2015/8/28 「怎樣算是「權貴」？殘酷實驗將人生競爭濃縮至3分鐘，揭開特權真相」

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怎樣算是「權貴」？殘酷實驗將人生競爭濃縮至3分鐘，揭開特權真相

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/27

2015-08-16 01:08  合作轉載 風傳媒 

你能跟愛人自在地在街上放閃嗎？法律承認你們的婚姻嗎？你生病時想看醫生就能去看嗎？你曾出國旅行嗎？ 這些你覺得答案呼之欲出的簡單問題，看在別人眼裡，其實一點也不理所當然。

我們常指一些人是「權貴」、靠爸族、擁有特權，那麼到底什麼是特權呢？BuzzFeed進行了一個讓你具體看見「何謂特權」的小遊戲，找來數名參與者，讓他們手拉手連成一橫排，站在起點上，並問他們35個問題，包括性別、種族、社經地位、家庭背景等。

你曾經出國旅行過嗎？有的話，請前進一步。

你借過助學貸款嗎？有的話，請後退一步。

如果你生病時想看醫生就能去看，前進一步。

如果你的父母會為了養家而在深夜或週末工作，後退一步。

你的父母有大學學歷嗎？是的話，請前進一步。

如果你曾因為一些自己無法改變的事情而被取笑，例如性傾向、種族、家庭背景，那麼請後退一步……

隨著問題一道一道過去，大家牽在一起的手逐漸鬆開，參與者進退之間拉開的距離越來越遠，氣氛也愈來愈凝重。

前進與後退之間，也呈現最血淋淋的現實（圖/截自影片）

「努力就能成功」其實也是一種特權

被眾人遠遠拋在後方的，是一名非裔美國人女性。她說，不管是她的膚色、性別、還有女同志的身份，都給她深深的不安，但又無法改變這些與生俱來的條件。那麼，站在前方的那群人是否會慶幸自己擁有的比別人多呢？不，他們對此感到困惑與愧疚。

一名參與者原本以為，她能進入很好的學校、找到理想工作、領著讓人羨慕的高薪，一切都是靠自己努力來的，但這遊戲讓她了解到，「努力就能成功」其實也是一種特權。

當她扭開水龍頭就能洗澡時，有人可能要走數十公里才能找到水喝；當她認真唸書時，有人正在為了下一餐奔走；當她從好幾個offer悠哉挑工作時，有人根本沒有閒情逸致去比較，只想趕快把就學貸款還完……沒有成功的人並不是不努力，只是活在一個無法談論努力的環境裡，充滿無奈。

另一名參與者也說，轉身看看其他人離自己有多遠，那感覺相當不舒服，這麼大的鴻溝並不是靠努力、靠社會福利就有辦法填補的。

被拋在後面的人，眼中的世界盡是無奈（圖/截自影片）

能站在前面，只是剛好

只要努力就能擺脫 22K，也許你也這麼想。因此你每天認真工作、努力加班，撒下希望的種子，經歷無數挑戰、一生充滿挫折，十幾二十年後，你的努力終於開花結果，成了大家眼中的人生勝利組，你有了自己的車子房子，以及工作上耀眼的頭銜。

但是請記得，那些無法往前進的人並不是不努力，只是因為在他們身處的社會位置上，得花費更大的力氣才能前進一步，去到別人輕而易舉就走到的地方，而向前站的，只是夠幸運剛好擁有「特權」。

這遊戲的目的，或許就是希望大家重新思考現有的生活。你可能不滿意自己的學校、成績、工作或物質享受，但回頭看看那些被遠遠拋在後頭的人們，你就會意識到，其實你擁有的比自己想像得還要多……

 What Is Privilege?

