2015/10/9 「只有聰明還不夠！成為 Google 重點栽培的人才，一定要有這4個能力」

職場生涯

只有聰明還不夠！成為 Google 重點栽培的人才，一定要有這4個能力

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/8

2015-10-02 13:31  採訪‧撰文 韋惟珊 

外界對Google員工的想像，大多脫離不了「聰明」兩字，但是從Google台灣區總經理陳俊廷的角度來看，聰明，並不保證你就會被Google視為重點栽培的人才。

陳俊廷表示，能夠在Google取得升遷機會的員工，幾乎都是展現出足夠的專業能力，提出具體的成果，公司才願意進一步給予更廣泛而複雜的工作。

那麼，如何成為Google眼中「夠好」的員工？陳俊廷提出了4個參考指標，並根據自己的觀察，點出工作5年的工作者必須做到的具體表現。

4項參考指標，成為老闆眼中的好員工

第一個指標，是「解決問題」的能力

陳俊廷說，企業對社會新鮮人的要求，頂多就是「發現」問題，從日常工作中找出必須改善的地方，但是工作5年之後，企業的期待就會從發現問題，漸漸提升到給出問題的解答。

身為主管的他，最希望工作5年的員工能針對他們所發現的問題，推論出可能的解答；並從公司每天發布的各種數據、市場報告、消費者行為等資料中，找到支持推論的證據；最後再以主管的角度做出判斷，提出一份問題改善的方案。

陳俊廷觀察，30歲以下的年輕世代，生長於網路蓬勃發展的年代，特別擅長接收大量、廣泛的資訊，因此，解決問題能力的好壞，就是憑「分析」和「邏輯」一較高下。

「每個人手中都有大量的資料，卻不是每個人都有找出insight（洞察）的能力。」該採用哪些數據、運用哪些財務模型，以及如何編排資料的呈現順序，都是個人功力的展現。陳俊廷說，嶄露頭角的唯一關鍵，就是要站在主管的角度做分析，讓主管可以拿著你提供的資料，直接對外說明或報告。

第二個參考指標，是「溝通能力」

陳俊廷指出，一開始工作時，工作者可能只是單純地傳遞訊息；工作5年後，經常會涉及更多小組、跨部門的溝通協調，「這時候，口語表達和眼界就很重要，因為你還必須說服別人跟隨你的想法。」

在Google這樣的跨國公司裡，外語能力和國際化的視野，絕對是溝通的助力。陳俊廷觀察，年輕世代多半擁有一定程度的語言實力，只是缺乏隨時和世界接軌的心態。因此，他建議台灣的年輕世代要敞開心胸，才能準備好站在國際舞台，和全世界的人溝通。

「執行能力」則是Google看人的第三個指標

「你應該從埋首眼前的工作、衝刺短期業績，開始把頭抬起來看看，試著著手改善手邊的工作，才能在職場往上走，而不是再讓主管推著你。」陳俊廷說，工作5年的員工，應該在主管的號令之前，就知道該怎麼行動，甚至還能給予主管建議，一起評估各項建議的風險。

最後一個指標是「觀點」

當你累積一段工作經驗後，要能透過思考提出對事情的見解，不能再當個只會順從上級的應聲蟲。最不該出現的場景就是，當老闆在會議時徵詢員工意見，希望聽見不同的看法，你卻什麼都沒說，這無形中就表示你對企業而言沒有太多貢獻。

在Google，每半年都會進行一次工作回顧，請員工在自我評估表上，詳細描述自己如何完成工作，同時請合作過的同事寫下共事時對該員工的觀察，之後再從每個人留下的回饋意見中，檢視員工在上述4項指標的表現。

陳俊廷說，這不僅是公司評斷員工的方式，員工也可以從每個人的回饋中，知道自己應該加強的部分。不過，他也坦言，這4項指標只能幫助你了解自己的強弱項，職涯發展的關鍵，還是掌握在自己身上。

明確職涯規畫，一步步調整到位

「你必須把自己當成職涯發展的owner（擁有者）。」陳俊廷說，優秀員工通常都很清楚自己要專注發展哪個職能，是行銷、業務、還是研發部門？想在哪個國家工作？未來希望可以提升到什麼樣的職位，過著什麼樣的生活？工作者對於這些問題的想像愈清楚，就愈能夠根據前述4個指標，一步步調整到位。

