2015/8/18 「別毀了表揚員工的機會」

領導思維 

別毀了表揚員工的機會

摘錄自：EMBA電子報                           2015/8/17

EMBA雜誌編輯部/文

主管口頭或書面讚許員工表現，本來是一件正面的事情，而且往往不用花錢就可以做到。然而，每天在世界上的某個辦公室裡，都有主管不小心毀了表揚員工的好機會。

企管顧問溫克爾（Julie Winkle）在訓練雜誌（Training）上強調，表揚員工的時候，主管應該少放一點心思在「公平」上，多一點心思在強調傑出的表現上。

她指出，抱著善意出發，最後卻搞砸了表揚員工的機會，有三種常見的情況：

情況一，部門中許多員工最近常常需要辛苦加班，主管很想獎勵員工，但最後決定不告訴任何員工：「你做得很好。」因為主管不想讓員工覺得自己偏心任何人。

情況二，部門主管非常相信員工有好表現就應該表揚，還特別自創了「本月之星」的獎項，定期頒給上個月表現最好的一位員工。然而，為了確保每位員工都有獲得肯定的機會，主管小心記錄每個月的得主。結果後來，員工開始開玩笑說這個獎項是大家「輪流」得的，百分之百公平。

情況三，主管希望強調團隊合作，他常告訴員工：「我們任何人都無法獨自完成工作。」部門做得好都歸功於整個團隊，員工個別的貢獻變得不重要。

溫克爾強調，如果沒人在乎員工的付出，他們可能只會做符合工作要求的最低限度，不願意多努力一分。主管在表揚傑出員工時，不要怕對其他員工不公平。該怕的是，沒有表揚傑出員工，對這位員工不公平；而且主管沒有做到該做的事，浪費表揚的效果，對公司也不公平。

主管應該將之視為一個策略性工具，用來鼓勵會讓公司更加成功的行為：一方面是鼓勵接受表揚的員工，做出更多這樣的表現；另一方面是鼓勵其他員工也效法這樣的行為。

表揚前，主管應該考慮：哪位員工的表現比別人好？對同事、部門、公司來說，誰的貢獻真的產生影響？什麼樣的行為與技能，才能讓部門與公司達到目標？

此外，溫克爾提醒，主管在表揚員工時，應該把握以下幾個原則：

1.表揚過程保持簡短。冗長的解釋不如句句都打到重點的簡潔說明。

2.紮實且明確。「你做得很好」或「你們是最棒的」，都是很容易就能說出口的讚美。但由於內容不夠明確，員工不知道自己哪裡做得好，其他員工也不知主管想要強調的好行為為何。

3.不只點出被認可的行為，還要點出背後的原因。給員工可循的前後脈絡，知道表揚的真正意義。

4.儘快找合適的時機表揚。間隔時間太長，效果會逐漸減弱。

5.真心誠意。表揚不需要多麼盛大花俏，不同的研究一再指出，真誠能夠產生強大與長期的效果。

6.不只口頭說說，也有書面形式。雖然口頭肯定員工也有效果，但是如果有獎狀或徽章，能讓員工放在辦公桌前或掛在牆上，之後員工看到，還是會產生效果，等於不只表揚一次。

7.擴大表揚行為。為了讓表揚效果加倍，不妨讓員工的家人也知道。如果在公司舉辦的活動中，主管看到員工家人，花些時間告訴他們員工的好表現，會讓員工更感光榮。

文章來源：EMBA雜誌第348期（2015年8月出版）

2015/8/712「衝突也能有好處」

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衝突也能有好處

摘錄自：EMBA電子報                           2015/8/10

EMBA雜誌編輯部/文

想像一家公司正在開會的情況。主管說出他的產品計畫，然後問與會者是否有不同的意見，結果整間會議室一片安靜。主管接著說：「很好，既然大家都同意了，那就開始做吧！」

管理學者羅伯托（Michael A. Roberto）在接受成功雜誌（Success）訪問時提醒，當一個人陳述他的想法，很多人都在點頭時，不代表大家都覺得他的想法很棒，可能只是他們不敢說出不同的想法。

