2015/11/21 「讀書不用讀整本！學CEO用簡單６步驟，快速挑出書中菁華」

個人成長

讀書不用讀整本！學CEO用簡單６步驟，快速挑出書中菁華

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/18

2015-11-04 17:50  整理‧撰文 陳芳毓 

「不是每位閱讀者都能成為領導者，但領導者一定熱愛閱讀。」寫下這段話的，是領導美國贏得二次世界大戰的總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）。

的確，愛讀書的領導者不勝枚舉。美國企業教練麥可‧麥特（Mike Myatt）依據指導《財星》（Fortune）500大企業的經驗估計，CEO們即使再忙再累，都不會犧牲閱讀時間。他們不只讀新聞、逛網路和看財報，還會有計畫地閱讀主題書籍，每個月平均讀四、五本書，以精進深度知識。

曾獲選「美國最富有的白手起家女性」的美國電視主持人歐普拉‧溫芙蕾（Oprah Winfrey），每周末至少看3本書，這個習慣不但讓她說話有深度與見地，更促使她將閱讀變成事業，開設電視節目，掀起美國人的閱讀風潮，也成就了她的跨媒體集團。

全聯福利中心總裁徐重仁一遇到經營問題，就會鑽進書中找答案。他家裡除了看得到的好幾排書櫃，還有沒陳列出來的幾十箱書和雜誌，「（工作）這三十幾年來，我幾乎都是靠書在成長，」他告訴媒體。

許多CEO更喜歡向前人取經。永豐銀行總經理江威娜特別愛讀歷史，可以從中學習決策之道；前亞都麗緻總裁嚴長壽則偏愛傳記，尋找價值觀相近的偉人做為「人生引路人」。

《富比士》（Forbes）網站專欄作家凱爾希‧梅爾（Kelsey Meyer）指出，讀書對領導最大的幫助是刺激思考與人際互動。一本好書所汲取的智慧，能挑戰你的既定觀念，強化邏輯；領導者更可透過讀書會、分享讀書筆記，刺激團隊成員互相討論。

閱讀的好處多不勝數，在成為領導者的路上，就讓書本成為你豐富智慧、學習技能與休息放鬆的好夥伴吧。

CEO這樣做

比爾‧蓋茲（Bill Gates） /微軟創辦人

隨時隨地閱讀

蓋茲很小時，父親就常帶他去圖書館借書，遇到不懂的問題，總會有人去翻書找答案，念給大家聽。從此，閱讀的習慣跟著蓋茲一生：旅行、等開會、放假時，他都會抓時間讀書。

由於他喜歡在書的空白處寫筆記，所以他不習慣讀電子書，無論飛到世界各地，都會帶著3大袋、共五、六十本書慢慢閱讀。

喬治‧索羅斯（George Soros） /量子基金創始人

拜讀哲學大師作品

大多數人稱呼索羅斯「投資大師」，但他最希望別人稱呼他「哲學家」，只要談起哲學，他立刻口若懸河。曾和索羅斯共事的中國媒體人梁恆提到，走進索羅斯的書房，到處可見成堆馬克思（Karl Heinrich Marx）、恩格斯（Friedrich Engels）、黑格爾（Georg Wilhelm Friedrich Hegel）等哲學大師的作品。索羅斯說：「他們都是影響人類歷史發展的人，不看行嗎？」

張忠謀 /台積電董事長

每天至少閱讀6小時

張忠謀對西方文學的涉獵，在國內CEO可能無人出其右。在2007年與前奇異（GE）執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）對談時，他左引莎士比亞名劇《哈姆雷特》（Hamlet）台詞，右舉諜報小說《冷戰諜魂》（The Spy Who Came in from the Cold）為例，在冷冰冰的商業語言中，增添感性風采。

《張忠謀自傳》中提到，在美國工作時期，他曾鎖定莎士比亞、海明威及美國當代知名文學家作品深入閱讀；也曾就美國內戰史、二次世界大戰等進行主題研究。來台灣工作後，他則是透過閱讀中國近代史，來了解國內政經環境；一度還到大學教授「企業經營專論」，研讀了不少相關書籍與論文。

