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2015年1月17日 星期六

2015/1/17 「地表最強執行長」

《前瞻領導》


地表最強執行長    

摘錄自:EMBA雜誌電子報                           2015/1/15
EMBA雜誌編輯部/文
EMBA雜誌電子報 - 20150117


谷歌共同創辦人佩吉(Larry Page)擔任公司執行長已經超過三年。最近,他獲財星雜誌選為二○一四年年度風雲企業家,盛讚他有夢想,也有執行力。

財星雜誌指出,在佩吉擔任執行長期間,谷歌的核心事業以健康的速度成長,從手機操作系統到影片網站,觸及電腦的每個領域。蘋果公司現在把谷歌視為第一大對手。事實上,亞馬遜、臉書、微軟,以及一長串的公司名單,誰不是都把谷歌視為第一大對手?

討論谷歌與對手的「搜尋未來」(The Search)一書作者貝特勒(John Battelle),在接受財星雜誌訪問時表示,大家不曾在科技業看過像谷歌這樣的一家公司。谷歌的財務表現、涉及市場的廣度以及野心程度,整體而言是前所未見的。

從財務表現的角度切入,谷歌的成功不容置疑。過去三年,公司每年以平均超過二○%的幅度成長。公司的財力讓佩吉有資源積極投資在核心事業,與創新未來兩大區塊。

佩吉告訴財星雜誌,以前他跟賈伯斯常辯論一個議題,賈伯斯老說谷歌手頭上在做的事情太多了。佩吉認為,賈伯斯擅長把一、兩件事做到非常好,這個方程式很適合蘋果公司,但是他自己對谷歌有不同的願景。他希望公司透過做更多事,為世界帶來更大的影響。

他當上執行長後,很明顯地朝這個方向前進。谷歌的創新研究專案赫赫有名,包括谷歌眼鏡、網路連線氣球、無人駕駛汽車等,都可能帶來革命性改變。此外,公司還扮演創投角色,支持上百家新創公司。

矽谷知名的創投家賀維茲(Ben Horowitz)評論,佩吉觸角之廣,這樣子的企業界領導人,在奇異公司的愛迪生(Thomas Edison),或惠普公司的帕克(David Packard)之後,就沒有出現過了。

當然批評者的看法有所不同。他們認為,谷歌憑著自己的規模,吃下一個個市場。在歐洲,這種聲音尤其響亮,反托拉斯的呼聲一直都在。此外,也有論者認為,事實上谷歌只會一種把戲:公司到現在主要的金雞母還是搜尋引擎的廣告收入。

佩吉當上執行長後,努力把公司的營收來源多元化。大部份的營收雖然還是來自廣告,但是已增加了搜尋引擎之外的管道,例如,YouTube網站去年帶進了將近六十億美元的營收。

市場分析師馬哈尼(Mark Mahaney)認為,佩吉對長期科技趨勢所下的賭注是正確的。如果谷歌沒有在住家、汽車、穿戴式裝置上做出足夠的投資,公司現在的價值不會那麼高。

佩吉下的棋可以被視為,不把公司的雞蛋全部放在一個籃子裡。萬一搜尋引擎的廣告收入走下坡,公司仍然有其他的退路。

文章來源:EMBA雜誌第341期(2015年1月出版)


     


2015年1月6日 星期二

2015/1/6 「地表最強執行長」

領導思維  

地表最強執行長

摘錄自:EMBA電子報                           2015/1/5
EMBA雜誌編輯部/文

谷歌共同創辦人佩吉(Larry Page)擔任公司執行長已經超過三年。最近,他獲財星雜誌選為二○一四年年度風雲企業家,盛讚他有夢想,也有執行力。

財星雜誌指出,在佩吉擔任執行長期間,谷歌的核心事業以健康的速度成長,從手機操作系統到影片網站,觸及電腦的每個領域。蘋果公司現在把谷歌視為第一大對手。事實上,亞馬遜、臉書、微軟,以及一長串的公司名單,誰不是都把谷歌視為第一大對手?