這個情況造成兩個問題：首先，點子沒有因為來回討論而變得更好；其次，因為沒有經過完整公開的討論，團隊成員欠缺百分之百的同意與投入。員工可能還是會照著做，但並不是真心誠意地完全付出。

羅伯托指出，聰明的主管會主動尋求不同的意見。很多主管常說，他們辦公室的門永遠是開著的，如果員工有問題，隨時可以走進去告訴他們。但他認為，坐著等異議走進門，根本是行不通的做法。

成功雜誌訪問了多位學者專家，整理出主管如何鼓勵衝突走進門的五個技巧：

1.不要讓民主霸佔了全場。心理學家菲加森（Robert Ferguson）指出，如果開會的七個人當中，有六個人同意一件事，主管可以請唯一不同意的員工說說他的看法。他的擔憂或反對，可能是其他六個人所沒想到的，也許可以讓點子變得更好。

2.主管在討論開始的前十分鐘都保持安靜。絕大多數員工都會選擇追隨老闆的想法。為了避免此問題，主管應該等員工表達想法之後才說話。甚至如果員工已經熱烈討論，主管不見得要說出自己的想法。

3.故意挖掘衝突。管理顧問蘭西奧尼（Patrick Lencioni）建議，當工作團隊需要做出困難的決定時，主管應該要求所有成員都說出看法，然後仔細討論大家持不同意見的部份。

如果有成員對大家的你來我往感到不自在，主管應該暫停討論，提醒大家這是必要的過程。他強調，這個做法可以減緩緊張氣氛，給予大家繼續討論下去的信心。

4.請大家「反過來」討論。有時候員工太投入自己的既有立場，「贏得辯論」變得比「一起找出最好的方法」重要。他們不想了解另一方立場的優點，隨著敵意升高，意見交流也停滯了下來。

主管可以採取一個破解方法，請贊成甲想法的員工，根據乙想法擬出計畫，反之亦然。如此一來，可以迫使大家從對方的觀點看事情，協助大家找出新看法，而非攻擊對方。

5.不需要百分之百全體贊成。有時候，團隊會因為要求全體成員百分之百同意而癱瘓，延遲了做出決定的良機。在某些情況下，即便有員工不同意，主管仍需要決定對公司最好的做法。

比起百分之百全體贊成，更實際且理想的狀況是，團隊裡的每個人都有機會表達自己的想法，然後經過建設性的討論，最後一起做出決定。只要處理得宜，衝突也能有好處。

文章來源：EMBA雜誌第348期（2015年8月出版）

2015/7/24 「決定如何做決定」

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決定如何做決定

摘錄自：EMBA電子報                           2015/7/20

EMBA雜誌編輯部/文

假設你是一家企業的董事長。公司針對要不要購併對手一事，已經討論了好幾個小時。董事會的九位成員中，有三位反對，你、執行長跟剩下的四位董事則是支持。公司現在就得做出決定，因為如果公司不買，會有其他公司立刻搶著買。

身為董事長，現在你至少有三種說法：第一，因為這是一個重大決定，必須董事會全體同意才能做，所以不購併對手；第二，董事會已經完整討論，而且贊成的人佔多數，所以應該購併；第三，把決定授權給執行長。因為執行長跟他的團隊已經為了這個決定工作了好幾個月，他們才是專家，應該由他們決定。由於執行長本人是贊成的，所以公司會購併對手。

這三種說法都說得通，結果卻不同。學者沙札爾（Felipe A. Csaszar）與恩利昂（Alfredo Enrione）以這個例子說明，做決定的方式，可以明顯影響決定的結果，所以公司要重視決定如何做決定。

他們在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）上指出，根本上來說，管理就是在做決定。在做重大決定時，高階管理團隊常常相信，越多人同意越好；有些公司甚至會很自傲，某個決定是全體無異議一致通過的。然而他們的研究指出，希望大家都同意，有時候對公司有益，有時候卻不然，需要視情況判斷何時適合。