（本文出自於《風傳媒》，原文請點此。）

風傳媒

我們是一群媒體工作者、網路工程師、及對公民社會發展有熱情的人。我們希望建立一個網路時代的新媒體，以宏觀的視野，掌握國際、兩岸的政經脈動及生活態度，提供優質的原生新聞及犀利的觀點評論，並反映我們所處社群的多元意見及思辨對話。

2015/8/3 「拒當凱子和傻子！小心，別犯了這三個談判大忌」

個人成長

拒當凱子和傻子！小心，別犯了這三個談判大忌

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/27

2007-01-19 08:00 《經理人月刊》 編輯部 

我的老闆何飛鵬，很喜歡跟我們聊他的商場經驗，這是其中一個有關殺價的故事。這天，何先生在北京麗水街看上了一雙鞋，標價380塊人民幣。

何先生拿起鞋，看看了看標價，搖搖頭，一言不發，又放了回去。 店老闆：「先生，這鞋您哪兒不滿意呢？」 何先生抿嘴搖頭。 店老闆：「先生，您要不滿意這價錢，就出個價吧！」 何先生依然不吭聲。

店老闆真急了：「先生，錢的事兒好談，您就出個價吧！」何先生終於開口：「我這是外行，價錢要是出高了，我自己吃虧；出低了，搞不好還換你一頓罵，說我不識貨，我看還是算了吧！」 店老闆汗都快滴下來了：「哪兒的事！我們做生意的，和氣生財、和氣生財……，價錢，您儘管出！」

何先生再把鞋拿起來瞧一瞧：「是您說好不生氣的……，這樣吧，我出個整數──80塊！」 聽何先生說，店老闆聽了當場是又氣又惱，卻憋著一肚子氣不敢發，剛不是才說和氣生財嗎？ 最後，這雙鞋以120塊人民幣成交。 類似的場景，換成我，結果卻變成這樣。

談判第一忌：透露出自己很想要！

這天，我在誠品書店前廣場的地攤上，看到一件遍尋不著的彩虹色長裙。我之前有一件，卻在洗衣時不小心被染色。我蹲下，拿起長裙就不肯放手，一臉見獵心喜的猴急樣，犯了談判第一忌：讓對方看出我的需求。「這件裙子多少錢？」我迫不及待地問。

「980。」，老闆是個年輕男生，回答簡短。 「什麼？我上次在公館買了一件一模一樣的，才400塊！」我幾乎不敢相信自己的耳朵。

談判第二忌：自亂陣腳

「那你去公館買啊！東西不一樣啦！」老闆回答很酷，但聲音很大，引來兩旁小販狐疑的眼神，彷彿我是個癩蛤蟆想吃天鵝肉的無賴漢加窮光蛋。 完了，我的耳朵開始發燙，談判第二忌：自亂陣腳。

談判第三忌：底牌被對方看光，喪失議價權

「我……公館的賣完了，我找了好久，剛好你有一件一樣的……，」自揭底牌，又犯了談判第三個大忌。 「你可以上奇摩拍賣看看，這件彩虹長裙至少要1000塊，還要加運費，」 「我沒查過啦……，那……你最便宜可以算我多少？」

資訊不平等，交出議價權，再度連犯兩個大錯。 「800，最低價，我不強迫你買，」老闆老神在在，並使出最後通牒。

花兩倍價錢買同一件裙子，除了「凱子」和「傻子」，還有什麼可以形容我？然而，瞪著這個年紀顯然小我很多，但談判技巧遠勝過我的年輕人──掙扎5秒鐘後，我很生氣卻不爭氣，決定掏錢。（參考閱讀：底牌怎能給人看光光？談判時，絕對不能說的4句話！）

談判，讓你更有效地運用權力

你有沒有算過，自己一天之內會經歷過多少次「談判」？你對多少比例的結果是滿意的？其中又有多少讓你懊惱頓足？

從一大早開始，你和另一半可能就要為誰去按掉擾人清夢的鬧鐘而僵持；如果家裡有小嬰兒的話，你們的談判戰役可能會提早到半夜就開始，贏的那一方可以用「腳」去泡牛奶。

接下來，誰先用洗手間、誰準備早餐、誰今天可以開車……，3個小時不到，你已經歷經了5回合的「談判」──或許你不把這些生活瑣事視為談判，但是《沒什麼談不了》一書的作者盧姆（Grande Lum）認為，談判可以是「為達成協議所進行的任何商討」。