年輕時，張忠謀下班後都會抽出4小時閱讀半導體相關知識。成為經營者以來，他每天仍至少閱讀6小時，3小時在公司閱讀與半導體相關資料，另外3小時在家閱讀與工作無關的書籍，內容廣及經濟、政治、歷史等領域。周末在家時，用在休閒閱讀的時間更高達6小時。有系統的閱讀，正是張忠謀成為兼備理性與感性CEO的好習慣。

圖說明

2015/8/28 「如何成就最大的能力？做得了髒活，就無不可做之事」

觀點

如何成就最大的能力？做得了髒活，就無不可做之事

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/8/27

2015-08-26 10:37  作者 何飛鵬 

每一個人都需要成就一種專業，一種能力；成就能力的方法無他，切磋琢磨是唯一的途徑。而切磋琢磨的過程，耐煩又是必經之路，從最小的事做起，從煩雜之事做起，能忍受無趣，自然能成就能力。

在面試新人的時候，我總喜歡把那個工作最複雜、最繁瑣、最辛苦的一面，仔細的、反覆的向應徵者說明。要確定他對這樣子無趣辛苦的工作內涵、工作職位，仍然感到有興趣，我們才會繼續往下溝通。很多能力強的工作者，在歷經這樣的震撼教育後，就淘汰出局了。

有人提醒我，為什麼要這樣不正確的陳述工作內涵，我回答：有趣的工作不需要我強調，敲門的人很多，輕鬆的工作不愁沒人做，但我期待能禁得起考驗的人，能忍受無趣、無聊的垃圾工作（dirty work）。經過這樣的考驗，代表他能從煩事、小事做起，如果再加上大創意、大格局，這種人才珍貴，才是我們要培養的未來明星。

有人又問我，如果你找到了耐煩、能做小事的人，卻沒有創意、沒有能力、沒有氣派、沒有格局，那不是因小失大嗎？我的看法是，才華橫溢的人非常容易辨識，大家都看得清楚，通常在面試的第一眼，我大概就能判斷出，他是不是一個才氣縱橫的人，如果不是，後面的面談早就結束了，也就不會有垃圾性工作的考驗。先確定他聰明，再看他能不能做得了小事，所以不會丟掉最好的人才。

工作或職位的內涵，本來就是一個複雜的組合，每一項工作都有它創意、趣味、多元的一面；更有它辛苦、無聊、重複發生、令人討厭的一面。世界沒有完美的事物－－有錢的男友，但充滿銅臭、自負而粗魯；漂亮的女孩，可能腦筋是漿糊，是個花瓶。沒有人能只挑好的，不要壞的，因此克服忍受垃圾工作，是你邁向成功絕對必要的歷程，這就是所謂的「從垃圾中提煉黃金」。

許多有才氣的人，最後一事無成，他們不是才氣不足，只是耐心不好，通過不了無聊、無趣的考驗，以致於才氣被怨氣蒸發了。多少才氣縱橫但怨氣沖天的人，最後成為組織的邊緣人、成為組織的問題人物，成為主管不得不揮淚放棄的馬謖。

「從垃圾提煉黃金」或許是萬物相生相伴的道理，好與壞、美與醜、成功與失敗、風險與報償，辛苦耕耘與歡呼收割，都是如此。

年輕的時候，看到無趣的事情、無聊的工作，完全不能忍耐，只能恨、只能怨，雖然在不能不工作的壓力下，我仍然勉力而為，忍受了這些無聊、無趣，自認為無意義的工作。可是，現在我充分體驗相生相伴的道理，我不再抱怨辛苦與無趣的工作，因為只要能夠仔細做好這些工作，有趣的、有創意的、有成果的工作，就在不遠處等著我。

現在，我把全副精神拿來簡化無聊與無趣，因為我避不開它們，我只能用我的能力、用我的創意，讓「垃圾工作」占據我最少的工作時間、花費我最少的工作精力。然後，我就可以空出最大的時間，擁有最好的精神，來做我想做的事、有趣的事。