有了清楚的職涯藍圖之後，下一步，就是放膽去做吧！「如果用一樣的工作方法，只會帶來一樣的結果，那你不妨冒一點險，試試看有沒有做得更好的可能。」陳俊廷說，趁年輕，應該嘗試各種方法、擁抱不同的機會，為公司帶來一點創新的改變。

即使失敗了，也可以從中學習經驗，甚至進一步思考此經驗是不是對其他專案也有幫助，從公司利益的角度來思考，展現個人更高的價值。

圖片來源/TopRank Online Marketing via flickr, CC licensed

2015/1/17 「地表最強執行長」

《前瞻領導》

地表最強執行長    

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2015/1/15

EMBA雜誌編輯部/文

谷歌共同創辦人佩吉（Larry Page）擔任公司執行長已經超過三年。最近，他獲財星雜誌選為二○一四年年度風雲企業家，盛讚他有夢想，也有執行力。

財星雜誌指出，在佩吉擔任執行長期間，谷歌的核心事業以健康的速度成長，從手機操作系統到影片網站，觸及電腦的每個領域。蘋果公司現在把谷歌視為第一大對手。事實上，亞馬遜、臉書、微軟，以及一長串的公司名單，誰不是都把谷歌視為第一大對手？

討論谷歌與對手的「搜尋未來」（The Search）一書作者貝特勒（John Battelle），在接受財星雜誌訪問時表示，大家不曾在科技業看過像谷歌這樣的一家公司。谷歌的財務表現、涉及市場的廣度以及野心程度，整體而言是前所未見的。

從財務表現的角度切入，谷歌的成功不容置疑。過去三年，公司每年以平均超過二○％的幅度成長。公司的財力讓佩吉有資源積極投資在核心事業，與創新未來兩大區塊。

佩吉告訴財星雜誌，以前他跟賈伯斯常辯論一個議題，賈伯斯老說谷歌手頭上在做的事情太多了。佩吉認為，賈伯斯擅長把一、兩件事做到非常好，這個方程式很適合蘋果公司，但是他自己對谷歌有不同的願景。他希望公司透過做更多事，為世界帶來更大的影響。

他當上執行長後，很明顯地朝這個方向前進。谷歌的創新研究專案赫赫有名，包括谷歌眼鏡、網路連線氣球、無人駕駛汽車等，都可能帶來革命性改變。此外，公司還扮演創投角色，支持上百家新創公司。

矽谷知名的創投家賀維茲（Ben Horowitz）評論，佩吉觸角之廣，這樣子的企業界領導人，在奇異公司的愛迪生（Thomas Edison），或惠普公司的帕克（David Packard）之後，就沒有出現過了。

當然批評者的看法有所不同。他們認為，谷歌憑著自己的規模，吃下一個個市場。在歐洲，這種聲音尤其響亮，反托拉斯的呼聲一直都在。此外，也有論者認為，事實上谷歌只會一種把戲：公司到現在主要的金雞母還是搜尋引擎的廣告收入。

佩吉當上執行長後，努力把公司的營收來源多元化。大部份的營收雖然還是來自廣告，但是已增加了搜尋引擎之外的管道，例如，YouTube網站去年帶進了將近六十億美元的營收。

市場分析師馬哈尼（Mark Mahaney）認為，佩吉對長期科技趨勢所下的賭注是正確的。如果谷歌沒有在住家、汽車、穿戴式裝置上做出足夠的投資，公司現在的價值不會那麼高。

佩吉下的棋可以被視為，不把公司的雞蛋全部放在一個籃子裡。萬一搜尋引擎的廣告收入走下坡，公司仍然有其他的退路。

文章來源：EMBA雜誌第341期（2015年1月出版）

     

2015/1/11 「料理就是愛與熱情」

料理就是愛與熱情

 