因此，它可能發生在任何地點、場合、與任何人身上。台灣人習慣拐個彎，把這些生活瑣事叫做「商量」，西方人則把所有「共同決策」的過程，通通歸類為「談判」（negotiation）。 差別只在於，「未來丈母娘要一筆50萬的聘金，才願意把女兒嫁給你」這種糾葛，是不會像「西門子給明基2億5000萬歐元，讓明基接手西門子手機部門」這種談判一樣上報的。

以上這些例子，都有一個共通點：雙方都有相對、但非絕對的「支配權力」，可以左右事件的發展。但是當雙方都想從對方獲得好處，而兩者利益出現「差異」時，他們就必須為達成協議而一來一往地溝通。 為了維護自己的權益，這種溝通具有特殊的模式，這就是「談判技巧」。

「談判技巧並不能賦予你缺少的權力，他也不能讓你扭轉潮流的趨勢，它只能讓你更有效地運用權力，」《談判技巧手冊》作者甘迺迪（Gavin Kennedy）等人提到。

所以，好的談判技巧就像一根槓桿，能讓你在不同的時點與場景，發現、了解、增強自己的「權力」與「價值」。善用權力，正是「贏」的關鍵。 好的談判技巧，能讓你在不同的時點與場景，發現、了解、增強自己的「權力」與「價值」。

圖片來源 / Haifeez via Flickr, CC Licensed

2015/2/1 「【讀者投書】史孟康：企業內部的僵局，是消耗轉型活力的元凶」

【讀者投書】史孟康：企業內部的僵局，是消耗轉型活力的元凶

摘錄自：天下雜誌每日報電子報                        2015/1/26

2015/01/23

作者: 史孟康

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我一直覺得要了解一家企業的面貌，一對一的面談方式是最理想的，因為只有在這個時候，所有成員才能無所顧忌地分享自己對企業的真正看法。在最近幾年中，我開始聽到一些令人擔憂的聲音。在許多面臨轉型的企業中，經營者對於員工在創意、創業精神、以及工作態度方面，充滿無奈；而員工對於企業的各個環節充滿抱怨，總覺得部門和部門之間、同事和同事之間的合作難以推動。

簡單來說，老闆不滿意員工，員工不滿意企業。這樣的僵局將企業活力消耗殆盡，企業病懨懨的走在轉型的路上。

我曾經提到，台灣企業在新興國家崛起後，過去由性價比所帶來的繁榮光景已不復見，企業為了能在變化劇烈的全球市場上競爭，被逼迫必須轉型。但轉型所需的活力，卻被悲觀和冷漠的症狀所取代。

就像咳嗽和打噴嚏是感冒病毒的症狀一樣，我大膽推測目前台灣企業內部普遍無奈的現象，是由一個叫「高權力距離」 (High Power Distance) 的病毒所導致的症狀。

權力距離 （亦稱權利差距）的概念是荷蘭社會心理學家吉爾特•霍夫斯塔德教授在80年代初所提出。根據他的定義，權力距離是指「一個國家內的組織機構中，較無權力之成員預期並接受權力分配不平等的程度。」（Power distance is the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally.)  [註1]。這個概念放在組織管理的架構來看，權力距離經常與集權程度、領導和決策聯繫在一起。在低權力距離的組織中，經營者與員工之間保持一個較低的權力距離，讓員工廣泛的討論並參與企業內外不同層級的決策。而在高權力距離的組織中，員工趨於依賴經營者，而經營者則普遍採取集權決策方式，員工接受並執行。

我近幾年的觀察是，台灣企業長期處於高權力距離的管理文化，員工習慣於經營者做所有的決策，同事間的合作也是執行經營者的決策。如今面臨轉型壓力，經營者期待員工能更主動的參與做決策，但員工並不認為做決策是自己的權利或責任，導致決策緩慢，員工發現企業缺乏決策，於是沒有執行方向，同事間進而互相覺得不作為。內部僵局導致了企業停滯。

這樣的僵局對三種企業的影響最為嚴重：1.處於擴張或在進行接班計畫的企業；2.處於增加海外市場銷售和營銷據點，進行全球佈局的企業；3.「創新」做為主要競爭力，以及經營模式正處於由從利用式創新 (Exploitative Innovation) 轉換為探索式創新 (Explorative Innovation) 的企業 [註2]。