在面試時，就嚇走那些觀念不正確、不耐煩的人，是我不想浪費時間去調整他們的觀念；因為，有許多人的觀念是一輩子也調整不了的。看到這些人，從起跑點就被放棄，有點傷感；寫出感受，或許是我對他們做出改變的最後期待。

後記：

1.培養能力，許多人會挑行業、跟流行、挑前景，但不是每個人都能擠進熱門的行業。唯一的方法，是尋找自己合適的行業，只要成為行業中的頂尖，就會有成。

2.做得了髒活，就無不可做之事，也可以成就最大的能力。

（本文出自於《自慢5：切磋琢磨期君子》）

圖片來源 / Dim Sum!  via Flickr, CC Licensed

何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho

2015/8/26 「【何飛鵬專欄】虧損七年，我決定開除我自己！」

觀點

【何飛鵬專欄】虧損七年，我決定開除我自己！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/8/25

2015-08-04 10:36  專欄作家 何飛鵬 

一個團隊歷經了7年的虧損，但我們從來沒有對它喪失信心，原因是它的產品定位正確，合乎潮流發展。因此7年來，我們不斷的修正、調整，從人員整編、主管更替、流程改造，幾乎能改的都改了，但是這個團隊只有偶發性的改善，一段時間營運變好，但隨即打回原形，又回到不穩定的狀況。

日子久了，我不得不仔細思考到底發生了什麼事？為什麼我們幾乎做了所有的事，但卻沒有明確的進展？

從過去所做的調整，我很容易推出一個結論：問題一定出在沒有調整改變的地方，而這個團隊哪裡沒有改變呢？那就是我自己，我始終在這裡，我應該就是營運不善的兇手！

我決定開除我自己，看看這個團隊的營運會不會改變？很不幸，也很幸運，在我離開之後，這個團隊開始逐漸改善，速度雖然不快，但慢慢向上，10年之後，這個團隊變成台灣最強的營運團隊，變成台灣發行量最大的雜誌，這就是台灣《商業周刊》的故事。

我無意貶抑我自己，我只是在描述一個組織內最敏感、最不願意被面對的真象：領導者可能是組織問題的核心根源！

我仔細回想這個過程：當一個單位營運不善，所有的事情都會被提出來檢討，而且我們也確實找出了許多的問題，那是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析，在這些問題串中，又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。而核心問題才是真正的關鍵，延伸問題則依附核心問題而產生，只要核心問題改善，大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。

但是核心問題如果在領導者或主管身上，則很可能被刻意忽略，以至於永遠無法改善。

領導者眼睛向外找問題，而不知道自我反省、自我檢討，這是常態。如果領導者是老闆，事業是自己的，你當然有理由照自己的想法去做，但是如果虧大錢，你也要自己負擔，所有不想長期虧錢的老闆，就要想想自己可能是那個虧損的兇手，如果你不想長期虧損，就要自我了斷，虛心的想一想：「萬方有罪，罪在朕躬」，貴為皇上，必要時下詔罪己，也不能遲疑。

如果你只是個小主管，那這種自我檢討反省的態度就更不能少，因為如果你在檢討完別人之後，仍然未能改進，而你能及時醒覺可能是自己的問題、自己的錯誤，那你還有機會自我調整，以免於被撤換的命運，不能自省的主管，推出午門斬首，為時未遠。

領導者不可能自外於組織的績效不彰，也不可能毫無缺點，甚至可能是組織最大的問題人物，午夜夢迴，不欺方寸，是領導者要常常面對的真相。

圖片來源 / Shutterstock

何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

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2015/8/5 「新手主管們的必修課：將帥無能，會累死三軍」

觀點

新手主管們的必修課：將帥無能，會累死三軍

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/29

2015-07-17 10:09 作者 何飛鵬 

「將帥無能，累死三軍」最重要的層次是反省、認錯、負責，這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。

1999年一個偶然的機緣，我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息，我們則在這個基礎上，編輯發行一本房屋情報誌，這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。