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2014/12/31

撰文◎蕭西君

當La Reserve Hotel and Spa Geneva的法國菜創意廚師劉一帆為前菜甘貝做最後裝飾時，那翠綠色調味醬，立刻吸引了我們的目光。

這是劉一帆的獨門九層塔青醬，濃濃的九層塔香一瞬間充滿鼻腔，很難想像，味覺、嗅覺與視覺三種感官，可以如此分立卻又如此融合。

在平凡食材中發揮創意、尋求獨特性，就是劉一帆的料理哲學。

「要做，就要做到最好。」劉一帆凡事不辜負自己的態度，讓他在學生時代就備受亞都麗緻集團總裁嚴長壽青睞。雖然只是實習生，每逢飯店舉辦重要活動，總會被欽點出席。

後來，劉一帆才從主管口中得知，嚴長壽親自接見每個實習生時，劉一帆穿西裝打領帶的舉動，讓嚴長壽彷彿「看到了20年前的自己」。「穿西裝表示尊重我的工作。服務人員不是飯店小弟，而是一個工作上的重要『角色』，」劉一帆說。

追求完美，以工作為傲的態度，讓劉一帆在開平中學求學期間，就發下豪語，日後一定要走出台灣，成為國際級廚師。許多人笑他痴人作夢，歐洲餐飲業怎麼可能接受一名黃皮膚的法國菜廚師？

但14年後的現在，劉一帆的夢想開花結果。他曾在峇里島的Club Med地中海度假村，擔任潛水教練和兼任餐飲顧問；他在英國知名百年飯店The Savoy Hotel以及The Dorchester Hotel歷練8年；今年，他更將飛往瑞士的La Reserve Hotel and Spa Geneva，為他們新開幕的法國餐廳效力。

「入行14年，沒有一份工作是我自己找的，都是別人來挖角，」劉一帆不掩得意地說。

備受國際知名飯店青睞

讓劉一帆備受國際知名飯店青睞的，是他對料理的熱情以及絕佳的創意。認為料理無國界的他，特別喜歡組合式料理，即使是法國菜，也可以加入南美洲的Salsa醬來提味。

然而，他前衛性的想法，未必能讓每個人都認同。當初從西華飯店將劉一帆挖角到英國The Savoy Hotel的行政副主廚就是一例。每當劉一帆做出超過接受度的菜餚，就會直接被退回重做。即使如此，劉一帆還是會繼續挑戰新手法，務求讓對方無可挑剔。

就是這種不服輸與追求極致的精神，讓劉一帆在語言尖銳、競爭激烈的外國廚房中生存下來，並且讓所有質疑他的人刮目相看。

料理需要想像力與執行力

對劉一帆而言，最大的挑戰，從來不是做菜的技術，而是如何寫出菜單。一個主廚每天、每週、每季都要想出獨門菜單，菜單的創意直接考驗主廚的功力，因為技術是水磨功夫，可以透過經驗累積，創意卻需要想像力與執行力。

以前，劉一帆像多數廚師一樣，先寫出菜單再做菜，他發現，這種做法只會淪為紙上談兵的「paper chef」，料理完全不對味。到了廚師生涯第10年，他豁然開朗，不如先做出料理，再回過頭去寫下做菜的步驟，「料理是活潑的，不應該太過嚴肅制式。」

在劉一帆眼中，做菜是一件快樂的事，他從不覺得，每天長達16個小時的工作時間是折磨，因為，「Cooking is all about passion and love」（料理就是愛與熱情）。即使每次忙碌出餐後，在淋浴間洗出的水都充滿鹹味；即使一餐席出兩百客海鮮，讓他切魚切到手軟，對於料理，他依舊樂此不疲。

現階段，劉一帆努力的目標是，將精緻濃膩的法國菜，煮出自然清爽的原味。這個想法，來自The Dorchester Hotel新任法國菜主廚Aliver Coulillaud的啟發。Aliver Coulillaud做的料理，自然隨意，看起來一點也不像花俏繁複的法國菜，但卻出乎意料外地熱賣暢銷。