兩位學者指出，從統計學的角度來看，錯誤有兩種：一種是作為（commission），也就是做了不該做的事；另一種是疏漏（omission），也就是沒做該做的事。

套用在經營企業上，要求全體一致通過，會減少公司犯第一個錯誤（選擇做了一件有害的事情），卻增加了第二個錯誤的可能（沒做該做的事）；相反的，不要求一致通過，公司犯第二個錯誤的可能性也越低（錯失了一件有益的事情）。

一個決定最好有多少人同意，跟這個決定如果做錯了，所需付出的代價有多大相關。像谷歌、微軟或柯達這樣的公司，錯失下一個科技新趨勢會非常致命，所以公司應該降低做決定的同意人數門檻，將疏漏型的錯誤減到最少。

然而像寶僑、可口可樂或嬌生這樣的公司，嘗試產品的新配方可能會帶來大災難，所以公司應該提高做決定的同意人數門檻，將作為型的錯誤減到最少。

同理，一家公司在面對不同類型的決定時，需要不同程度的同意人數。若錯失機會付出的代價，會比採取錯誤行動高，公司應該降低同意人數的門檻。這類型的決定包括，選擇投資研發標的、遵守法規、建立員工揭發公司弊端的管道等。

相反地，若做錯事情會比錯失機會付出的代價高，公司則應該提高同意人數的門檻。這類型的決定包括，僱用一位新執行長、核准一大筆借貸，或決定是否進行購併等。

文章來源：EMBA雜誌第347期（2015年7月出版）

2015/2/10 「股神對公司主管的三個要求」

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股神對公司主管的三個要求

摘錄自：EMBA電子報                           2015/2/9

EMBA雜誌編輯部/文

去年十二月，股神巴菲特照例寫了每半年都會寫給波克夏（Berkshire Hathaway）公司主管的備忘錄。

錢雜誌（Money）報導，巴菲特對他們提出了三個要求：第一個要求是維護公司的名聲。身為董事長兼執行長，對巴菲特來說，公司是他一生的心血，而名聲是公司最重要的資產。

他告訴公司主管，最重要的工作是，所有的人繼續維護公司的名聲。這件事優先於任何其他的事情，包括利潤在內。他已經在備忘錄中講了超過二十五年，公司承擔得起虧損，甚至是大幅的虧損，承擔不起的是名聲損害，即使是一點都不行。

巴菲特警告，尤其不能只因為大家都這樣做，公司就跟著這樣做。有時候，他們可能會聽到部屬說：「別人還不是都這樣做。」如果這是公司採取一個行動的主要原因，那麼，這是一個不好的原因。當公司在評估一個跟道德相關的決定時，這個原因更是完全不能被接受。

道理很簡單，當一個小孩做錯事時，父母親不會因為小孩說：「別人還不是這樣做。」就覺得小孩沒有做錯事。

第二個要求是，儘快說出壞消息，以及處理壞員工。身為主管的職責包括了，看到公司裡出現不好的行為時，盡可能越早讓大家注意到越好。

巴菲特強調，如果有重要的壞消息，主管要立刻讓他知道。他承受得了壞消息，但是他不喜歡在壞消息又惡化了一段時間之後，才必須面對處理它。

他表示，也許就在此時此刻，公司的某個人正在做某件事，一旦他或主管知道了會不高興的事情。他相信這種情況絕對是不可避免的，因為公司目前旗下總共有三十三萬名員工，如此龐大的人數，一天中沒有出現任何壞行為的機率是零。如果大家看到可能出錯的地方便立刻提出，可以把壞行為出現的機率降到最低。

公司主管對這些事情的態度（透過言詞，也透過行為表達），會是公司企業文化如何成形的最重要因素。比起公司規定，企業文化更能影響一個組織的行為舉止。

第三個要求是，找到自己的接班人。巴菲特請公司主管提交，哪些員工是他們心中最佳的接班人選。雖然他沒公佈他的人選，但是他早已擬好他的接班計畫。他向主管們保證，他也會為他們的名單保守秘密，這些名字只有他一個人看得到。除非公司執行長換人做了，新執行長會需要知道這些資訊。

