2016/1/1 「擅長處理危機與從不製造危機的員工，主管該獎勵誰？」

領導

擅長處理危機與從不製造危機的員工，主管該獎勵誰？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/31

2015-12-30 11:05  整理‧撰文 陳清稱 

想要知道自己是不是一個好的領導者，接受性格測驗是其中的一個方法。假設你是某一家公司的領導人，計畫年度外出旅行時，你選擇司機的條件為：

A司機：沒有肇事紀錄，但車禍發生時可能不知所措。

B司機：平均每周肇事一次，處理車禍事件駕輕就熟。

（先別急著看解答，也不要思考太久再作答，請迅速在心中做好選擇，然後回答「為什麼？」再往下閱讀。）

《領導者，該想什麼？》作者傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）指出，許多領導人經常在不知不覺中，做出有礙組織發展的事情，例如，獎勵組織中缺乏效率的人。

以上述問題為例，溫伯格指出，大多數人都會選擇B司機。然而，B司機的狀況就像公司裡不斷出包的程式設計師，加班到深夜，只為了清除自己失手的錯誤程式，而我們卻以為他很努力工作而給予獎勵；又或是公司某部門主管，為了解除自己團隊失誤所造成的危機，不得不動用更多人力與資源彌補，我們卻以為他很擅長帶領團隊解決問題，也獲得獎勵。

面對這種看似「合理獎勵」的現象，溫伯格提出質疑：「為什麼程式毫無出錯的工程師與帶領團隊從不製造危機的部門主管，我們卻從不給予獎勵？」在組織裡，有許多人的表現就像A司機一樣，一開始就將事情做好，免去後續浪費更多力氣與資源去處理失手所造成的麻煩，而我們卻總是對他們的貢獻視而不見，甚至懷疑起他們是否具備足夠的能力處理萬一出包的狀況（難道從沒出包還不足以證明他們的能力嗎？）。

溫伯格提醒領導人，組織的目的不是解決問題，而是避免問題。等到遇上問題時，再開始設想如何解決，已經太遲了（就像經常肇事的B司機一樣）。如果你的答案是B司機，而你恰巧又是公司領導人的話，那麼很有可能你所獎勵的對象其實是組織中缺乏效率的人，更慘的是只有你自己不知道這件事。

圖片來源 / Marta Diarra via Flickr, CC Licensed

資料來源 / 《領導者，該想什麼？》，經濟新潮社出版

2015/8/26 「【何飛鵬專欄】虧損七年，我決定開除我自己！」

觀點

【何飛鵬專欄】虧損七年，我決定開除我自己！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/25

2015-08-04 10:36  專欄作家 何飛鵬 

一個團隊歷經了7年的虧損，但我們從來沒有對它喪失信心，原因是它的產品定位正確，合乎潮流發展。因此7年來，我們不斷的修正、調整，從人員整編、主管更替、流程改造，幾乎能改的都改了，但是這個團隊只有偶發性的改善，一段時間營運變好，但隨即打回原形，又回到不穩定的狀況。

日子久了，我不得不仔細思考到底發生了什麼事？為什麼我們幾乎做了所有的事，但卻沒有明確的進展？

從過去所做的調整，我很容易推出一個結論：問題一定出在沒有調整改變的地方，而這個團隊哪裡沒有改變呢？那就是我自己，我始終在這裡，我應該就是營運不善的兇手！

我決定開除我自己，看看這個團隊的營運會不會改變？很不幸，也很幸運，在我離開之後，這個團隊開始逐漸改善，速度雖然不快，但慢慢向上，10年之後，這個團隊變成台灣最強的營運團隊，變成台灣發行量最大的雜誌，這就是台灣《商業周刊》的故事。

我無意貶抑我自己，我只是在描述一個組織內最敏感、最不願意被面對的真象：領導者可能是組織問題的核心根源！

我仔細回想這個過程：當一個單位營運不善，所有的事情都會被提出來檢討，而且我們也確實找出了許多的問題，那是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析，在這些問題串中，又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。而核心問題才是真正的關鍵，延伸問題則依附核心問題而產生，只要核心問題改善，大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。