劉一帆因此體悟到，料理到了極致，求的仍是還原食材的天然風味，「再怎麼好看的料理，如果不好吃就沒有意義了。」

返樸歸真，尋求美味的原點，才是料理的精神所在。

2014/6/28 「執行力的真正敵人，就是－－你的日常工作」

執行力的真正敵人，就是－－你的日常工作

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/6/26

2014-05

天下雜誌出版

作者：柯維、麥切斯尼、霍林

運用《執行力的修練》這本書，你的公司、組織、團隊或個人都能：終結總是無疾而終的行動方案、幫助團隊成員與組織目標達陣、持續推動改變行為的策略。在每天日常工作之餘，仍能徹底執行最重要的目標！

執行的真正敵人是你的日常工作，我們稱之為「旋風」。它是維持日常運作所需要的巨大能量，諷刺的是，它也是讓新事物難以執行的巨大阻力。旋風佔用了你的時間與心力，使你無法聚焦於推動團隊、向前邁進。

領導者多半無法區別旋風和策略目標，因為這兩者都是組織生存之必要，儘管它們明顯不同。更重要的是，兩者不斷地相互競爭資源、時間、精力和注意力。不消說，你一定知道通常勝出的是哪一個。

旋風又急又快，時時刻刻影響領導者和員工。我們都知道，前進目標很重要，每當急迫碰上重要時，急迫總是勝出。認知到「急迫vs.重要」的相互競爭後，你將會發現，在所有試圖執行新事物的團隊裡，這種相互競爭的情形無所不在。

還記得某項順利推出、但終告失敗的重要行動方案是如何結束的？是大聲的撞擊和大爆炸，抑或受旋風壓制阻礙，靜悄悄地無疾而終？

我們向無數領導者詢問過這個問題，總是得到相同答覆：「靜悄悄地無疾而終！」就像你發現放在抽屜底層的褪色T恤時，脫口而出：「噢，對了，行動高峰會，咦，那行動後來是怎麼了？」那行動後來悄悄地死了，甚至沒人為它舉辦葬禮呢！

想在旋風中堅定前行，得克服令人分心的強大力量，以及「向來都是這麼做」的慣性。旋風並非壞東西，它攸關組織的活動運作，不容忽視。你若忽視急迫事務，很可能今天就活不下去；同樣地，若你忽視重要事務，明天可能活不下去。

換言之，若你和團隊只在旋風中運作，整體是不會前進的，因為你們的精力只投注於試圖在風中挺立。因此，當前需要克服的挑戰是：如何在急迫的日常事務中，執行最重要的策略目標。

不同組織、不同層級的領導者，經歷不同的旋風。全球最大的住家修繕零售商之一的某高階主管這麼說：「我們沒有飛撲而來、會扼殺我們優先要務的巨龍；我們面臨的是小飛蟲，天天都有小飛蟲飛進我們的眼睛裡。回顧過去六個月，我們根本沒有完成承諾要做的任何事。」

你一定有過這樣的經驗：在嘗試向某位部屬解釋一個新目標或策略時，發現自己面對的是一股旋風。你一心一意想著新目標，並設法用淺顯易懂的語詞解釋。在你述說時，部屬一邊點頭同意，一邊迂迴著把談話內容拉回到所謂的「實際工作」上，就是我們所謂的「旋風」。

這名員工會不會充分投入於達成新目標呢？不可能的。他是否在試圖阻礙破壞你的新目標或策略，或是減損你的威信呢？不，他只是試圖在他的旋風中求生存。我們的一位同事敘述的這個故事可茲為例：

「我在我居住的社區擔任一所高中的社區議會主席，我們訂定了改進這所高中學生測驗成績的目標，我的職責是促使教師們朝此新目標邁進，因此，我安排和主要的教師會談，向他們解釋我們正在做的事，促使他們展開行動。

一開始，我徒勞無功，他們似乎根本聽不進去。慢慢地，我了解了原因：我看到其中一位教師的小小辦公桌上堆著高高一疊的學生學習報告，大概有一千份吧，那還只是她在一天內收集的學生報告而已，她必須批閱、打分數。

此外，她當天必須出席一場家長會議，並準備翌日的授課內容。我滔滔不絕地述說著，她看起來很無助，並沒有認真聽我述說的內容，她的腦袋根本騰不出空間聆聽和思考這些東西，我不怪她。」

