2014/8/1 「到第一線找點子：9 步驟打造創意導向組織」

大師NO.550

到第一線找點子

9 步驟打造創意導向組織

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/8/1

太多組織忽略了它們最強而有力的成長和創新資源，就在它們眼皮底下。 也就是在第一線製造產品、提供服務、 和顧客直接接觸的員工，他們對於現存的問題有精闢的見解。 你要做的是打造創意導向組織，有效釋放及採納來自基層員工源源不絕的創意。

原文書名

The Idea-Driven Organization

Unlocking the Power in Bottom-Up Ideas

原文書特色

★《UP 學》作者 Marshall Goldsmith 好評推薦

★亞馬遜網路書店五顆星推薦

本期目錄

主題看板 老闆，我有想法！

Part 1 認識第一線點子的威力

Part 2 不一樣的領導風格

Part 3 開始校準你的策略和管理

Part 4 打造與執行你的第一線點子系統

Part 5 利用第一線點子創新

延伸閱讀 用大隊接力贏得創造力

老闆，我有想法！

太多組織忽略了它們最強而有力的成長和創新資源，就在它們眼皮底下。 也就是在第一線製造產品、提供服務、 和顧客直接接觸的員工，他們對於現存的問題有精闢的見解。 你要做的是打造創意導向組織，有效釋放及採納來自基層員工源源不絕的創意。

許多員工樂於當老闆的左右手，只要是老闆交辦的事必定全力以赴。許多企業主及經理人也自認自己坐領高薪，就是要負責較高階的「動腦」工作，再由一般員工負責較低階的「動手」 工作，執行他們個人的意志。

這樣的想法乍聽之下，似乎合理。員工也因此變成可以量化的「人力」，隨時可以裁員撙節人力而不以為意。然而如果你了解員工不僅只是「人力」，還能貢獻「腦力」，或許你會更謹慎思考員工的價值，讓他們成為公司成長及創新的動力，而不只是聽命辦事的人。

重視創意的公司，自然重視員工的想法

在老闆一個口令一個動作的公司，員工自然養成「聽話不說話」的習慣，因為說了也不會受到重視，甚至可能被視為「麻煩製造者」。諷刺的是，同樣的建議若是由外來顧問獻策，經理人可能覺得如獲至寶，即刻奉行，而且如此弔詭的戲碼並不少見。

作者亞倫．羅賓森和迪恩．施羅德在 2006 年便曾以《創意免費》（Ideas Are Free）一書闡釋第一線員工點子的重要性。他們發現重視創意的公司，自然重視員工的想法；會思考的員工才是生氣勃勃的員工。相反的，充滿官僚氣息和繁文縟節的公司，只會扼殺員工的點子，讓公司變成沒有靈魂和生命力的空殼子。

然而，許多企業固然認同這樣的想法，卻仍舊找不到方法變成創意導向組織。在協助企業尋求解決方法的過程中，作者從中學到了 2 件事。首先，建立處理點子的機制是必要的，要得到好的結果，你必須在組織的領導、架構和管理上做重大的改革。其次，知道創意導向組織如何運作，和了解如何打造一個創意導向組織完全是兩回事。因此，有了本書的誕生。

第一線員工點子是公司成長和創新的動力

你的員工每一天都在第一線的戰場上，他們擁有許多省錢和省時、增加營收、簡化工作、提升產能和品質，以及讓客戶經驗，甚至是讓自己的組織更好的點子。他們原本就被賦予「讓公司更好」的潛在期望，但是很少公司在職務描述上會載明這一點，尤其是對於第一線基層員工，他們通常只被視為按上級指示工作的執行者。

然而在愈來愈講求效益，重視客戶參與和互動的商業環境下，第一線的情報和反應，乃至第一線的經驗和知識，經常成為企業決戰的起點和終點。你已經很難想像客戶還會接受「24 小時內回覆」或「一切按照公司規定」的說詞。在加強第一線人員訓練的同時，更不能忽略他們可能回饋更多務實有效的點子，成為催化公司改革的重要因素。

源源不絕的點子就在員工腦袋裡，企業要大展宏圖，最簡單的公式就是由高層引領方向，讓來自基層的點子成為推動組織的力量。當你開始釋放這些創意的潛力，在面對困難時，員工自然會說：「老闆，我有想法！」

2014/8/1 「到第一線找點子」

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到第一線找點子

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/8/1

太多組織忽略了它們最強而有力的成長和創新資源，就在它們眼皮底下。 也就是在第一線製造產品、提供服務、 和顧客直接接觸的員工，他們對於現存的問題有精闢的見解。 你要做的是打造創意導向組織，有效釋放及採納來自基層員工源源不絕的創意。

