2014/5/2 「執行即策略」

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執行即策略

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/5/2

在上個世紀 90 年代，企業習慣制訂 3 年、 5 年安全無虞的事業計畫，但這種方法在現今的商場上絕對碰壁。現在一切瞬息萬變，靈活度和敏捷性才是王道──而且企業領導人必須信任他們的第一線員工，有能力選擇因時因地奏效的策略，及時解決問題。

累積逾 20 年協助領導者創造高績效文化和加速成長的經驗，作者蘿拉．史戴克從領導者的角度，整理出有效執行策略，組織必須具備 4 項關鍵要素。少了這些要素，即使策略很成熟完備，也不可能成功執行。

帶出高效團隊 4 項關鍵要素

這 4 項要素分別是：

■槓桿作用/ Leverage──組織必須有適當的員工和制度，能夠有效地執行策略。

■工作環境/ Environment──組織需要能支持策略性優先要務的企業文化和工作場所。

■齊心協力/ Alignment──員工的例行活動必須對組織的目標做出貢獻，而不是扯後腿。

■驅策前進/ Drive──組織需要有一群積極投入的員工，具備掌握新商機的靈敏度。

對應這 4 項素，身為領導者也必須適時發揮 4 項角色功能：

■工程師──負責打造。對於如何增加及發展組織的槓桿作用，提出想法。

■技師──負責調整。確保你擁有一種支持你策略性重點任務的文化、工作氛圍和心態。

■指揮──負責操控。確認每個人的日常活動都在推動組織向前邁進，而不是違背終極目標。

■推土機──負責掃除障礙。確保你的組織領導人、團隊和員工反應夠靈敏，一旦開始取得小小的勝利便能往前衝。

今日的領導者不能再僅靠職權領導下屬，而是要和員工建立夥伴關係：領導者負責闡明使命、 願景、目標及策略，固守組織的核心價值，而由團隊成員共同擬定戰略、形塑策略，再由領導者修正方向，如此循環不已。

只有執行才是真正的策略

理想上，策略規畫是用來持續提醒管理階層及組織領導者，根據他們的整體目標評估業務方向的工具。但事實證實，他們根本沒有時間停下來喘息。現在，目標、策略、手段和執行必須同時動態進行──藉由每天不斷微調的做法，逐步實現較長期的優先要務。

因為，你生活在一個動態世界。如果你拒絕改變，就會落得跟恐龍一樣的下場。2011 年宣告破產的博登斯書店，全盛時期不僅是全美第二大書商，擁有 1249 家書店，而且還進軍國際，在英國、澳洲、紐西蘭等地開設分店。卻因輕忽數位化的趨勢，終究不敵網際網路的衝擊就是最慘烈的寫照。

你必須記住，策略會過時，只有執行永不退流行。當組織看見機會或發現威脅，領導者更需仰賴在前線衝鋒陷陣的成員，幫助組織找出最佳執行方式。所以，「執行即策略」──你知道什麼或甚至擁有什麼已不再重要；唯有你做了什麼才是你真正的策略。

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2014/5/2 「執行力的6項修練」

大師NO.298

執行力的6項修練

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/5/2

再精準犀利的策略，缺乏徹底執行也都無效；4個要素、6項修練，幫你解決策略與執行的落差！

原文書名

Six Disciplines Execution Revolution

本期目錄

第一部分：定義何謂卓越

第二部分：躍進的良機

第三部分：常駐在第２象限的４大要件

第四部分：為何要持續努力常駐在第２象限

執行力革命（Execution Revolution）

執行力革命的核心觀念是：要集中心力讓組織一方面能更有效地規畫與執行策略，同時還能成功管理過程中發生的突發狀況，使企業能夠為了延續卓越績效去調整對策。策略能否成功，在於能否貫徹執行到底，其成敗的關鍵在於每一位員工是否充分了解策略的內容，並且能夠把它落實到日常的工作中。在策略的執行中，可以依實施的成效狀況做隨時的調整和修正，讓策略成為持續的循環流程。

雷諾汽車（Renault）總裁兼執行長卡羅斯．高森(Carlos Ghosn）在1999年協助日產汽車公司〈Nissan）重整成功，堪稱是全球企業界貫徹執行力的成功典範。高森個人注重精密的計畫、快速的執行，和集中焦點在問題的解決和改善。他喜歡當面溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常不事先通知就突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車現場徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並藉機鼓舞士氣。在日本，日產的市值僅次於豐田，在汽車業排名第2。設定高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，高森在日本人心中也從一開始受到普遍的懷疑，到成為眾人推崇的企業英雄。