討論谷歌與對手的「搜尋未來」(The Search)一書作者貝特勒(John Battelle),在接受財星雜誌訪問時表示,大家不曾在科技業看過像谷歌這樣的一家公司。谷歌的財務表現、涉及市場的廣度以及野心程度,整體而言是前所未見的。

從財務表現的角度切入,谷歌的成功不容置疑。過去三年,公司每年以平均超過二○%的幅度成長。公司的財力讓佩吉有資源積極投資在核心事業,與創新未來兩大區塊。

佩吉告訴財星雜誌,以前他跟賈伯斯常辯論一個議題,賈伯斯老說谷歌手頭上在做的事情太多了。佩吉認為,賈伯斯擅長把一、兩件事做到非常好,這個方程式很適合蘋果公司,但是他自己對谷歌有不同的願景。他希望公司透過做更多事,為世界帶來更大的影響。

他當上執行長後,很明顯地朝這個方向前進。谷歌的創新研究專案赫赫有名,包括谷歌眼鏡、網路連線氣球、無人駕駛汽車等,都可能帶來革命性改變。此外,公司還扮演創投角色,支持上百家新創公司。

矽谷知名的創投家賀維茲(Ben Horowitz)評論,佩吉觸角之廣,這樣子的企業界領導人,在奇異公司的愛迪生(Thomas Edison),或惠普公司的帕克(David Packard)之後,就沒有出現過了。

當然批評者的看法有所不同。他們認為,谷歌憑著自己的規模,吃下一個個市場。在歐洲,這種聲音尤其響亮,反托拉斯的呼聲一直都在。此外,也有論者認為,事實上谷歌只會一種把戲:公司到現在主要的金雞母還是搜尋引擎的廣告收入。

佩吉當上執行長後,努力把公司的營收來源多元化。大部份的營收雖然還是來自廣告,但是已增加了搜尋引擎之外的管道,例如,YouTube網站去年帶進了將近六十億美元的營收。

市場分析師馬哈尼(Mark Mahaney)認為,佩吉對長期科技趨勢所下的賭注是正確的。如果谷歌沒有在住家、汽車、穿戴式裝置上做出足夠的投資,公司現在的價值不會那麼高。

佩吉下的棋可以被視為,不把公司的雞蛋全部放在一個籃子裡。萬一搜尋引擎的廣告收入走下坡,公司仍然有其他的退路。

文章來源:EMBA雜誌第341期(2015年1月出版)








2014年12月3日 星期三

2014/12/3 「谷歌是否成了獨大的科技怪獸?」

谷歌是否成了獨大的科技怪獸?

摘錄自:天下雜誌每日報電子報                        2014/12/2
2014-11-30 Web only  作者:經濟學人


天下雜誌每日報電子報 - 20141203
圖片來源:黃明堂

前歐盟競爭委員阿爾慕尼亞(Joaquín Almunia)今年促成了一系列協議,要求Google讓對手的服務在搜尋結果更加明顯。
 
不過,歐盟議員希望他的繼任者維斯塔格(Margrethe Vestager)採行更加硬的立場,所以才會呼籲分拆Google。歐盟議會實際上沒有這樣的權力,但此舉也觸及了許多國家心中的疑慮:Google等少數企業在網路上的主導力,究竟多令人擔憂?

Google(其執行長施密特為《經濟學人》母公司的董事之一)確實擁有主導地位,但Google是否濫用其主導力,則是另一回事。許多人指控Google的搜尋結果有利自身服務,還會直接在頁面上放上答案,而非將使用者導向其他網站;但其行為仍舊比不上微軟針對網景發動的系統式宣傳行動。此外,部分傷害Google競爭者的功能,亦有利於Google的客戶,例如,直接告知使用者航班細節、字詞定義或地圖,可以節省使用者的時間。

政府對網路獨佔企業的規範,也不必像離線企業那麼嚴格,原因有三。其一,數位世界的進入障礙較低,推出新線上產品或服務非常容易。其二,在Google等線上巨人間轉換並非毫無成本,但它們的產品也沒有像微軟Windows那樣鎖住客戶。大企業擁有的網絡效應或許會持續一段時間,但不見得會是永久優勢,看看MySpace就知道。

最後,從最近數十年的經驗來看,科技獨佔企業或許可以主導產業一段時間,但它們終究會垮台,原因包括跟不上時代、科技意外拓展市場帶來新對手等。Facebook正在侵蝕Google的廣告收益,即使Android十分成功,使用者現在使用應用程式的時間,已經比上網還要多。

歐洲議會的Google恐慌之下,似乎藏著兩個擔憂。比較可悲的那個,是試圖保護歐洲企業。歐洲領袖應捫心自問,為何歐洲沒能創造Google或Facebook這樣的企業,而非攻擊成功的美國企業;開放數位市場,才能帶來更大益處。

擔憂的好理由則是隱私問題。Google和Facebook利用個人資訊的能力應當限制,歐洲的政治人物也比美國更注意此事;不過,想處理這個問題,應該是規範企業的行為,而非它們的市場力量。(黃維德編譯)

©The Economist Newspaper Limited 2014





2014年11月19日 星期三

2014/11/19 「關於把Google模式用在台灣,我想說的是...」

關於把Google模式用在台灣,我想說的是...