但是核心問題如果在領導者或主管身上，則很可能被刻意忽略，以至於永遠無法改善。

領導者眼睛向外找問題，而不知道自我反省、自我檢討，這是常態。如果領導者是老闆，事業是自己的，你當然有理由照自己的想法去做，但是如果虧大錢，你也要自己負擔，所有不想長期虧錢的老闆，就要想想自己可能是那個虧損的兇手，如果你不想長期虧損，就要自我了斷，虛心的想一想：「萬方有罪，罪在朕躬」，貴為皇上，必要時下詔罪己，也不能遲疑。

如果你只是個小主管，那這種自我檢討反省的態度就更不能少，因為如果你在檢討完別人之後，仍然未能改進，而你能及時醒覺可能是自己的問題、自己的錯誤，那你還有機會自我調整，以免於被撤換的命運，不能自省的主管，推出午門斬首，為時未遠。

領導者不可能自外於組織的績效不彰，也不可能毫無缺點，甚至可能是組織最大的問題人物，午夜夢迴，不欺方寸，是領導者要常常面對的真相。

圖片來源 / Shutterstock

何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho

2015/6/23 「為何留不住好人才？領導者必知的4個技巧」

領導

為何留不住好人才？領導者必知的4個技巧

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                         2015/6/22

2013-02-04 10:31  MT 《經理人月刊》編輯部 

對企業來說，最重大的損失，不是設備毀損、利率高漲或產生了額外費用，而是超乎預期的優秀人才流失。富比世（Forbes）專欄作家麥克‧梅耶特（Mike Myatt）主張，許多管理者明明實力堅強，卻不見得是好的領導人，由於過度自負或習慣掌控全局，只能不斷面臨人才求去的情況。以下是管理者不能疏忽的幾件事，請謹記：好的人才會離去，多半不是因為薪資、環境或頭銜，而是老闆。

1.你沒有點燃他們的工作熱情

工作熱情是一切的泉源，任何人都很難在缺乏熱情的情況下，繼續奮力投入工作。聰明的管理者會將公司目標與員工熱情連成一線，快檢視你有沒有如此做，否則，他們即將選擇投身其他更能激發熱情的地方。

2.你沒有給予適當的挑戰

過於安逸或框限，容易讓好的人才感到無聊、缺乏工作興趣，你必須經常拋出挑戰或問題，讓他們有一展長才或證明自己的機會，從工作中獲取更多的成就感。

3.你沒有培養他們的技能

領導不是一個終點，而是持續的過程。不管你的人才有多優秀，永遠都有成長和進步的空間，記住，千萬別限制人才的發展，應該持續地栽培與訓練。

4.你沒有認真聆聽

一般來說，薪資並不是離職的最重要原因，而是你與員工之間的互動。試著從人性、生活與情緒的層次關懷員工，並多加聆聽、採納他們的想法，讓他們與你的關係更靠近。

2015/5/16 「外商主管老實說：領導者總是勞碌命？你得先學會「讓事情發生」！」

主題學習

外商主管老實說：領導者總是勞碌命？你得先學會「讓事情發生」！

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/5/14

你一定也有過這樣的經驗吧：

在你的LINE或Facebook群組中，常會出現「那我們再約個聚餐吧」、「誰誰誰的生日快到了耶，禮物想好了嗎？」這類的訊息，接著就會顯示許多人已讀，就算其中有一、兩個回覆，你通常也不知道下一步是什麼，心裡總想著：「所以咧？」

這時候我們就會等，等某個人出聲，開始詢問大家哪一天有空、提供幾家餐廳名單、甚至一個一個點名確認出席狀況。

有了這些起頭，各種具體的意見和想法才會接續出現，這件事情也才會真正的「發生」。這位「某個人」所展現的，其實就是一種「領導特質」。

我們對領導者的期待一直很簡單：把事情搞定。

光是要完成這個使命，學者業界已經有太多的理論和實作案例，讓這門學問看起來更博大精深。實際上，在把事情搞定之前，如果你自稱、或想成為一位領導者，最基本的任務就只是讓事情發生而已：把懸在空氣中的訊息捏成一團，丟到眾人的桌上討論；讓那些還沒發生的好事可以浮出檯面。