也就是說，若想創造顯著成果，就必須執行需要改變行為的策略，大筆一揮式的行動成就有限。其次，在執行需要改變行為的策略時，勢必要和日常工作做一番搏鬥；它是非常可畏的對手，許多組織打不過它。

此外，執行力四修練的設計，並非為了管理日常工作，而是讓我們在處理日常工作之餘仍能有效執行最重要的策略。

執行力四修練

我們和市場研究機構哈里斯互動（Harris Interactive）合作，針對全球十七個產業、一萬三千名員工進行問卷調查，並完成五百家公司的內部評量。接下來，繼續擴大此調查研究，訪查了近三十萬名領導者和團隊成員。這項研究提供了基礎與指引，使我們據此得出「執行力四紀律」初步結論。

然而，真正重要的洞察並非來自這些研究，而是一千五百多件實際推行「執行力四紀律」的領導者及其同仁的心得。這些實務經驗使我們得以發展出確實能適用於任何產業或國家的原理及方法。

執行力紀律猶如一套作業系統。這四項紀律必須結合搭配，相輔相成。每一項紀律都在為下一項備妥基礎舞台，省略了其中一項，成效將大打折扣。安裝了這套作業系統，不論選擇什麼策略，幾乎都可以使用。

紀律一：鎖定至關重要的目標

若你試圖做更多事，實際上能達成的將更少。停止試圖同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的， 我們稱此為「至關重要目標」（wildly importantgoal，WIG），讓團隊清楚知道這是最要緊的目標。團隊可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是旋風。因此，第一項紀律是聚焦，缺乏這項紀律，無法達成目的。

紀律二：從領先指標下手

這項在槓桿點上施力的紀律，基於一個簡單原理：某些行動的影響程度將比其他來得大。

「落後指標」（lag measures）是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。「領先指標」（lead measures）所評量的是，團隊為達成目標所必須做的、最有影響力的事。

基本上，領先指標評量那些將左右落後指標成敗的新行為。以「減重」這個簡單目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取的熱量和每週運動時數就是兩項領先指標。

這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些新行為都操之在己。落後指標並非不重要，但先指標將幫助你達成那些落後指標，成為達成目標的關鍵槓桿點。

紀律三：設置醒目計分板

在持續追蹤進度的情況下，人們的行為就會不一樣。自發性的進度追蹤，行為的改變將更加明顯。在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下，投入程度最高。

能夠驅動最高投入程度的是專門針對成員設計的計分板，最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員一目瞭然，可以立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則，成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。

紀律四：落實當責

此項修練乃基於當責（accountability）原則：除非能持續讓團隊成員對彼此當責，否則目標很容易將在旋風中崩解。必須定期且經常性地舉行會議，至少每週一次、每次不超過三十分鐘。

團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責，不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。要讓團隊成員自訂承諾。如此一來，他們更容易將這些承諾視為己任。

執行力四紀律之所以有成效，正因為它們源自原理，而非實務。實務是隨著情況而異的、主觀性強的東西，總是不斷演變；原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西，它們就是適用法則。

不同於多數商管書籍，介紹大量很有助益的概念及理論，應用方面的內容較淺薄。

本書側重應用，告訴讀者如何實行這些紀律，，提供詳細的步驟說明，包括細節、訣竅、需要當心注意的地方、務必要做的事。

你也將看到成功使用這些紀律來驅動策略執行、獲致突破性成果的頂尖公司領導者的分享與洞察。同時，我們也根據親身經驗回答企業在執行策略時遭遇的許多問題。

● 諾貝爾獎得主尤努斯、創新大師克里斯汀生…聯名推薦「執行力的四修練」！更多精采內容，立即前往>>

2014/6/15 「工作，我創新！阿基師：越不景氣，就越重要的３種能力」

工作，我創新！阿基師：越不景氣，就越重要的３種能力

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/6/12

2012-10

Cheers雜誌145期

作者：吳永佳

 

