2016/1/1 「擅長處理危機與從不製造危機的員工，主管該獎勵誰？」

領導

擅長處理危機與從不製造危機的員工，主管該獎勵誰？

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/31

2015-12-30 11:05  整理‧撰文 陳清稱 

想要知道自己是不是一個好的領導者，接受性格測驗是其中的一個方法。假設你是某一家公司的領導人，計畫年度外出旅行時，你選擇司機的條件為：

A司機：沒有肇事紀錄，但車禍發生時可能不知所措。

B司機：平均每周肇事一次，處理車禍事件駕輕就熟。

（先別急著看解答，也不要思考太久再作答，請迅速在心中做好選擇，然後回答「為什麼？」再往下閱讀。）

《領導者，該想什麼？》作者傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）指出，許多領導人經常在不知不覺中，做出有礙組織發展的事情，例如，獎勵組織中缺乏效率的人。

以上述問題為例，溫伯格指出，大多數人都會選擇B司機。然而，B司機的狀況就像公司裡不斷出包的程式設計師，加班到深夜，只為了清除自己失手的錯誤程式，而我們卻以為他很努力工作而給予獎勵；又或是公司某部門主管，為了解除自己團隊失誤所造成的危機，不得不動用更多人力與資源彌補，我們卻以為他很擅長帶領團隊解決問題，也獲得獎勵。

面對這種看似「合理獎勵」的現象，溫伯格提出質疑：「為什麼程式毫無出錯的工程師與帶領團隊從不製造危機的部門主管，我們卻從不給予獎勵？」在組織裡，有許多人的表現就像A司機一樣，一開始就將事情做好，免去後續浪費更多力氣與資源去處理失手所造成的麻煩，而我們卻總是對他們的貢獻視而不見，甚至懷疑起他們是否具備足夠的能力處理萬一出包的狀況（難道從沒出包還不足以證明他們的能力嗎？）。

溫伯格提醒領導人，組織的目的不是解決問題，而是避免問題。等到遇上問題時，再開始設想如何解決，已經太遲了（就像經常肇事的B司機一樣）。如果你的答案是B司機，而你恰巧又是公司領導人的話，那麼很有可能你所獎勵的對象其實是組織中缺乏效率的人，更慘的是只有你自己不知道這件事。

圖片來源 / Marta Diarra via Flickr, CC Licensed

資料來源 / 《領導者，該想什麼？》，經濟新潮社出版

2015/9/5「哈佛商學院個案：薪水低、又被人看輕的工作，如何提升員工表現？」

人力資源管理

哈佛商學院個案：薪水低、又被人看輕的工作，如何提升員工表現？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/1

2015-08-20 18:50  合作轉載 《WorkLifeinJapan》 

在日本企業工作可以學到什麼?

這個問題通常難回答，因為在日本工作的人通常會因為抱怨機車的日本主管或者是在工作上花費太多的心力 (工時長)，而沒有心思去想這個問題; 而沒有在日本企業工作過的人，往往難體會究竟在日本企業工作的箇中奧妙 (複雜、曖昧、重精神層面)。

所以先來看看其他人在日本企業上學些什麼。

Nikkei Business 最近專訪了哈佛商學院的副院長Luis M. Vicera。因為日本近年的經濟有別於過去20年，除了景氣開始好轉，企業也開始有了變化，所以在去年有18位的哈佛教授到日本來拜訪企業。其中在談到目前關於日本的個案研究時，提到了TESSEI 這家公司。

TESSEI是JR東日本旗下的子公司，主要的事業是負責新幹線的清潔工作。這家公司在2012年的時候因為CNN記者報導的「Tokyo's seven minute miracle」而聲名大噪。

什麼是 Tokyo's seven minute miracle ? 只要7分鐘，新幹線的車廂會一乾二淨。

東京車站的新幹線，每次只停靠12分鐘，乘客上下車的時間約5分鐘，而 TESSEI就要在剩下的7分鐘內，把所有的車廂打掃乾淨，把椅子全部歸回定位。每一個員工在這7分鐘裡要負責100位座位的清潔，每一分鐘要作的工作、順序都算的十分精確: 最一開始的1分半要檢查所有的位子或上方的置物架有沒有遺忘物品、跟把大型的垃圾集中到走道，接下來1分半到4分半的時間是把窗廉、椅子歸回定位並擦拭小桌子，最後的4分半到6分的時間，是把集中的垃圾清掉，然後留一分鐘的緩衝時間。TESSEI 自豪地稱這7分鐘是「7分鐘新幹線劇場」，像是show time一般。（相關文章：台灣高鐵「989個座位，10分鐘內清潔完畢」的秘密）

那HBR的個案 「Trouble at TESSEI」又是在討論什麼? 我們又可以從TESSEI學到什麼?