許多員工樂於當老闆的左右手，只要是老闆交辦的事必定全力以赴。許多企業主及經理人也自認自己坐領高薪，就是要負責較高階的「動腦」工作，再由一般員工負責較低階的「動手」 工作，執行他們個人的意志。

這樣的想法乍聽之下，似乎合理。員工也因此變成可以量化的「人力」，隨時可以裁員撙節人力而不以為意。然而如果你了解員工不僅只是「人力」，還能貢獻「腦力」，或許你會更謹慎思考員工的價值，讓他們成為公司成長及創新的動力，而不只是聽命辦事的人。

重視創意的公司，自然重視員工的想法

在老闆一個口令一個動作的公司，員工自然養成「聽話不說話」的習慣，因為說了也不會受到重視，甚至可能被視為「麻煩製造者」。諷刺的是，同樣的建議若是由外來顧問獻策，經理人可能覺得如獲至寶，即刻奉行，而且如此弔詭的戲碼並不少見。

作者亞倫．羅賓森和迪恩．施羅德在 2006 年便曾以《創意免費》（Ideas Are Free）一書闡釋第一線員工點子的重要性。他們發現重視創意的公司，自然重視員工的想法；會思考的員工才是生氣勃勃的員工。相反的，充滿官僚氣息和繁文縟節的公司，只會扼殺員工的點子，讓公司變成沒有靈魂和生命力的空殼子。

然而，許多企業固然認同這樣的想法，卻仍舊找不到方法變成創意導向組織。在協助企業尋求解決方法的過程中，作者從中學到了 2 件事。首先，建立處理點子的機制是必要的，要得到好的結果，你必須在組織的領導、架構和管理上做重大的改革。其次，知道創意導向組織如何運作，和了解如何打造一個創意導向組織完全是兩回事。因此，有了本書的誕生。

第一線員工點子是公司成長和創新的動力

你的員工每一天都在第一線的戰場上，他們擁有許多省錢和省時、增加營收、簡化工作、提升產能和品質，以及讓客戶經驗，甚至是讓自己的組織更好的點子。他們原本就被賦予「讓公司更好」的潛在期望，但是很少公司在職務描述上會載明這一點，尤其是對於第一線基層員工，他們通常只被視為按上級指示工作的執行者。

然而在愈來愈講求效益，重視客戶參與和互動的商業環境下，第一線的情報和反應，乃至第一線的經驗和知識，經常成為企業決戰的起點和終點。你已經很難想像客戶還會接受「24 小時內回覆」或「一切按照公司規定」的說詞。在加強第一線人員訓練的同時，更不能忽略他們可能回饋更多務實有效的點子，成為催化公司改革的重要因素。

源源不絕的點子就在員工腦袋裡，企業要大展宏圖，最簡單的公式就是由高層引領方向，讓來自基層的點子成為推動組織的力量。當你開始釋放這些創意的潛力，在面對困難時，員工自然會說：「老闆，我有想法！」

本書分為 5 個章節：

Part 1 認識第一線點子的威力

令人驚訝的是，有太多公司對它們第一線員工每天產出的點子視而不見。如果你能變成以創意為導向，就能贏得競爭優勢。

Part 2 不一樣的領導風格

若要變成創意導向，你需要更好的管理風格取代命令與控制。你需要能讓經理人和第一線人員保持聯繫的系統，這樣才能得到他們的點子。

Part 3 開始校準你的策略和管理

若要變成創意導向，你必須消弭目前阻擋卓越點子從基層冒出來的所有偏差行為。將第一線點子聚焦在組織的關鍵策略目標，再讓這些點子有機會流通。

Part 4 打造與執行你的第一線點子系統

簡單來說，創意導向組織是由高層引領方向，但推動組織的力量主要來自基層的點子。這些組織讓第一線員工的好點子冒出頭，並加以採納，然後由上而下全面執行。要讓這樣的情況發生，你必須有適當的系統，同時推拉這些點子。

Part 5 利用第一線點子創新

第一線點子系統上線後，你必須維持系統與時俱進。要在持續發展的企業達成此目標，關鍵在連結第一線點子和創新。讓大家清楚知道，解決問題是每個人的工作，而且每個人都有能力提出創新和有用的點子。