生活中如此，工作上當然也是。

在我的業務區域內有一個重要通路，這兩年不僅持續展店，還嘗試開立更大的折扣店型，希望可以在這個幾乎已經殺得血流成河的戰場中保有競爭優勢。

但是他們操作更多、更複雜的品類，卻沒有更符合消費者邏輯的品類管理模式來因應，等於只是把他們的小型店「放大」來經營，很難有突破性的成長。

起初負責的業務順著採購的要求，只提報了更多的品項上架銷售，沒有打算再做進一步的接觸。然而，在我負責的區域內有近1000家店，這雖然只是其中的1家，但就策略性地位來說，如果我可以參與並影響通路的品類管理模式，也許就能把符合消費者需求的管理觀念，帶進客戶遍布全省社區的小型店，創造更多生意價值。

所以我接下來的任務，就是必須「讓事情發生」。

我先善用公司資源，藉由部門舉辦的全國性客戶大會，把品類管理的概念帶給客戶，接著打鐵趁熱，邀請採購一起站在店內的貨架前，實際把消費者的行為、決策樹演練了一次。後來我們成功說服採購，改善了這家店的主要品類貨架作嘗試，後續也追蹤了執行的成果。

我們很興奮地發現，只是改變了這家店貨架的呈現方式，業績就能成長5%。這份有利的結果，便能幫助我在下次與客戶的年度會議中端出更豐盛的菜，讓他們買單。

圖片來源

回頭看這個案例，其實說穿了只不過是我工作的基本職責，我理當把它做好。

但面對採購根深蒂固的殺價競爭觀念、公司內部的品類管理諮詢流程、還要花上好幾個工作天移動貨架上的數十種商品，如果我沒有一點領導者特質的話，大可不做此事，只要關心客戶的進貨業績就好。既然自詡為一個領導者，我們就有義務要讓好事發生。

「好的領導者通常是勞碌命，為了讓事情發生，他們必須花費別人不願意付出的時間和心力。」

有時候就算想眼睛一閉當作沒事，但心裡總掛念著好像還有事情沒做好、沒搞定，弄得心癢癢渾身不舒服，最後還是會提起勁來，一如往常地串起各種點線面，使大家再往前一步。

這個世界當然需要更多的領導者，因為在工作上，他們永遠是可靠的夥伴，而在生活中，他們的存在和付出會讓我們感到安定，仔細想想，還會覺得這其實是一種幸運。

(本文出自於《MBAtics》，原文請點此。)

圖片來源 / ShutterStock

MBAtics

2008由中山MBA創辦，重新定義MBA的價值，勇敢走自己的路，寫我們的故事，是每一位MBA都該關注的網站。 http://www.mbatics.com/

2014/11/21 「領導者的表演與偽裝」

領導者的表演與偽裝

領導者的喜怒之情不可形於色，否則部屬會以此作為風向球，探測主子的好惡，給善於迎合者可乘之機。

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2014/11/19

撰文◎羅吉甫

戰國時代有所謂四公子：齊國孟嘗君、魏國信陵君、楚國春申君、趙國平原君。他們好客養士，極盡籠絡士人，製造良好形象，以招徠更多門客。其中的平原君，就是趙國的趙勝，門下賓客常有幾千人。

平原君家的樓房，鄰近民宅，民宅中有個跛子，走起路來一拐一拐。平原君有一位美麗的妾，住在樓上，有一天她往下看到跛子走路的樣子，忍不住大笑出聲。

第二天，跛者找上平原君的門來，請求說：「我聽說您喜歡結交士人，士人不遠千里而來歸附您的門下，就是因為您敬重士人而鄙視姬妾。我不幸身有殘疾，而府上的姬妾竟然嘲笑我，我希望得到她的頭。」