摘錄自:天下雜誌每日報電子報                        2014/11/18
2014-11-15 Web only  作者:程世嘉

天下雜誌每日報電子報 - 20141119
圖片來源:黃明堂攝
Google文化強調「實驗、犯錯、創新」,這些每個人都可以朗朗上口的管理常識,在今日幾乎已經成為陳腔濫調,老闆在會議室裡大談「創新」兩個字的時候,他真的鼓勵你去實驗、去犯錯,讓你從中學到寶貴的經驗嗎?再從個人面來看,從小受教育習慣找正確答案的我們,真的有能力去面對不確定性、成為Google口中能開創新局的「智慧創做者」嗎?

我在2006年時開始為Google工作,2012年決定離開時(離開的原因寫在這邊),Google已從數千人的公司,擴張到30,000人的規模。Google的管理模式總是令人好奇,究竟是什麼樣的方式,才能打造出如此強大的一家公司?最近創新、創業在台灣被談得很多,Google過去十幾年的成功秘訣,也逐漸被抽絲剝繭地揭露出來。當時作為 Google 第一線的軟體工程師,現在自己又領導 30 多人的新創團隊,最近 Google 董事長 Eric Schmidt 又出版了一本新書《Google 模式》、揭露 Google的大小事,讓我有機會回頭去驗證 Google 的一些管理方式。

Google贏的關鍵:人才

Google 在成立之初,就做對了非常多的事情,為公司打下非常堅強的基礎,所以即使 Google 不是第一個做搜尋引擎的公司,但是卻做得比誰都好,Eric Schmidt 書中的第一章就不斷在談論「公司文化」和「人才」這兩件事情,而人和公司文化本來就是密不可分,所以 Google 把很多心力用在找最好的人,這是 Google 做對的最重要的一件事情,Google 今天能夠這麼成功,絕非偶然。要說這本書的重點在哪裡,其實只有一個:「人才」。

東方受過高等教育的畢業生,幾乎都是在踏入社會之後,才發現人生沒有所謂的正確答案,受過十幾年「正確答案教育」的這群人,對於沒有考卷和正確答案的世界感到不適應,更不用說加速改變的世界為這些人帶來多大的恐懼和不安。導致這些受過良好教育的學生,都想辦法逃離這些不確定性,而不是發展出一套面對不確定性的功夫。

這是東方教育失敗、需要被翻轉的一面,人生本來就沒有標準答案。也無法用一個分數或是一張成績單來衡量,在傳統履歷表都漸漸無法吸引企業主的時代 (可以參考最近在台灣很紅的簡報「關於履歷表,我想說的其實是 …」),「萬般皆下品、唯有讀書高」早就是一個有害的過時觀念。

可以發現 Google 在成立之初,就極力避免找這樣的人。Google 要找的,是書中不斷提到的「智慧創做者」(Smart Creatives),Eric Schmidt 也在書中用了大量的篇幅,來說明徵才的重要性。

雖然 Google 和 Apple 是站在開放與封閉的兩個極端的科技公司,但是這兩家公司的共同點,就是對於人才素質的要求,Eric Schmidt 與 Steve Jobs 一致認為公司只需要 A 級人才,因為 A 級人才不但會吸引到 A 級人才、也只願意跟 A 級人才工作,而 B 級以下的人才會把阿貓阿狗一起帶進公司,然後公司文化就變了,工作品質就降低了,公司發展就受限了。

是「冒險犯難」、不是「冒險遇難」

Google的文化強調「實驗、犯錯、創新」這些每個人都可以朗朗上口的現代管理常識,在今日幾乎已經成為陳腔濫調,但能夠有效去實踐的公司卻寥寥無幾,試想當你的老闆在會議室裡大談「創新」兩個字的時候,他真的鼓勵你去實驗、去犯錯,讓你從中學到寶貴的經驗嗎?你們的公司文化又真的鼓勵提出不同見解、勇於突破現狀的員工嗎?還是你會因為實驗失敗而受到公司懲罰、或是公司同事的異樣眼光?或是公司根本沒有提供你實驗的資源?許多企業和團隊現在把創新掛在嘴邊,甚至寫在 公司的使命宣言裡面,但就連創辦人自己打從心底都不相信這些話,更遑論去有效地執行整個創新的過程。