絕大多數的中小型企業正在轉型到上述三種類型的其中之一。如果權力距離和企業轉型具有關鍵性的連結，那麼企業需要認知高權力距離會大大影響企業轉型成功與否。

當然有人會問，為何高權力距離在以前不是個問題，但現在卻是？在過去性價比代工商業模式的時代，高權力距離確保了多數「利用式創新」的經營優勢，讓企業能保持「單進單出」的快速和低價。如今企業期望轉型至較高利潤商業模式，則需要以市場為導向和集思廣益的「探索式創新」，單獨靠經營者一人是不可能瞭解龐大的全球市場。所以如果不儘早面對和解決高權力距離這個病毒，企業在轉型路途上，就被消滅了。

我們應該怎麼打破這個僵局？我有些粗淺的想法。首先在我們做任何改變之前，必須先承認高權力距離存在於企業中，並釐清它是如何影響企業的決策過程和行動。經營者及資深主管可以透過明確界定所有人在組織中扮演的角色和職責，並明確讓大家知道所有人都有權利以及責任做職權相關的決策和執行。在會議中，經營者要盡力做個聽眾，鼓勵員工分享知識想法，開始製造歡迎員工參與決策的企業文化。

而員工必須認識到一個企業的進步不是單一個體的責任，而是團體的行動結合。當員工看到問題，應該主動思考可能解決方式，並積極與同事溝通。尤其當問題會影響到企業的整體表現，更應該讓所有相關同事知道，並針對問題討論和執行解決方案。

毋庸置疑，台灣企業面臨許多的挑戰。但我認為，長期以來高權力距離的管理方式，導致的內部僵局是我們轉型能否成功的根本問題。解決企業內部僵局作為企業至關重要的議題來討論，我們才能一致的面對外在的挑戰。

【備註】

註1：Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov（2010）, "Cultures and Organizations－software of the mind”, Mc Graw Hill, 3rd edition. P.53-88

註2：利用式創新 (Exploitative Innovation) 是指在組織現有產品、技術、顧客、競爭力、以及知識基礎上創新；探索式創新 (Explorative Innovation) 是指為組織做全新商業模式的創新和整合。

（作者為美商方策DDG顧問有限公司執行及策略總監）

photo credit：David (CC BY-ND 2.0)

2013/10/20 「爭取權力，不是壞事」

爭取權力，不是壞事

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2013/10/10

2011-02

Cheers雜誌125期

作者：陳怡伶

為什麼在職場中，「心機」兩字容易被貼上負面標籤？或許因為爭逐權力與資源，總被看做是一種「不可愛」的行為。

不過，想在組織裡生存與成功，《Power！面對權力叢林，你要會耍善良心機》作者、史丹佛商學院教授傑夫瑞．菲佛（Jeffrey Pfeffer）在接受《Cheers》雜誌獨家專訪時再三強調：必須先認清得到權力有助於你達到目標，才會正視並開始思考運用善良心機的必要性。他的理由是什麼？聽聽菲佛怎麼說。

你為什麼要寫這本書？

最主要的原因是，我觀察到許多人對於「成功的法則」抱持太天真的想法。

他們覺得只要努力工作一定會成功，其他外在因素完全不考慮。我認為這樣的想法與事實不符。舉例來說，企業主常解雇許多工作努力的員工，只因為大環境的壓力。

我寫這本書，是為了讓人們了解職場的遊戲規則是什麼，當你知道遊戲規則怎麼玩，才能想好如何玩這一場遊戲。

很多人覺得花心機追求權力或地位，會讓自己不快樂。這兩者間是衝突的嗎？

快樂與權力之間沒有強烈的因果關連，端看個人對快樂的定義是什麼。

我認識一位在追求成功的同時，也擁有許多快樂的人。她是一名知名的乳癌外科醫生，當時擔任加州大學舊金山分校乳房健康中心主任。她藉由權力來推動整個加州的乳癌醫療改革、獲取資源來建立聲望和事業，同時，她非常快樂。她在追求權力的過程中，以助人為獲得快樂的泉源。