個案問題: 日本人也會擺爛! 環境惡劣又低薪的工作，怎麼提升員工表現?

大家可能覺得TESSEI的表現是因為日本人做事本來就認真負責，沒什麼好大驚小怪的，但其實並非如此。個案的問題回到2005年，當時的TESSEI完全跟現在不一樣。

2005年的TESSEI 就是很一般的「清潔公司」。在TESSEI裡面的員工，覺得自己就是來做「清潔工」的，基本上按照公司的手冊進行打掃工作，工作環境惡劣、薪水低、被人瞧不起，大部分的員工都是打工性質(58%)，通常工作不到一年就轉職了。這樣的情況下，員工的表現自然不理想，常常打掃漏東漏西，客戶的抱怨也愈來愈多。

讓情況更糟的是，當時新幹線的班數持續成長，但是JR東日本完全沒有在打掃這一塊增加預算的計劃，所以問題要是不快點解決，情況將會愈來愈惡化。

如果你當時被派到TESSEI當主管，你會怎麼做?

這也是個案主角 Teruo Yabe 在2005年被派到TESSEI時所面臨的狀況。

解決方式: 賦與員工「意義」的效果更勝於「金錢」

這個個案在哈佛大學的課堂上被討論時，大部分的學生提出的解決方式多是增加薪水，還有明定犯錯時（沒有按照手冊進行打掃工作）時的罰則。

但 Teruo Yabe 的做法完全不一樣。在組織裡面進行變革時，該做的不是用更多的錢要去找更好的人才，Teruo Yabe的思考重點從如何提升員工的「動機」出發，他深信「罰則」是沒有辦法提升員工的動機。他的作法是...

1.全面接受員工提案:

Teruo Yabe 作的主要改變是鼓勵員工參與改善，而且接受員工的所有提案。Teruo Yabe認為要讓員工有「動機」，最重要的是讓他們覺得自己能夠「參與」並對公司的現狀作出改變，而不是只是一個被請來按著手冊進行打掃的員工而已。

所以，Teruo Yabe在最起初鼓勵員工提任何的改善方案，而且只要一提，他會立刻當成最優先的任務處理，例如有員工提出休息室的肥皂沒了，他立刻請人去把肥皂補齊，透過這些一個一個的小動作來讓員工感覺自己可以作出改變，對自己的工作感到有意義，進而更投入工作，積極改善自己的工作表現。

2. 以顧客第一為目標:

Teruo Yabe 向員工溝通TESSEI的主要任務不是去迎合母公司JR東日本，而是要提昇新幹線乘客的滿意度，他們的客人是「乘客」，而不是「JR東日本」。他們所提供的也不只是「打掃」的勞務，而是提供乘客乘坐新幹線環境的「服務」。

所以當員工提出根據季節不同更換制服，讓客戶在坐新幹線時有不一樣的感受時，即使JR東日本對此提案面有難色（會增加成本），但是Teruo Yabe 決定瞞著母公司硬幹。透過這樣的舉動，來讓員工認知他們的工作有更遠大的目標，更重要的意義。

3. 明確員工升遷制度:

Teruo Yabe 讓員工升遷制度變的更公平，只要是工作1年以上的契約社員都可以申請變成正式社員的考核。（過去有45歲以上的員工才可以申請的年齡限制）另外，Teruo Yabe 新創了一個 Angel Report的制度，讓員工互相評比，將表現好的地方寫在Angel Report上，公開在佈告欄，如果獲得評比多的員工，也可以得到獎償。所有的舉動都是在於鼓勵員工在工作上追求好的表現。

這招在國外行的通嗎?