台灣更常見的企業文化是:「傳子不傳賢、官大學問大。」令人驚訝的是,一些台灣的企業大老在嘴裡大喊著創新、企業轉型的同時,卻還是依循著這種老舊的思維在面對這個新世界,把有為年輕人珍貴的冒險犯難精神、當成是害「我的公司」「冒險遇難」的不利舉動。於是緊緊地把公司的權力握在手上,卻不願意承認自己根本沒有應對這個動態世界所需要的管理經驗。

Eric Schmidt寫的這一本書中沒有任何複雜的管理理論存在,這本書的結論很簡單:「在變化越來越快速的世界,過往傳統的管理理論、競爭架構、分析、商業計畫書等等已經大量失效,抱著這些東西不放的企業會很快被淘汰。」

誠然,Google 因為有廣告業務這隻金雞母,所以可以不斷賠錢去實驗一大堆高風險的新專案,一般的公司可沒有這樣的運氣。但值得注意的是,Google 在成立之初,便把實驗創新的精神當成公司的核心理念,而且實際去執行,也是因為實踐這樣的過程,才成功打造出 AdWords 這個撐起 Google帝國的核心業務,所以你說這是必然?還是偶然?

可以確定的是,台灣的經營環境、企業文化、社會氛圍,尚不利於打造出 Google 管理模式,我在建立 LIVEhouse.in 團隊的過程當中,非常驚訝地發現:許多才華洋溢的員工等著一個口令一個動作,希望接受軍事化、僵化的中央集權管理方式,而不是提出自己的見解、與同儕充分討論、用協作的方式去找出有創意的答案。這些夥伴終究因為格格不入而離開了團隊、採取軍事化管理的 team leader 也被我請走,正好呼應 Eric Schmidt 講的:「公司在生命初期就會有自我選擇 (self-selection) 的傾向,相信公司使命的人將被吸引而來到公司,不相信的人就不會進來或留下。」

到了今天,Google 已經是超過 55,000 人的龐大企業,成長的過程之中有許多人開始批評,Google諸多的管理手法已經背離初衷,包括名存實亡的20%、無情地砍掉許多剛剛萌芽的新專案和受歡迎的產品、同儕審查機制 (peer review) 已經變成政治算計的遊戲等等。可以看到的是,隨著公司漸漸龐大,Google當然也會面臨許多大公司都要面對的問題,面臨價值觀、成長、甚至是現實生存考量的取捨。Google 依舊是人類史上最為強大的一家公司,但是面對瞬息萬變的市場,又看到 facebook 的 Mark Zuckerberg已經全程用中文在中國演講、意圖討好中國市場而取得進入門票,Larry Page 心中的那把尺是否會有所變動,就是耐人尋味的事了。

(本文轉載自MMdays,作者為LIVEhouse.in 共同創辦人暨執行長,曾任 Google 軟體工程師)











2014年11月13日 星期四

2014/11/13 「Google的五個不可思議」

Google的五個不可思議

摘錄自:天下雜誌每日報電子報                        2014/11/10
2014-11-10 Web only  作者:陳一姍

天下雜誌每日報電子報 - 20141113
圖片來源:黃明堂
 《谷歌模式》為什麼能夠盤據亞馬遜排行榜冠軍一個半月?Google高層又如何打臉麥克波特競爭優勢、七人極限論與在家上班的管理理論?
 
在海峽兩岸擁有廣大網路粉絲的創新工場創辦人李開復,最近在臉書上鼓勵創業者,多吸收養分:少看無聊八卦電視,多看有價值的英文網站和有養分的書(例如:Zero to One,How Google Works)。

被李開復點名的兩本書,來頭都不小。第一本,是Pay Pal創辦人寫的;第二本中文譯為《Google模式》(11月7日中文版上市,天下雜誌出版),9月23日美國版出版迄今,不僅連續盤旋亞馬遜Amazon管理商業書排行第一名,更獲選為年度編輯選書。

1998成立,2004上市,2007年被收進牛津辭典變成一個動詞的Google,一直以來都是全球新聞界想要了解、解密的對象。舉凡這家公司併購了什麼公司?推出什麼新產品?甚至,如何考進谷歌?都可以變成新聞,甚至寫成書。