平原君含笑答應。等跛子離開後，平原君又笑說：「看看這小子，竟然因為被譏笑，就要殺我的美人，不是太過分了嗎？」

最後沒殺那個美人。

殺美人向門客謝罪

過了1年多，門下賓客陸續離開過半。平原君覺得奇怪，問留下來的人說：「我趙勝對待各位不曾失禮，為什麼這麼多人離開呢？」一位門客答說：「因為您不殺恥笑跛子的美人，大家認為您好色而輕視士人，所以紛紛離去。」於是平原君斬下那個愛妾的頭，親自登門向跛子謝罪，後來離開的門客又漸漸回來。

歷史上很多類似故事，為了保住部將，讓美女成為犧牲品。因為人才是幫助爭取霸業的，美女若有礙事業，就被稱為紅顏禍水。然而英雄愛美人，是人之常情，若犧牲美色，必然是不得已的（如唐明皇在馬嵬坡兵變時犧牲楊貴妃），或經旁人點醒，或衡量局勢，而有所取捨。

見微知著　透視領導者價值觀

在本案例中，門客紛紛出走，並不是平原君貪圖美色。大事業家有美女相伴本屬常事，妻妾成群也不是一天兩天的事，為什麼賓客後來才離去呢？是因為平原君在處理過程中顯露的價值取向，惹惱了賓客們。那個鄰人不是門客更非愛將，照理不必袒護，但平原君口吻輕浮，表現出一種價值觀，眾食客將心比心，感覺失望，是以爆發出走潮。

一個領導人的價值取向，易於表現在言談中，在決策中，在不經意的表情中。部屬以此做為風向球，探測主子的好惡。善於迎合者可以由此切入，有心作為的，發現老闆不值得追隨，則可能另擇良木而棲。所以《韓非子》說，君王喜怒之情不要顯現於色。

跛者告狀一事，有好幾種處理方式，根本不必草率答應斬殺美人。平原君輕易承諾，其人輕浮由此可見。後來殺美人是為挽救下滑人氣，是利害衡量之下的權謀考量。

孟嘗君的高明表演

塑造個人形象，另一方面其實就是向世人宣告自己的價值取向，有的成功，獲得認同；有的失敗，欲蓋彌彰。戰國四公子另一位孟嘗君，更善於表演，他對待數千名食客，不分貴賤，完全平等。有一次，孟嘗君招待門客吃飯，燈光被人遮住了，客人很敏感，生氣，氣什麼？他以為他的飯比孟嘗君差，於是放下筷子，就要離開。孟嘗君趕緊站起來，拿起自己的飯和客人比較，一樣嘛！客人發現真相，十分羞愧，自刎謝罪。士人知道這件事後奔相走告，更多人歸附孟嘗君。

戴上面具　掩藏真性情

事業做得愈大，社會地位愈高，往往就會有更多妥協、表演與算計。官場、商場、職場不太容許率真的性情，要的是戴上面具，掩藏真情，因此偶然遇到真性情的人就顯得新奇。宋朝著名詞人晏殊最早以文人身分進入官場，在文館任職，有一天時正無事，朝廷允許臣僚到名勝宴飲遊樂。晏殊同事都去玩了，各地名樓酒店均告客滿，晏殊窮，只好在家中讀書。後來朝廷為太子挑選侍從官，不被看好的晏殊雀屏中選，眾臣不知道原因，第二天請問皇帝。原來皇帝看上的，就是晏殊不嬉遊的簡樸作風。

皇帝後來在晏殊面前告訴他入選原因，晏殊老實回答說：「微臣不是不喜歡宴遊，實在是家裡太窮，沒有能力消費，只好關門在家。臣若有錢，也會和大家一樣張宴設席。」皇帝聽了不以為忤，反而欣賞他的誠實，對他更加信任。

不過這種事不常見，所以才會被寫進史書裡，當做佳話。大部分的人遇到這種狀況還是得裝模作樣一番，好累積自己的升遷成本。

在職業競技場，每個人日漸馴化，善於偽裝，長於掩飾，有時候為了面子，有時候為了名位。有一天發現快不認識自己了，有的繼續沈淪，有的洗心革面。每個人都有很多故事，以及不堪聞問的心事。 