在美國《財星》500大企業中，除了沃爾瑪百貨Wal-Mart）以外，只有華格林（Walgreen）藥妝連鎖店能在過去30年，每年業績和獲利均能維持成長。華格林由查理斯．華格林（Charles R. Walgreen）在1901年從芝加哥的一間藥房開始創業。查理斯具有精明的生意頭腦和執行長才，第2家連鎖店開張以後，便組成一個堅強的管理團隊，並著重在商店設計、商品組合、訂價和顧客服務，超越其他藥房的生意，因此能夠快速展店，成為全美知名的連鎖藥房系統。華格林到了第3代開始聘請專業經理人擔任執行長，也是第1個引進自助式服務的藥房，它在1992年推出「開車取藥」（drive-thru）服務，1999年推出網上服務。雖然沃爾瑪有3,000多家店附設藥房，但對華格林的威脅有限，因為華格林不斷改進作業和提高效率，讓競爭者望塵莫及。柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》書中對華格林的經營管理推崇備至，能把如此無趣的行業經營出卓越的成效，並且把華格林的成功歸因於一流的執行力。

當責（Accountability）

美國總統杜魯門有一句座右銘：「The Buck Stops Here.」是，意思是「讓責任的推託到此為止」。每個人都可以對政事推卸責任，但決策到了他身上就無可推卸，他必須全然負起決策成敗的責任。這句話並非全國最高統帥的專利，在當責組織中的每位當責者，都會說：「The Buck Stops Here.」。當責的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」（Results）。在如此激烈的競爭環境下，只有「負責」還不夠。當責讓組織有更大的競爭力及更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。

2000年後，當責的觀念開始為許多跨國企業所重視、推廣及運用。安捷倫（Agilent）自惠普（HP）分出獨立上市之際，在保留惠普風範（The HP Way）的同時，特別將當責加入核心價值觀，以形成新的負責文化。2001年，奇異現任CEO伊梅特（J. Immelt）自傑克‧威爾許（Jack Welch）手中接下重任，歷經911恐怖攻擊事件的2年後，他決心重塑奇異企業文化，提出了8項價值觀，當責和承諾為其中的兩項；2005年，伊梅特所帶領的奇異，重新登上《財星雜誌》全球最受推崇公司第1名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備6項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果及品質負起當責。

2014/5/2 「貫徹策略執行 4 大要素」

專家解讀

貫徹策略執行 4 大要素

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/5/2

執行力的核心觀念是：要集中心力讓組織一方面能更有效地規畫與執行策略，同時還能成功管理過程中的突發狀況，並且為了延續卓越績效去調整對策。任何組織想要持續在策略面與執行面之間保持良好平衡，就必須整合下列 4 項要素。

要素 1 可複製的經營方法

從企業經營的角度而言，「可複製的經營方法」就是按部就班，一次又一次做好同一件事情。我們得出以下 6 步驟：1. 決策：判斷哪些事情重要。2. 規畫：設定高挑戰性的目標。3. 整合：讓制度與目標方向一致。4. 執行：實行計畫。5. 創新：找出更理想的新方式。6. 學習：留意執行順利的面向。

要素 2 當責觀念的訓練

當責表示員工和經理人必須擔當起對其他人的責任。如果你定期請組織外部人才來評量組織績效，就能大大提升執行力。引進當責教練之所以可以提升績效，是因為這樣會有其他人來挑戰你的想法，以公正的角度檢視你的表現，並且鼓勵你邁向下一個挑戰。

要素 3 執行系統

良好的執行系統要夠扎實就必須包含下列 6 項要素：

1 能讓經營方法自動運作──這樣任何一種會循環發生的狀況，都能夠盡量改善和提升，直到可以反覆做好為止。當應該做到的事項能自動運作之後，組織執行計畫的能力便會順理成章地提升。

2 時間管理工具──可以讓大家更清楚自己把時間花在什麼地方。如果每位成員都能學會更有效追蹤自己時間的運用狀況，就更有餘力去從事適當而有成效的事情，並減少浪費時間。