【更多精彩內容請見《大師輕鬆讀》No.550】

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2014/8/1 「變革重生」

大師NO.453

變革重生

破解企業改革隱性障礙

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/8/1

企業總是在尋找降低成本或增加營收的變革妙方，而這些好主意通常就在員工腦子裡。吊詭的是，阻礙這些寶貴創意的竟是公司組織和運作自然產生的一連串障礙，洞悉及破解這些障礙便成為企業變革重生的首要任務。 ☆《紐約時報》、《華爾街日報》、亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

☆ 美國銀行執行長Brian T. Moynihan 及哈佛商學院教授Bill George 等名人推薦

原文書名

How Excellent Companies Avoid Dumb Things

Breaking the 8 Hidden Barriers That Plague Even The Best Businesses

原文書特色

☆《紐約時報》、《華爾街日報》、亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

☆ 美國銀行執行長Brian T. Moynihan 及哈佛商學院教授Bill George 等名人推薦

本期目錄

5分鐘摘要：隱性障礙 vs. 點子金礦

第 1 章：8大隱性障礙

第 2 章：突破障礙的 12 項原則

第 3 章：可預期的結果

突破隱性障礙 擺脫僵直性組織

當公司順利發展，持續成長，反應開始遲緩，創新開始停滯。這是許多大型成熟的企業組織面對的艱困處境，也是成就百年基業的考驗關卡所在。

看似一切繁華錦簇，但是大型企業往往因為成功而有所缺憾。IBM 曾氣勢衝天，卻也因為決策轉折失準而遭遇困境，大幅變革之後才重拾動能；微軟（Microsoft）稱霸個人電腦市場吃香喝辣，卻在行動載具的世代中遭遇許多新興的競爭者強力打擊，購併失策讓微軟在 2012 年第 2 季出現有史以來第一次虧損。

成功企業往往有一套成功方程式，對於工作者而言，依循慣例與已經驗證成功的方法，最容易產出貢獻同時規避風險。於是，日復一日的成功方程式一再被採用，未能立即驗證有效的創新思惟遭到埋沒；英明的主管使得年輕的聲音禁聲，甚至部門間的壁壘讓整合綜效成為空想。漸漸的，企業就像罹患了僵直性脊椎炎，靈活轉動成為了美好的過去。

作者簡介

尼爾．史密斯（Neil Smith）／海角成長暨創新顧問公司（Promontory Growth and Innovation）執行長。在衛生保健、公共事業、交通運輸、房地產、食品製造、金融服務和保險業，負責獲利改進專案。曾在一家製造公司擔任執行長 6 年，在紐約和倫敦的麥肯錫公司服務 5 年。並曾在英國廣播公司和《倫敦泰晤士報星期天版》擔任記者。畢業於哈佛商學院和英國基爾大學（University of Keele）。

2014/8/1 「阻礙員工把點子說出口的 8 個障礙」

專家解讀

阻礙員工把點子說出口的 8 個障礙

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/8/1

每家公司都有員工憑自己親身經驗，知道如何把事情做得更好。當他們試著把這些想法讓主管知道，卻常常碰到 8 個隱性障礙中的 1 個（或更多）。如果你能破除這些障礙，讓一些聰明的員工把想法拿出來，或許能因此挖到源源不絕的賺錢點子。