看了上面的說明可以了解Teruo Yabe如何提升員工的「動機」，進而改善員工的表現。只是看完了之後，可能會有一個疑問（尤其如果你有在日本工作的話），這個在其他國家行的通嗎？

因為（個人）有點難想像，要把這一套制度移到美國或是法國，讓那裡的清潔工也一樣在7分鐘之內把整個車廂清好，最後還要跟乘客敬禮。而且提到第二點的以「顧客第一」為目標，感覺是相當日本式的傳統想法，其他國家的人會對顧客會這麼有「使命感」嗎?

哈佛商學院副院長Luis M. Vicera 認為TESSEI會成為有趣的個案，主要就是想討論員工對工作的ownership（參與、認同、責任）的重要性。在國外常用金錢性的incentive來提升員工對工作的動機，但是如果只是純粹的利用金錢的incentive，而不強調公司真正希望員工達成的意念的話，讓金錢性的incentive常常會被扭曲，對整個組織的員工表現反而沒有幫助。

在日本工作過的你覺得如何? 又，這招對台灣22K的工作行的通嗎?

（本文出自於《WorkLifeinJapan 日本 ‧ 職場 ‧ 生活 ‧ 趨勢》，原文請點此。）

圖片來源 / hira3 via Flickr, CC Licensed

2015/8/5 「治人攏心之道：獎勵低階及圈外人、信賞必罰」

觀點

治人攏心之道：獎勵低階及圈外人、信賞必罰

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/29

2015-07-19 08:46 作者 林文政 

常見的反激勵包括：獎賞高階卻犧牲低階人員、獎賞圈內卻犧牲圈外人、對獎懲規則虛應故事等，導致員工對公司失去信心、流失人才。激勵要有效，必須從獎賞低階人員以及圈外人開始。

上個月的專欄以「好人才為何留不住」為題，討論績效與薪酬間關聯性的重要，當績效與薪酬間的關聯性愈高，愈能激勵員工士氣、留住好人才。這是根據佛洛姆（Victor Vroom）期望理論（Expectancy Theory）的部分觀點所撰寫。

佛洛姆的理論後來又經過波特（Lyman Porter）和勞勒（Edward Lawler）兩位學者的修正，發展出較複雜的激勵理論（Porter-Lawler Expectancy Model）。波特和勞勒指出，員工是否願意賣力工作，主要取決於兩個因素：

1.員工認為努力工作帶來獎賞的可能性；

2.員工對獎賞價值的判斷與偏好。

第一項因素尤其重要。試想，當員工感覺自己再努力也無法被認可（或獲得獎賞）時，即使獎賞的價值再高，也很難提高工作動機的。因此，當員工士氣低落、與主管關係緊張，人才留不住是必然的結果。

根據這兩個激勵理論的精義，績效與薪酬間的關聯性固然重要，而員工是否認為努力工作就可能獲得獎賞似乎更為重要。這不只是制度的問題，甚至是精神與文化層次的問題，因此，除了引用西方的激勵理論來探討，不妨也從中國歷史中找尋智慧。

《六韜》（或稱《太公兵法》）被列為中國重要兵書之一，在探討上位者如何激勵下屬的議題上，有精闢的見解。以下就舉其中三段對話，來說明主管的「治人攏心」之道。

獎賞低階人員，可吸引被埋沒的人才

周武王問姜太公：「將帥憑什麼來樹立威信，用什麼來體現嚴明呢？」

太公回答：「將帥用誅殺地位高上的人來樹立威信，以獎賞地位低下的人來體現嚴明。如果殺一個人可以震懾三軍，那就必須殺掉他；如果獎賞一個人可以鼓舞萬人，那就必須獎賞他。誅殺貴在誅殺地位高的人，獎賞貴在獎賞地位卑微的人，這就是將帥能夠樹立威信與體現嚴明的原因。」

《太公兵法》提出「賞貴小」激勵原則，可以用戰國時代燕昭王的故事來進一步闡述。

燕昭王為使國家強大，請教郭隗如何招納賢才。郭隗講了一個故事：「古時有個君王，想用千金去買一匹千里馬，但歷經三年都沒下文。有位臣子說：『讓我去找找看！』過了三個月，終於找到千里馬，可是馬已經死了，於是他就花五百金買下馬頭，回來向君王交差。

「君王非常生氣：『我要的是活馬，死馬有何用處，還要花費五百金？』臣子卻回話說：『死馬都肯用五百金買，何況活馬呢？天下人現在一定以為君王會買好馬，所以千里馬就要出現了。』果然不出一年，就來了三匹千里馬。」