2014/10/31 「一點思考」…… (42)

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2014/10/30

領導人最重要的一項能力是，能夠在不同境況下，重新架構思考，以更正確解讀所處境況，做出更好的決策。

-摘自EMBA第338期 「創造下一個成長引擎」

2014/8/28 「管理顧問之父：想成為真正的領導者，先學習承擔四大責任！」

◎ 主題學習

管理顧問之父：想成為真正的領導者，先學習承擔四大責任！

摘錄自：經理人月刊 電子報                        2014/8/28

整理‧撰文 / 文及元　編輯 / 張良姿

麥肯錫之所以成為人才育成器並且發揮深遠影響力的關鍵，和1933年加入公司的馬文‧鮑爾（Marvin Bower）有很大的關係，便是他一手促成了麥肯錫轉型為「從發現問題到解決問題的專業服務公司」。

對於鮑爾來說，領導力並非只是為了個人成為領導者，而是建立領導型公司，也就是營造一個可以讓人暢所欲言、彼此尊重、愛護員工；幫助團隊做好自我管理、領導進而提升業績的環境。他始終謹守道德準則，關注客戶的成功，影響了成千上萬的領導者。

馬文‧鮑爾認為，想成為真正的領導者，必須學習擔負領導者的四大責任，因為這是員工培養互信的關鍵。

1. 尊重員工

◾領導者有責任將所有員工視為獨立的、珍貴的個體看待，切忌一視同仁或將員工統稱為「人力資源」。

◾領導者要看到員工的好表現而不是缺點。

◾領導者要相信多數受到公正待遇的員工，可以更快更好地完成工作。

2. 培養員工的自信與自尊

◾儘快讓員工大顯身手（包括新進員工在內），交出成果之後真心讚美他們的好表現，這樣就能讓員工們建立自信。

◾有了自信之後，人們覺得自己的生命充滿意義，而且能為別人帶來價值，自尊就能油然而生。

3. 培養員工

◾領導者要對公司與員工負責，發掘員工潛力，從員工中培養未來的領導者。真正的領導者以低調的方式培養員工，並不會敲鑼打鼓。

◾培養員工的具體方法包括：讓員工參與決策、交辦工作、賦予責任感、對員工以高標準嚴格要求、定期輪調或更換任務。

4. 讓員工受益

◾真正的領導者必須讓員工感覺到「現在公司的業績與未來的成就都有我們的（一部分）功勞」。領導者必須抓住每個機會，讓員工相信他的辛勤努力對公司具有寶貴的貢獻。

◾領導者必須時時刻刻讓人留下積極正面的印象，讓員工期待與你見面。

資料來源：《麥肯錫本色》（The Will to Lead），中國人民大學出版社

馬文‧鮑爾（Marvin Bower）

1903～2003年。鮑爾於1933～1992年任職於麥肯錫，並於1950～1967年擔任董事總經理。他將麥肯錫塑造成為專業主義的代表，重新定義管理顧問業。

2014/8/6 「威信的誕生：別懷疑，我是玩真的！」

威信的誕生：別懷疑，我是玩真的！

 

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2014/8/6

撰文◎羅吉甫

「上有政策，下有對策」，大概是主管最不喜歡見到的狀況，卻是最普遍的現象，因為它是人性的一部分。從中央到地方，從老闆到員工，上級的規矩制定得再多再細，基層能避則避，能免則免，陽奉陰違，自利為上。所以才有人主張「主法從寬，執法從嚴」。立法再嚴，如果執行不力，不但有法律漏洞可鑽，也等於打擊立法者的威信，長期下來，這個組織就變得紀律散漫。

為什麼大家不把規定當一回事？除了有漏洞可鑽，有空間可躲，也在於認定了上面說歸說，政策隨時會轉彎，就算不轉彎也不會嚴格執行，可以混過去。

所以主管要做的是，用各種管道，以各種方式，宣示決心，不論是賞罰或執行過程，給下級感覺「玩真的」。

商鞅變法　徙木立信

歷史有名的商鞅變法，成功的先決條件就是告訴秦國百姓，我，主導的變法，是來真的。但怎麼宣導，怎麼證明呢？商鞅想出一個辦法，他教人把3丈高的木頭立在南門，公告說，如果有人能把這根木頭從南門搬到北門，就賞10金。