外人看這家公司有如瞎子摸象,很難抓住重點。也因此,由在Google工作超過10年的董事會執行主席施密特(Eric Schmidt)與前資深副總羅森伯格(Johnathan Rosenberg)的自報山門之作,一出版就引起話題。

讀完這本書有種感想,這本書如果是由Google兩位創辦人布林與佩吉來寫,未必會比較精彩。因為兩位創辦人都是學校畢業直接創業,不像施密特與羅森伯格經歷過新舊企業與管理的洗禮,透過對比來呈現,讓人體會更深。

書開頭的兩段小故事,就讓習慣於舊商業世界的人感到訝異。

2001年施密特獲聘到Google當執行長,到了分配給他的辦公室,就發現辦公室已經被幾位軟體工程師占用。幾個星期後,另一位搜尋引擎工程師因為自己的辦公室已經有五位居民,空間不夠,發現施密特辦公室比較大,就決定搬進來,兩人共用辦公室好幾個星期。

不可思議一:做產品計畫,不如問問工程師

羅森伯格是施密特找來的左右手,是個老練的產品經理。一開始,他以為是被請來導入關卡式的產品開發流程。進來幾個月後,他向佩吉提出產品計畫書,佩吉問他:「你有見過那支團隊超前計畫的規劃時程嗎?」「你的團隊有作過比計畫還好的產品嗎?」羅森伯格連答了兩個沒有。

佩吉說:「那要這個計畫幹什麼?這只會讓我們礙手礙腳,一定會有更好的方法,去找工程師談談吧!」

施密特與羅森伯格說:「當時我們知道,我們兩人在二十世紀學到的很多東西是錯的,得重頭來過。」

施密特與羅森伯格的探索之旅,在13年後寫成了這本書。書裡充斥著對傳統管理學的挑戰與不可思議,以下舉出數例:

不可思議二:知識工作者得進化為智慧創做者

譬如:他們發現,人人都說知識經濟時代,工作人必須自我定位為知識工作者。但其實在網際網路世紀要成功,當非傳統類型的知識工作者還不夠,必須是智慧創做者(smart creative)。

兩位作者界定,智慧創作者的特質是不被特定工作局限;不規避風險,也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑;不被職位定易的角色或組織架構局限。他們不同意某件事時,不會默不作聲。他們很容易感到乏味,因此經常變換工作。創做者,強調「做」,因為這群人必須有深厚的專業知識,但必須具備商業頭腦、創造力,以及實踐執行的能力。

Google兩位創辦人一直很堅持,Google人必須有工程師背景,即使到現在公司這麼大,工程師背景仍維持過半。就是強調做的重要。人才也是谷歌花最多心力的工作。

不可思議三:相信大家湊在一起的力量

也令外人驚訝的是,當美國許多公司都已經讓員工在家上班,Google這家酷公司卻還是相信大家湊在一起才有激盪的活力。外人常看見寬敞的谷歌校園與無限量提供全球美食的餐廳,卻鮮少有人知道,Google認為寬廣的辦公室與高級辦公家具,吝嗇無妨。

施密特執行長的辦公室會擠進一個工程師,一個辦公桌可以擠兩個人,辦公區一伸手就可以碰到別人的肩膀,方便無障礙溝通與點子交流。而且谷歌不會辦整潔比賽,也不會選小黑豬,因為他們認為雜亂是自我表達與創新的附產品。

當然Google的辦公室裡有很多僻靜設施,餐廳與小廚房都有隱密角落,但當員工回到座位,他們認為周遭應該充斥自己的隊友。

不可思議四:就是不讓你管的七法則

管理學上常說,一個人管理的極限是七個人,因此每個主管的直接下屬不該超過七人。但在追求組織扁平化的Google,七的法則卻變型了。

施密特與羅森伯格指出,谷歌的七法則是指「最少七個人」,因為這樣一來,有這麼多直屬下屬的主管根本無力好好管,沒辦法管到雞毛蒜皮,只能放任這群「智慧創做者」自我發揮。

不可思議五:打臉波特競爭優勢理論

施密特與羅森伯格也直接挑戰波特的競爭優勢理論,當外界總是用SWOT分析制定策略,Google認為技術洞見才是堅實根基。

他們直言,波特理論可能只對以數字衡量成功的既有公司有效,但一旦只狹隘地操作自己的競爭優勢來進軍相關市場,就永遠無法破獲顛覆一個產業或讓你的事業轉型,也永遠無法吸引最優秀的人才。