或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷！

創刊時數百頁像枕頭一般厚的雜誌，再加上近十萬本的發行量，讓房地產業界、讀者，對我們的手筆與決心都耳目一新。但很快的，我發覺我處在四面楚歌中之。理論上，我與所有的房屋仲介業者是最親近的合作夥伴，但實際上，業者之間本來就有高度的競爭關係與衝突，《房屋誌》這個第三者，順了姑意逆嫂意，兩面不是人，我們如處在暴風的漩渦中。

再加上社會大眾對房屋買賣情報專業媒體習慣未建立（也可能是我們做得不夠好，讀者才不接受），8個月之後，我不得不痛下決心，壯士斷腕，宣布《房屋誌》停刊。

8個月，虧損8000萬的教訓

8個月，虧損了8000萬台幣，創下了城邦出版集團中最快、最大的虧損記錄。我的職位及夥伴們的風度，讓我沒有當面聽到任何一句責難。可是《房屋誌》的工作同仁們就沒有這麼幸運了，他們宛如喪家之犬，見到集團內的兄弟姊妹們，似乎每個人眼中都在質問：「你們怎麼會這樣呢？」

我召集了所有《房屋誌》的員工，向他們道歉：「這一切都是我的錯，我做了一個錯誤的決定，選擇了錯誤的合作模式，也選擇了錯誤的戰場，讓我最精銳的隊伍深陷泥沼，我要為我的錯負完全責任。」我也告訴他們：「你們也已經盡力，也打了最美麗的戰爭，你們無需自責，現在我們唯一該想的是，如何讓團隊安全撤退！」

《房屋誌》的團隊就這樣轉進到經營《漂亮家居》雜誌，他們忍悲含淚、全力以赴，要替公司找回那8000萬。經過幾年，這個團隊又變成擁六種不同雜誌的催生者，除了新創及調整中的產品外，幾乎本本賺錢，他們又成為我心中戰力最強的綠扁帽！

回憶這一段過程，現在仍然痛徹心扉，我完全能想像當年拿破崙兵敗莫斯科，眼看著子弟兵在雪地中倒下的心情。而我的大意、愚昧、無知，也讓我的團隊陷入相同的險境，我深深體會到「將帥無能，累死三軍」的慘痛教訓。

在《房屋誌》一役前，我雖然已經明白「將帥無能，累死三軍」的道理，也常常以此自省，但關鍵時刻，我仍然犯了不可原諒的錯誤。

老闆都有做笨事的潛質

事後回想，在此之前，我並不真的明白其中的道理，我只是用這句響亮的口號，來彰顯我身為領導者虛榮的謙虛。而當時順境導致的輕慢之心，更是我墜落深淵的關鍵！

從此以後，我無時無刻不以「將帥無能，累死三軍」自我警惕，也更體會出其中不同層次的道理。包括認知、實踐、自省與認錯等層次，以及每個層次中，幾種不同的意義與自我要求。

首先在認知上，聰明人也常常會做笨事，而做為領導者，我的錯誤不僅僅是累死三軍，更會釀成不可測的災難！

能夠成為領導者，沒有不聰明的，但為什麼會做笨事呢？輕慢、自以為是，再加上容不下部屬的意見（久而久之變成聽不見部屬的意見），是做笨事的原因。我不斷的告訴自己，我有做笨事的潛質，而我又不能犯錯，一旦我犯下任何一個錯，我們脆弱的公司體質可能從此一蹶不振，而我的團隊，也可能全軍覆沒，這是多麼可怕的事！

忘記自己的英勇事蹟，不時回憶那些慘痛的經驗。那本創刊時的《房屋誌》，永遠靜靜的放在我書架上的某處，它不是我的傷痕，只是在提醒我，我曾經做過笨事。而未來，我也可能再犯；它也不時讓我想起《房屋誌》團隊轉進時，每一個人含悲忍淚，銜枚疾走的情景！

光是認知還不夠，要避免「將帥無能，累死三軍」的悲劇，我也為自己設下幾個確實實踐的依循準則：

一、珍惜我團隊的戰力，絕不輕易採取行動：我們的團隊，每天都在例行的崗位上工作，任何新的任務，都會使他們陷入超時、額外的工作情境中，偏偏新生事務又是錯誤的根源。

因此，任何新計畫，在不確定可行的階段，完全由我自己規畫、分析、研究，絕不動用他們的戰力；一直到我已經十分確定可行，我的團隊才會參與，當然他們要在完全沒有必然要做的前提下，先完成可行性的分析，才會開始真正採取行 ，以避免我「乾綱獨斷」，以致萬劫不復的可能。