圖片來源：煠珣

作為職場中的小小「螺絲釘」，你是否常感到無力？體制內的上班族，出頭機會究竟在哪裡？

倫敦商學院的MBA熱門講師、企管大師葛瑞騰（Lynda Gratton）在暢銷新作《未來工作在哪裡？》中，提到未來人們該如何從3種關鍵資本：新技能、新人脈、新經驗做轉變，適應新的職場環境。

創新，從3大關鍵資本的轉變開始

這3種資本，你我皆有。第1種資源是知識資本。在高度連結的全球化世界裡，可能有數以百萬計的人跟你具備相同的知識背景，因此你必須更懂得找出自己與眾不同的特色。

葛瑞騰提出兩項方法：加深自己的深度，成為某個領域的專家或高手。然後再慢慢跨越到相關領域，或轉換跑道，跳到截然不同的範疇。

這是第1個大轉變──從雜而不精的通才變成跨領域的專精高手。

第2個重要的資源是社會資本，包括人脈的廣度與深度。在創造與創新備受重視的世界，多元的人際網絡將扮演重要角色，能在工作的各種關係網絡間找到平衡，成功機會自然大增。

這正是未來要成功的第2個重大轉變──從孤立的競爭者變成創新的連結者。

第3種重要資源則是情感資本，也就是自我了解的程度、以及是否有能力反思選擇，在工作與價值觀間取得平衡。這也牽涉到你有無足夠的韌性、堅強、敢於行動等特質。

所以，第3個立足於情感資本的大轉變是──從貪婪消費轉變為熱情創造。

有意識的採取體制內行動

若不想茫然踏入未來，你馬上就可以採取一些有意識的行動：首先，下定決心聚焦，培養自己成為跨領域的高手，例如中華精實三位一體生產管理協會工程師江守智，於日本研修車床、銑床、加工中心機、研磨、焊接等製造業專業技能，之後跨足生產管理，將原本應用於汽車製造業的精實生產管理體制，推廣至台灣其他產業。

接著，投入心力，釋放善意，成為創新的連結者。就像富邦人壽史上最年輕的處經理黃昶鑫，便是善用日本漫畫《航海王》中魯夫的領導學，結合團隊衝勁與人際網絡，打造出他快速升遷的路徑。

最後，打破傳統以金錢與消費為核心的傳統工作動機，建立能滿足情感需求、帶來豐富體驗並激發熱情的新工作模式。好比美商3M資深行銷分析師劉仕豪堅持創新，最後竟然促使公司賦予他一個前所未有的“creator”職位。

有為者，亦若是。別再說體制內的創新不可能。上班族一樣能做得獨一無二，與眾不同！

福容大飯店行政總主廚鄭衍基（阿基師）：Y世代「低薪水、升遷難」的處境，如何面對？

傳統「一分耕耘，一分收穫」的觀念不再萬用，我們要學會調適自我心態，工作上不要怕受委屈，畢竟待遇差，還是比無薪、沒工作好，要更努力提升工作實力。

將任何不合理的對待，當作訓練；將所有合理的，當作磨練，如此才能在職場上隨時保持危機意識，不敢鬆懈或怠惰。這是初入職場的基本心態，當環境越惡劣，就越重要。

以我自己學習廚藝的經歷，主動、積極、用心、熱情，是職場成功必備的態度；做任何事，只要用心，就可走出一片天！

此外，就是多培養自己的觀察力、自覺與執行力。

舉餐飲服務業為例，對於客人舉手投足間能觀察入微，服務才可能到位，這往往比廚藝或花俏的創意都重要；再舉例，我昨夜錄影到深夜2點，今早卻8點就進公司，因為昨天觀察到客人住房率大概有8成，表示今天準備早餐的廚房一定特別忙，這種事，不必等到別人跟你說，自己就該「長眼」。

談到「自覺」，一個人要清楚自身缺點，拉高格局，不要抱持60分過關就好的哲學；還要學習如何建立自己的品牌，將自我行銷出去，並要忠於你的主管以及專業，不要把責任向外推，學著捫心自問，自我檢討，不斷地充實自己，才能增加自己的附加價值。

「少感動，多行動」，則是我對「執行力」的提醒。

結合這3種能力：觀察、自覺、執行，即使外在環境再不景氣，相信仍然能在職場屹立不搖。