錢雜誌最後指出，巴菲特跟他的公司證明了，要賺錢不用犧牲道德良心。事實上，他談的這些事情並沒有什麼新意，幾乎跟二○一二年的備忘錄沒有什麼差別，但很值得每隔一年，再重新拿回來提醒一次，提醒公司主管，以及所有其他人。

文章來源：EMBA雜誌第342期（2015年2月出版）

2015/1/6 「地表最強執行長」

領導思維  

地表最強執行長

摘錄自：EMBA電子報                           2015/1/5

EMBA雜誌編輯部/文

谷歌共同創辦人佩吉（Larry Page）擔任公司執行長已經超過三年。最近，他獲財星雜誌選為二○一四年年度風雲企業家，盛讚他有夢想，也有執行力。

財星雜誌指出，在佩吉擔任執行長期間，谷歌的核心事業以健康的速度成長，從手機操作系統到影片網站，觸及電腦的每個領域。蘋果公司現在把谷歌視為第一大對手。事實上，亞馬遜、臉書、微軟，以及一長串的公司名單，誰不是都把谷歌視為第一大對手？

討論谷歌與對手的「搜尋未來」（The Search）一書作者貝特勒（John Battelle），在接受財星雜誌訪問時表示，大家不曾在科技業看過像谷歌這樣的一家公司。谷歌的財務表現、涉及市場的廣度以及野心程度，整體而言是前所未見的。

從財務表現的角度切入，谷歌的成功不容置疑。過去三年，公司每年以平均超過二○％的幅度成長。公司的財力讓佩吉有資源積極投資在核心事業，與創新未來兩大區塊。

佩吉告訴財星雜誌，以前他跟賈伯斯常辯論一個議題，賈伯斯老說谷歌手頭上在做的事情太多了。佩吉認為，賈伯斯擅長把一、兩件事做到非常好，這個方程式很適合蘋果公司，但是他自己對谷歌有不同的願景。他希望公司透過做更多事，為世界帶來更大的影響。

他當上執行長後，很明顯地朝這個方向前進。谷歌的創新研究專案赫赫有名，包括谷歌眼鏡、網路連線氣球、無人駕駛汽車等，都可能帶來革命性改變。此外，公司還扮演創投角色，支持上百家新創公司。

矽谷知名的創投家賀維茲（Ben Horowitz）評論，佩吉觸角之廣，這樣子的企業界領導人，在奇異公司的愛迪生（Thomas Edison），或惠普公司的帕克（David Packard）之後，就沒有出現過了。

當然批評者的看法有所不同。他們認為，谷歌憑著自己的規模，吃下一個個市場。在歐洲，這種聲音尤其響亮，反托拉斯的呼聲一直都在。此外，也有論者認為，事實上谷歌只會一種把戲：公司到現在主要的金雞母還是搜尋引擎的廣告收入。

佩吉當上執行長後，努力把公司的營收來源多元化。大部份的營收雖然還是來自廣告，但是已增加了搜尋引擎之外的管道，例如，YouTube網站去年帶進了將近六十億美元的營收。

市場分析師馬哈尼（Mark Mahaney）認為，佩吉對長期科技趨勢所下的賭注是正確的。如果谷歌沒有在住家、汽車、穿戴式裝置上做出足夠的投資，公司現在的價值不會那麼高。

佩吉下的棋可以被視為，不把公司的雞蛋全部放在一個籃子裡。萬一搜尋引擎的廣告收入走下坡，公司仍然有其他的退路。

文章來源：EMBA雜誌第341期（2015年1月出版）

2014/12/23 「別當惡魔主管（Web only）」

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別當惡魔主管（Web only）

摘錄自：EMBA電子報                           2014/12/22

頭上長角、牙齒尖尖，加上一條小尾巴，如果要你畫出惡魔主管，他們會長什麼樣子？

今年中，美國論壇顧問公司（Forum Corporation）根據所做的一項領導力問卷調查，在人才發展雜誌（Talent Development）中指出，受訪員工描繪出惡魔主管具有的七個特質：

