 / JD Hancock via Flickr, CC Licensed

【作者簡介】萬惡的人力資源主管

跨國公司的人力資源主管。大學念心理學，碩士念人力資源管理。曾任職於學術單位、顧問業、高科技製造業、IC設計業、半導體設備商、通路業、金融產業、網路資訊業。從事人力資源管理工作約15年，大部分的工作資歷在台灣，也曾經幸運地被派到海外去工作。

面試過超過500位應徵者、資遣過的人大概也超過200人。2006年，因緣際會開始的「萬惡的人力資源主管部落格」，對於職場生存提出很多銳利的觀察與見解，得到上班族、社會新鮮人的強烈共鳴，擁有超高人氣。

著有《揭密！萬惡人資主管的良心建言》（先覺出版）。