3 整合活動的系統──能夠整合兩種不同的專業。在今日，企業資源規畫工具與顧客關係管理軟體，甚或是跟電子郵件軟體緊密整合，也是相當常見的。結果就使得即時數位儀表板、平衡計分卡和其他軟體工具逐漸結合。

4 每周 1 次的外部檢討週期──就是要每位成員與他們的團隊領導人共同檢討過去一星期來的進度。每周用 15 至 30 分鐘進行檢討，可以建立起同步點，供大家檢查自己是否與其他團隊成員步調一致。

5 組織全體共用的工具──如此可以讓全體成員都能參與策略的規畫與執行。如果所有人都使用相同的工具，員工便能更有效地溝通。

6 執行導向的評量指標──評量指標會引領組織發展的方向。簡單來說，任何組織想要提升其執行策略的能力，先決條件就在於要能夠評量執行力。

要素 4 集體學習

盡可能設法建立起社群是非常值得的，因為這樣可以真正加快學習速度。想要盡可能學習，社群是非常理想的途徑。目前在策略執行模式中，開始出現以下 7 種層次的常見社群：

1 教練社群──成員包括接受過相關訓練，並且對策略執行模式懷抱熱忱的人。

2 領導團隊社群──組織的高階管理團隊在此集會，並做出會影響執行相關問題的決定。

3 新計畫團隊社群──由中階經理人組成，負責進行必要的詳細規畫，以實現公司要求的成果或目標。

4 部門團隊社群──包括擅長特定專業領域中的人才。

5 團隊領導人與團隊成員社群──成員包括善盡個人工作職責的人。

6 公司社群──抱持共同的宗旨、價值觀、 策略定位以及願景的成員所組成。

7 跨公司角色的社群──在各家公司扮演相同角色的人會在此集會。

2014/5/2 「靈活運用策略戰勝新挑戰」

編輯小語

靈活運用策略戰勝新挑戰

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/5/2

無論今日你要面對的問題為何，可以確定的是，明日一定會有一連串不同的新挑戰取而代之。最大的挑戰反而在於，如何靈活運用策略保持良好的規畫與執行。

策略的基礎在未來，未來的基礎在未知，這就是一般企業擬定策略弔詭的地方。任何組織想要持續在策略面與執行面之間保持良好平衡，聰明避開策略這項時間差的陷阱，就必須在擬定策略之初，預設多項可能狀況，按不同狀況擬定最佳策略。

2014/1/28 「《企業策略》簡單，最有力量(Web Only) 」

《企業策略》簡單，最有力量(Web Only)  

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/1/27

EMBA雜誌編輯部／文

英國亞力克公司（Aggreko）是暫時供應電力的專家，二○一一年日本遭到海嘯肆虐後的災區、去年夏天倫敦奧運的主場館，全都看得到公司的身影。

蘇姆斯（Rupert Soames）的名片上寫的是亞力克公司執行長，但是大部份的時候，別人會用別的方法介紹他。他是英國前首相邱吉爾的外孫，他的哥哥尼可拉斯（Nicholas Soames）是英國保守黨的議員，他的舅舅桑斯（Duncan Sandys）則是英國前國防部部長。

跟赫赫有名的家人不同，蘇姆斯沒有加入政壇，而是選擇在商界闖出自己的一片天地。英國國家廣播公司BBC報導，在他領導亞力克公司的十年期間，公司股價整整成長了十倍。

公司在面對客戶時，往往面對的是緊急情況。或許是天災，也可能是人禍造成的斷電，公司必須在最短的時間內讓醫院、工廠，甚至整座城市恢復供電。

經常處理的是複雜混亂的情況，蘇姆斯卻體認到，保持簡單能夠發揮最大的力量。他告訴BBC，太多企業在瞄準成功目標時，走的是不必要的複雜路徑。

在經營管理公司時，他避開複雜的陷阱，只專注於兩件事情：策略跟執行。他解釋，擁有正確的策略對一家公司而言是絕對必要的，所謂的策略指的是，公司了解自己的市場，以及市場現在正在往哪個方向前進。!

蘇姆斯補充，策略看的是長期，應該維持一貫性。至於看短期，公司近二、三年的計畫，則可以隨著情況靈活彈性調整到更好。一旦策略就定位，接下來的關鍵是好好執行。

本著這兩個簡單但關鍵而必要的部份，公司成功處理了成千上百、大大小小令客戶頭痛的斷電問題。

文章來源：EMBA雜誌網站（2014年1月）