1.說謊的小木偶。無論主管是誇張自己的豐功偉業，還是談到部門現況時閃閃躲躲，都會傷害

員工對主管的信任。誠實與透明應該是主管行事的準則。

2.霸凌大王。主管在開會時不留情面地怒斥員工，或者私底下愛說員工的壞話，都是在欺負員工。一旦員工意識到主管愛霸凌，他們會找機會離開。

3.剽竊點子。員工的點子，主管卻攬成自己的創意，立刻就能引起員工反感。該給哪位員工的功勞就給哪位，才能確保員工快樂又有生產力。

4.偏心。主管偏愛某些員工，不管他們的工作能力如何，把他們放在私人小圈圈裡，大家很容易就能看出來。這個行為立刻將工作團隊切成兩半，不受主管青睞的員工會覺得自己好像外人 。

5.不善溝通。主管沒有明確溝通工作目標，員工會變成一群沒有方向的人，工作成果當然不好，因為他們根本不知道自己應該做什麼。

6.缺乏一貫性的管理方式。主管交待一件事情，後來卻無疾而終，或者，說好的事情不斷改來改去，都會讓員工覺得主管缺乏能力。

7.不當啦啦隊。主管不支持員工、不為他們著想、忽視他們、小看他們的工作成果、有錯就推給他們。從來不當團隊的啦啦隊，員工當然不喜歡這樣的主管。

文章來源：EMBA雜誌網站（2014年11月）

2014/8/19 「領導人的七個壞習慣」

領導思維  

領導人的七個壞習慣

摘錄自：EMBA電子報                           2014/8/18

EMBA雜誌編輯部/文

什麼樣的主管算是壞主管？富比士雜誌（Forbes）專欄作家德默斯（Jayson DeMers）指出，以下七種團隊領導人都算不及格：

1.       缺乏領導能力或經驗。若團隊領導人是菜鳥，當主管的經驗不夠豐富，應該考慮接受相關訓練，否則會在血淋淋的教訓中學到自己的領導能力不足。

2.       不信任員工。控制狂型的主管會讓員工覺得，主管並不相信他能做好自己份內的工作。

為了把付出時間的價值最大化，領導人必須只做團隊中非他做不可的事，其餘都得放手交給別人代勞。

3.       不諳溝通之道。如果員工從主管獲得的指示總是混淆不清，不只工作做不好，工作士氣也會低落。

為了確定自己把話講清楚了，團隊領導人在跟員工溝通時，可以使用幾個小技巧。包括，請員工重複剛才聽到的內容；寄出電子郵件時最後再讀過一次，確認表達了希望員工做到的事，並且去掉帶有情緒的字眼。

4.       沒有企業文化。企業主每天上班是因為愛公司，希望公司變得更好，但是員工不一樣，他們每天上班的主要原因是賺錢。公司是希望員工一直看錶等下班？還是希望員工對公司投入，成為團隊的一份子？

如果企業主想要後者，必須滋養企業文化。例如，如果公司的工作氛圍是有趣搞怪的，那麼員工休息室可以擺張撞球桌。企業文化有如黏膠，會把團隊黏在一起。

5.       無法接受批評。不少人創業是因為不喜歡聽從別人的命令，結果成為老闆後，很容易拒絕看自己的缺點，以及它們對公司產生的負面影響。

公司只要成長到一定的規模，就無法再是一個人的表演。反省自己是如何管理員工的，開放心胸思考改善的方法。

6.       不願意傾聽。很多領導人覺得自己是老闆，所以有權說，不用聽。試試看只聽不說，允許員工誠實說出看法，可能會很驚喜於從員工身上學到的事情。當一個更好的傾聽者，會讓員工覺得主管重視他們的意見，他們可能因而卸除防備。