向老闆的餿主意說不！

二、我的命令，他們可以說不；但一旦接受，他們要跟我一起負責。

我的團隊有著幫派式「說一不二」的紀律，但受命任何新計畫時，不在此限。新計畫一定要獲得當事人的認同，才能執行，如果他們認為這看起來像個餿主意、不可行，可以拒絕接受。這也是避免領導者「聖心獨斷」的重要門檻。

這個規則，說來容易執行難。首先要讓他們相信，拒絕你不會秋後算帳，相信你有足夠的肚量接受。我試著安排某些顯然不聰明的任務，也不斷提醒他們可以不接受，但只要接受就要和我一起負責，由於是明顯的餿主意，他們不能不拒絕，而我對拒絕也欣然接受。久而久之，他們終於相信「拒絕老闆」是可以的。

不過，這個規則，也有一個避免副作用的潛規則：如果部屬說不，要詳細說明他的思考、道理、分析，如果能說服我，很好；但如果我仍然認為要做，而且派了其他人去執行，拒絕者的判斷就會被檢驗，萬一別人做好了，這可是嚴重的事，因此小心謹慎的分析判斷十分重要，也可以避免工作者用拒絕來規避麻煩的工作。

三、還有一些小事，也是「將帥無能」的象徵，絕對不能犯，這包括：猶豫不決、指令不清、朝令夕改。

猶豫不決是主管的大忌。當然很多決策是困難的，主管需要一些時間，但是如果全軍戒備，等待你做最後的決定時，你絕對不可以猶豫不決，要不你就解除戰備，要不你就儘快決定，否則只會讓你的團隊師老兵疲！

三軍殺手：猶豫不決、指令不清

夾纏不休、指令不清是另外一個累死三軍的小毛病。我遇過一個主管，開會時東拉西扯，夾纏不休，發言盈庭，最後回到原點，所有的部屬痛苦不堪，我真想來一個360度回饋評核，讓他聽聽部屬對他的觀感。

指令不清也是磨人的殺手，有時候我想不清楚要什麼，卻急著下令去做，結果部屬怎麼做都不對，弄得所有人都痛苦不堪。現在如果我不能開出清楚的任務說明，我絕不下令。

朝令夕改也是思慮不同下的結果，我的想法很多，每件事都很想做，做一半，又有更吸引我的事，結果團隊被我耍得團團轉，部屬沒被敵人殲滅，卻被我累死了。我不斷告誡自己，每一次改變決定，都傷害我的權威，也損傷團隊戰力。

「將帥無能，累死三軍」的最重要層次是反省、認錯、負責，也是當主管真正犯了錯之後唯一的善後方法。《房屋誌》的結束，我就是秉持著這個原則來做。

這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。如果主管有過一次逃避責任的記錄，部屬將知道你不可信賴，做任何事絕對不會全力以赴，他會留三分力防你，防你棄船逃跑、防你爭功諉過。想想你有多麼不齒這種老闆，你就會有勇氣反省負責認錯，而不是逃避。

在傳統的垂直指揮體系的組織中，主管權威是高高在上，「將帥無能」的說法僅能流傳在可憐的工作者之間。但在開明的組織中，主管的壓力鍋已經鎖不住錯誤，市場上流行的「向上管理學」，不就顯示出部屬們對新手當老闆的反撲嗎？看來，「將帥無能，累死三軍」絕對是主管們必修的第一課。

圖片來源 / ShutterStock

何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

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2015/6/26 「沒有員工沒有缺點」

觀點

沒有員工沒有缺點

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/6/25

2010-11-23 08:00 作者 何飛鵬 

一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。

我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；一個好人才，有一些缺點，卻因為沒有被小心修飾，必須從團隊中離開，不但對他個人是挫折，更是團隊的損失。主管帶人必須認知的首要前提是：沒有員工沒有缺點；愈有能力的員工，性格愈特殊、愈特立獨行。修飾員工的缺點，是主管每天都要做的事。