這根木頭不重，搬動不難，這樣就有賞金？開玩笑，百姓觀望者多，嘗試者無。商鞅把獎賞加碼到50金。後來有人做了，果真得到50金。這事一傳十，十傳百，傳遍全國。

百姓知道政府說到做到，不是隨便唬爛的，因此對於新近頒布的法令，不敢怠忽。

商鞅推動變法，初期以「徙木立信」策略，贏得關注，獲得信賴，視為一場宣導的秀也可以。這是賞的部分。除了賞，還有罰。賞罰分明，才能成功；罰則實施，更能展現決心與鐵腕。商鞅推行新法，既得利益者反彈很大，需要用強力手段，讓全國上下服從法令。

就在這時，太子犯了法。王子犯法，與民同罪，但太子是王位繼承者，不能真的責罰，因此懲罰太子的兩位老師，因為他們教導不嚴，太子才會犯法。

這事震撼了整個秦國，從此人人遵守法令。新法施行10年之後，秦國蛻變，變成強國，為日後統一天下打好基礎。

領導者一定要說到做到

出版人何飛鵬，也是暢銷書《自慢》系列作者，在＜主管的團隊學＞文中提到團隊的紀律：「有一次我接手一個創意及浪漫導向的團隊，我耳聞這個團隊每個人各行其是，完全視紀律於無物。首先我召集全員會議，時間定為早上9點。事先我一再告知，準時非常重要，因為不準時會浪費大家時間，並且不準時者會被罰站開會，以向準時者道歉，不論他學歷和職位有多高。結果真的有幾位被罰站開會，從此大家知道我是玩真的。」

何飛鵬強調，領導者一定要說到做到，不可以打折扣，這是紀律的開始。

向發怒的青蛙致敬

所謂玩真的，不僅是法令紀律而已，領導者對價值觀的議題，也應該堅持，並要求每位同仁。

《韓非子》有一段故事。越王句踐計畫攻打吳國，他希望戰士個個英勇，不怕死亡。然而該怎麼傳遞「赴湯蹈火，在所不辭」的價值觀呢？

有一次在野外，句踐看見一隻發怒的青蛙，就向牠致敬。隨從一臉困惑，問說：「為什麼對怒蛙致敬？」句踐說：「因為這隻青蛙氣勢洶洶。」戰士們聽到後說：「青蛙氣勢洶洶，大王便向牠致敬，何況英勇敢的戰士呢？」結果第二年，向句踐表達願意拋頭顱灑熱血的人，就有十幾位。

越王句踐眼見勇猛戰鬥的價值觀已經建立起來，看來可以向吳國復仇了。他問謀士文種：「我打算攻打吳國，可以嗎？」

文種回答：「可以。如果我們獎賞優厚，信守承諾，而且懲罰嚴厲，果斷執行，那麼攻打吳國，絕對沒有問題。」

讓部屬不敢存僥倖之心

文種建議，不妨做個實驗，就清楚了。句踐依照建議，下令焚燒宮室，要求大家救火，可是沒有人敢救。越王便下令說：「救火的人，如果死了，比照陣亡將士撫恤；去救火而沒有死的，比照殺敵獎賞；不救火的，比照投降治罪。」

命令下達之後，幾千個士兵，有的塗抹身體，有的弄濕衣服，紛紛衝進火場救火，很快就將火熄滅了。句踐因此知道，這時開戰，有信心取勝。

句踐以賞罰策略強化部屬的信念，並從救火一事看出成效。於是進攻吳國，獲得勝利。

賞罰分明，價值觀與信念傳達準確，部屬知道主管玩真的，便能全力以赴，不存僥倖之心，團隊戰鬥力增強好幾倍。這是領導者必須學會的功課。