當然，你可能會付出一些代價。曾經有個知名的社會科學家對我說：「一個人沒辦法同時擁有自由與權力。」我很認同這種說法。因為擁有權力以後，必須犧牲很多個人自由。以我自己為例，我有很多的自由做我自己喜歡做的事情、我也很快樂，相對的，我就缺少權力。

你認為一個人的成功中，熱情（Passion）、專業（Profession）、權力（Power）三者的重要性為何？

對我來說，專業擺第1，熱情第2，最後才是權力。但是以大多數人來講，這3種的排序會依照你實際上擁有權力的多寡而不同。如果你沒有足夠的權力掌控你的工作環境以及工作內容，追求權力應該是你最重要的目標。

根據我的研究，在工作上缺乏足夠的權力會減少壽命。當你擁有足夠的能力掌握你的工作時，專業與熱情會越來越重要。

所以，大家該如何面對你所描述的職場真實面？

這本書是給讀者一個啟發，至於他們要如何做，得依照個人追求的目標而定。

人生其實是一場交易，追求權力與資源的同時，也必須付出代價。

我常在課堂上問學生：「你們假日都在做什麼？」學生的回答不外乎：「與室友、死黨相聚開派對、與家人相處。」

我勸他們，如果你們想要未來有一番成就，不是努力工作就好，應該在學生時期就開始耕耘，花更多的時間建立有助於你未來事業的人脈，例如多認識一些平常你接觸不到的人等等。

你必須先認清自己的個人特質。如果你很有活力、善於處理衝突、能從別人的角度思考事情，這樣的人格特質很適合追求升遷與更大的影響力。但是我想說的是，這些特質是可先培養的，你可先培養自己具有這些特質。

另外，你可以先決定自己缺乏哪一方面的專業，針對特殊領域發展。如果你覺得應該加強人脈，那就應該找出最有利於你事業的人脈網絡。

有沒有對《Cheers》雜誌讀者的「心機」忠告？

其實人生就像是存錢與花錢。如果你先存錢，那你後續的利息以及本金就會變多。如果你在年輕時，早點思考如何擴大自己的影響力，你未來在職場上的職位會相對比較高。

《Cheers》讀者的年齡層正在適合做決定的時候，你想要的成功人生為何？你想要的權力藍圖是什麼？你要開始思考這些問題，如果什麼都不做，後果是否又是自己要的？

7大特質checklist：給自己「好人贏家卡」！

要成為贏家，一定要有會權謀、工心計的DNA嗎？不，菲佛認為，以下這7項，才是決定你能否在現實職場中勝出的主因。

□ 雄心：成功需要投入心思與努力工作，一定要有雄心做為動力，才可能投入那些心思、做必要的犧牲。雄心（一心一意要攀到權力高峰），可以幫你克服想放棄的念頭或避免你臣服於惱怒。

□ 精力：精力可以做到3件事，有助於權力建立。第1，精力會激發別人，讓別人更努力；第2，精力充沛就能長時間投入，也就愈有利於事情的達成；第3，精力充沛的人比較容易被拔擢，因為投入大量精力就代表高度認同組織，忠誠度較高。

□ 專一：專一於一個產業或一家公司，這會讓你深入了解該領域，培養大量人脈。進一步，你應該專注在工作或職務範圍內最關鍵的部份，也就是最能影響事情完成與否，以及別人對你和你工作效能觀感的部份。

□ 了解自己：沒有反省，就沒有學習與成長。有條理的反省是需要花時間的，也需要有紀律地全神投入。做筆記、思考自己的行為，都對朝管理者邁進有幫助。

□ 自信：人們在判斷權力大小與決定該不該順從時，會看對方的一舉一動。表現得有自信、有知識，有助於建立影響力。

□ 替別人著想：有時候人之所以不替別人著想，是因為太在乎最終目標，不想把精力花在爭取別人支持——或至少降低他們反對的可能性上。但實際上，站在別人的立場想，不僅不會讓你離目標愈來愈遠，反而是讓你前進的最佳方式。

□ 容忍衝突：如果你能有效解決難堪的衝突及高壓下的場面，你就擁有一項大多數人沒有的優勢。