能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，性格也不明顯，容易融入團隊、與人相處，只要給予正規的訓練，提升其工作技能即可，不太需要進行針對性的修飾。

然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，他可能也有一些特殊的問題，要及早發現，進行特殊的修飾。修飾包括兩件事：避免傷害與調整改變。

「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，方法是避開其缺點。例如，不善於溝通、會得罪人的員工，就不要讓他單獨面對重要的談判對象；個性孤僻的員工，則盡量賦予他可以獨立完成的工作。用其長，避其短，是主管用人最基本的能力。

「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，改變成一個全方位可信賴的人才。第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。有些員工的缺點之所以會長期存在，往往是因為根本不自知；而大多數人在認知到自己的缺失之後，通常都能自我改變。

第二步是提出改變的方法與訂定時間表。提出具體的改變步驟，讓員工按部就班進行，是最有效的方法；其次再配合要求改變的時間，並進行檢查，最終驗收成果。

根據我的經驗，新手主管在帶人時，最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。然而，這兩者都是員工的必然，也是主管要去調整與改變的工作認知。「沒有員工沒有缺點」，認知「沒有員工能力是充分而完整的」，是主管必修的第一課。

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何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

2015/3/18 「【何飛鵬專欄】不要問答案，要學會找答案」

【何飛鵬專欄】不要問答案，要學會找答案

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/17

2015-03-02 11:00 作者 何飛鵬 

辦公室中隨時都會遭遇各式各樣的問題，每當面臨問題時，所有人都可以劃分成兩種人：一種是「問答案」的人；另一種則是「找答案」的人。

我告訴公司裡的人，我辦公室的門隨時都開著，歡迎所有同事進來商量問題、討論問題。不過，進來之前要有心理準備，我永遠不會給他們標準答案。

很顯然地，我要所有的同事戒絕問答案的習慣，要他們成為有能力找到答案的人。

年輕的時候，我沉湎在不斷給答案的樂趣中。當部屬遇到問題，前來尋求我的協助時，我經常直接了當地提出解決方案，看著部屬滿意地離去，我也沉浸在自己英明神武的快感之中，似乎我無所不能，還能夠快速解決問題。

然而，日子久了，後遺症逐漸產生，因為問題愈來愈複雜，我不見得都有明確的答案。這時候，集思廣益變成必要的過程，可是在與部屬討論的過程中，我發覺他們完全沒有思考能力，也缺乏分析判斷的能力，導致原本集思廣益的討論，最後還是變成我一個人的一言堂，還是只有我一個人有能力解決問題。部屬變成了只聽命辦事的執行者，我把他們都變成只會問答案的人，完全沒有自己找答案的能力。從此之後，我決定不再給答案。

我要求所有的人帶著問題來找我討論，也要帶著自己對問題的思考與分析前來，更重要的是要帶著自己明確的解決方案來。我只是參與討論，協助他們反覆辯證各種論點的利弊得失，最後還是要他們自己決定。

我們過去的教育教出了一群習慣問標準答案的人，遇到問題就到處問人。但是，好的工作者一定要是一個有能力自己找答案的人。

學會找答案，有一套標準的流程可循：

1.先界定問題的核心。

2.根據問題的核心，廣泛地蒐集相關訊息，以了解整個問題的來龍去脈。

3.提出解決問題的假設方案。一般而言，最多可以有三種。

4.檢驗假設方案的可行性及能否真正解決問題。

5.選擇正確的假設方案，付諸實施。

在這套過程中，最重要的是「界定問題」及「提出假設解決方案」。

愈是複雜的問題，通常包含各種「主要問題」以及各種「次要問題」。在眾多的問題中，可能只有一、兩個是真正的核心問題，問題的解決，通常也要從核心問題下手。因此，界定核心問題是問題解決的關鍵。

而提出解決方案，則需要有創意和想像力，要能跳脫制式化的線性思考才有可能想得到。

把自己從一個只會問答案的人，變成能自己找出答案的人吧！

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何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

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