7.       沒有興趣當好人。公司領導人不用當員工的好朋友，但是應該要友善，跟每位員工都建立正面的關係。因此在走廊上遇到員工，應道聲早安，或者問問員工小孩的近況。這些小舉動可以讓自己跟員工之間產生更多連結。

文章來源：EMBA雜誌第336期（2014年8月出版）

2014/6/10 「維京集團創辦人的成功要訣」

《領導思維》

維京集團創辦人的成功要訣   

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/6/9

EMBA雜誌編輯部／文

十六歲就創辦學生雜誌，一九七○年代創辦維京唱片，八○年代創辦維京航空，之後又跨入許多新領域。維京集團（Virgin Group）創辦人布蘭森（Richard Branson）是創業家精神的實踐者。

布蘭森最近在英國國家廣播電台（ＢＢＣ）上分享了十個幫助他成功的要訣：

1.追隨你的夢想，做就對了。

若要創業，布蘭森認為就該選擇自己感到有興趣、有熱情的事物，而非只為了賺錢。此外，不要只是腦中有好點子，而是要實地去採取行動，人生不只會更刺激有趣，也更有收穫。

2.做些好事，創造正面影響。

創業所代表的不只是追逐自己的夢想，你所創立的公司也該對世界有正面貢獻；而你的員工也會因為服務於一家行善的公司，而感到愉快。

3.相信自己的點子，然後做到最好。

不只是要對自己的點子有信心、有熱情，也要燃起別人心中對這個點子的熱情。除此之外，你還要努力讓自己成為業界的佼佼者。畢竟，你如果不打算成為業界的領導者，那麼創辦一家新公司有何意義呢？

4.玩得開心，並且照顧好自己的團隊。

你所創辦的事業不該讓你覺得是一件苦差事，而該讓你感到充滿樂趣。而且不只是身為公司高層的你如此，員工在這個環境當中也應該覺得開心。照顧員工是很重要的，因此，你所聘用的主管必須是個能真心關懷、照顧員工的好園丁，能夠看到員工的優點，懂得讚美而非批評。

5.別放棄。

創業之路並非毫無挫折，你必須要能在摔跤後爬起來，拍拍膝上的泥土，繼續走下去。以布蘭森本人來說，在面對失敗時，他會避免讓自己情緒消沉超過一、兩個小時。

6.寫很多清單，並且不斷給自己新的挑戰。

布蘭森時時在列清單。清單內容可能是腦中浮現的點子，也可能是待辦清單，例如該聯絡哪些人。他之所以這麼做，是因為他認為，傑出的公司跟普通公司的差異，就是在這些小細節當中。

布蘭森的清單也包括了未來的目標。他相信不斷給予自己新的挑戰與目標是很重要的，而用清單的方式清楚地將目標整理出來，可以督促自己確實執行。

7.花時間與家人相處，學會授權。

身為創業家得盡早學會的一件事就是如何授權。一方面是，如此一來自己才有更多時間與家人相處；另一方面則是，創業家不見得適合管理公司，還不如快點找個比自己更適合的人來擔起這項工作。

8.關掉電視，身體力行。

在成長過程中，布蘭森的母親總是教導他別看電視、別光看別人做事，而應該走出門外，親自採取行動。他認同母親的做法，如今也以同樣的方式教導孩子。

9.當別人說你壞話時，只要證明他們是錯的就好了。

當一個人成功了、名氣大了，就會有人想靠書寫你的負面消息賺錢。布蘭森認為，花時間應付他們，反而只是幫對方免費宣傳，不如以行動證實對方是錯的。

10.做你喜愛的事，然後在廚房放張沙發吧！

雖然主題是創業，但布蘭森在最後卻提醒創業者別鎮日汲汲營營，而無法享受人生。他表示，如果你身邊有愛侶相伴，又有間臥室，有個廚房，還能在裡面放張沙發，那就夠愜意了，還需要什麼多餘的事物嗎？人只能活一次，把寶貴的時間用在自己真正感興趣的事情上吧！

文章來源：EMBA雜誌第334期（2014年6月出版）