障礙 1 逃避爭議

■障礙：人們有時會害怕提出想法，因為他們知道會造成高度爭議，處理起來會造成太大破壞。不幸的是，逃避爭議可能造成公司做蠢事。

■解決之道：把解決方案當成更大變革的一環，鼓勵員工從大局著想，以此回應，而不是從個人狹小的利益出發。

障礙 2 時間管理不善

■障礙：現在大家都很忙，有好主意卻找不到時間告訴主管是常有的事。他們不是時間管理不善，就是不夠珍惜自己的時間。

■解決之道：突破這個障礙要靠人們改變觀念和行為。 讓他們看看自己如何管理時間，如何避免重蹈覆轍，看清他們的時間值多少錢。

障礙 3 抗拒改變

■障礙：人是慣性動物，因此，變革若無令人信服的理由，他們寧可保持現狀。

■解決之道：找出組織內部既有抗拒改變的地方，做點事情解放早就想到的好點子。 營造一種樂於改變的文化。

障礙 4 組織壁壘分明

■障礙：對於大多數組織，壁壘分明是必要之惡。他們藉此形成可管理的單位，並有效分攤責任。不幸的是，壁壘分明也阻止了訊息流通、無法集中力量、削弱對外的控制。

■解決之道：最佳方法就是提出整合連結所有部門的可行辦法。換句話說，你得拉下高塔變成隧道，讓大家可以分享資訊並協力合作。

障礙 5 來自管理階層的阻力

■障礙：有時人們不願意說出好主意是因為擔心上司的反應，或同事的看法。

■解決之道：解決這個阻礙績效提升的最好辦法是確立一個流程，讓好的構想浮出檯面，並以人人可用的客觀方式加以考慮。

障礙 6 差勁的假設

■障礙：有時，取得可以做出好決定的正確資訊是困難的。以不正確的訊息做出的決定，結果一定很糟。

■解決之道：破除這個障礙很簡單。要求每個人根據事實做決定。

障礙 7 規模大小的問題

■障礙：有時候公司不分客戶群的大小，最後會因為過度服務一小群客戶而遭受財務損失。不在意規模大小，會讓機會流失。

■解決之道：這是個容易解決的障礙。別只看個別交易，要著眼大局。 看清所有狀況，問自己有哪些小東西在花你的錢，然後設法解決。

障礙 8 既有流程

■障礙：當既有流程出了問題或運作效能不彰，就要設法解決。除非你建立一套升級的流程，否則明顯有助改善的點子仍舊不會有人理睬。

■解決之道：要破除這個障礙，就得建立一個強勁的變革流程，讓一些簡單的改善得以落實。注意這必須持續進行，而不是一次做完或做一次就算了。

2014/4/23 「現在！立刻！馬上！領導者做出決定，部屬就要切實執行命令」

主題學習 

現在！立刻！馬上！領導者做出決定，部屬就要切實執行命令

摘錄自：Manager Today經理人電子報                        2014/4/22

阿里巴巴的成功關鍵之，就在於「現在！立刻！馬上！」的精神。當馬雲決定結束「北漂」的日子（辭去外經貿部的工作），「南歸」杭州創業時，他和幾個未來的事業夥伴在離開北京前，一起去了長城，想要留作紀念。

在長城上，馬雲看到了許多「某某到此一遊」的塗鴉。這種在別人看來很礙眼的留言，在馬雲眼中卻很有價值。他靈光一現，發現長城的塗鴉，不正是「電子布告欄」（BBS，BulletinBoard System）的雛形（編按：帶有杭州口音的馬雲，早期總把雛形說成「雌」形），所以聯想到說不定可以讓網站也呈現BBS的形式。

馬雲認為，「網站只要能發布企業的需求（買）與供給（賣）訊息就好，根本不需要太複雜。」因此，有一次他在外地演講時，臨時想到這件事情應該可以試試看，就發出e-mail要求技術人員將網站改為BBS形式，而且還要針對上面的每一則PO文（貼文，中國大陸稱為「帖子」）進行真假審查與訊息分類。

由於當時電子商務模式只有和B2C和C2C，馬雲提出的B2B模式原本就已經有違常理，竟然還要把網站設計成醜得要命的BBS形式；再加上鑑定訊息真假（避免假訊息），簡直是徹頭徹尾地違背網路精神（網路上大家想PO什麼就PO什麼，技術人員不可審查內容）。因此，技術人員拒絕了馬雲。

馬雲的想法很簡單，只有經過鑑定真假與業種分類，才能讓使用者方便又快速地使用阿里巴巴。於是，他只好打長途電話下令：「你們立刻、現在、馬上去做！立刻！現在！馬上！」。

網站上線以後，看起來像是大字報一般的「網路市集」，與其他豪華裝飾的網站相比，給人「再也找不出這麽醜陋的網站」的第一印象，然而，這就是中國大陸最早的B2B電子商務雛形。

小故事大啟示

一旦領導者下達命令，身為部屬沒有說「No」的權利，只有「現在！立刻！馬上！」執行。

執行力強，就不怕點子爛；執行力差，好點子也會被搞砸

「一流的點子加上三流的執行水準」與「三流的點子加上一流的執行水準」相較之下，究竟哪一個更重要？馬雲和日本軟體銀行（SoftBank）創辦人孫正義討論後，兩人得出一致的答案：三流的點子加上一流的執行水準最重要。

一個好的執行者能夠彌補決策方案的不足；反之，一個再完美的決策方案，卻會死在差勁的執行過程中。從這個意義上說，執行力是企業成敗的關鍵。如果一個團隊中，每個人都是菁英，但是缺乏執行力，再好的創意也沒辦法壯大團隊的力量。相反地，倘若一個團隊中，即使每個人的能力普通，但是執行能力都很強，就能讓團隊形成巨大的力量。

小故事大啟示

成功不是計畫出來的，而是「現在！立刻！馬上！」幹出來的。

（本文摘自2014年4月號《經理人月刊》「貝佐斯、馬雲的狂人管理學」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。資料來源：《經理人月刊》第113期http://www.managertoday.com.tw/ )