郭隗又對燕昭王說：「現在，君王如果有意招賢納才，不妨就從我郭隗開始吧！如此一來，天下人都會認為：『連郭隗都能被重用，才學比郭隗更強的就更不用說了。』君王這樣做，還怕賢才不來嗎？」燕昭王聽從郭隗的建議，就拜他為師。果然不久後，樂毅、鄒衍等人都投效燕國，燕國也因此國富民強。

獎賞圈外人，可大幅提升凝聚力

周文王問姜太公：「賢明的國君像堯舜，他們都是如何治理國家的？」

太公回答：「……自己一向憎恨的人立了功，也一定要獎賞；自己一向喜愛的人犯了罪，也一定要處罰，……。」

漢高祖劉邦的故事，就是一個很好的例子。

劉邦得天下後，開始分封功臣，但分封到蕭何、曹參、張良等主要功臣後，就減緩了封賞的速度。有一天，劉邦由宮內往外看，見到許多將領交頭接耳，竊竊私語，於是問身邊的張良：「那些將領在做什麼？」

張良說：「他們在密謀造反。」劉邦非常吃驚：「天下已經太平，為什麼還要謀反呢？」張良回說：「陛下與這批將領一同打天下，而現在所封賞的卻都是與陛下親近的人如蕭何、曹參等，這批人既怕自己有功不得賞，又怕陛下心存猜疑、借過殺人，所以相聚謀反。」

劉邦向張良請求解決辦法，張良建議說：「平日陛下最厭惡而大家都知道的人是誰？」劉邦說：「雍齒曾背叛我歸降魏王，我想殺他，但又考量他功績不小。」於是張良勸劉邦先封雍齒為什方侯，以安撫群臣。果然那些功臣見雍齒封侯後，都高興地說：「雍齒尚且能封侯，我大可安心啦！」

獎賞規則取信於人，團隊更快達成目標

周文王問姜太公：「如果我想要用獎賞一個人來達到勉勵一百個人的效果，想要用懲罰一個人來達到懲戒眾人的效果，這要如何做呢？」

太公回答：「實行賞賜貴在講究信用，執行刑罰貴在確切執行，如果能信賞必罰，就能達到這個效果。」

戰國時代吳起的故事是一個經典範例。

吳起治理西河時，曾經在南邊城門外豎起一根木樁，下令說：「如果明天有人能把南門外的木樁扳倒，就讓他做上大夫。」第二天直到天黑，沒有任何人去嘗試，人們都議論說：「把木樁扳倒太簡單了，這件事一定不是真的。」

最後，有一個人開玩笑說：「讓我試試，最多得不到賞賜罷了，有什麼損失呢？」這個人輕易地扳倒木樁，而吳起果然任命他為上大夫。

接著，吳起又像上回一樣在南門立樁並提供獎賞，這次全城的人都圍在南門，爭相去扳木樁，但吳起把木樁埋得很深，結果沒有任何人能得到賞賜。從此以後，百姓都相信吳起的賞罰。《呂氏春秋》評論說：「如果賞罰能取信於民，有什麼做不成的呢？又豈止是在用兵作戰而已？」

治人攏心之道，奠基於信任感

三個簡單的治人攏心之道，很多現代企業的經營者與主管卻未能深刻了解，有時甚至背道而馳。常見的反激勵現象包括：獎賞高階卻犧牲低階人員、獎賞圈內卻犧牲圈外人、對獎懲規則虛應故事等，這些做法都會讓員工產生「即使努力工作也很難獲得獎賞」的念頭，因而對企業的激勵措施失去信任感。

此外，員工對公司與主管失去信心的氛圍很容易感染，負面情緒擴散的速度往往比我們的想像快得多，這是員工士氣低落、企業留不住人才的根本原因之一。因此，主管的治人攏心之道不妨逆向思考，從激勵與獎賞低階人員以及圈外人開始。

圖片來源 / Rolfmueller via Wiki

林文政

美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。

2015/6/4 「和黑道大哥學管理：從「給錢爽快，分贓公平」開始！」

觀點

和黑道大哥學管理：從「給錢爽快，分贓公平」開始！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/5/28

2006-12-26 08:00 作者 何飛鵬 

一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗：當時他完成了一個非常成功的專案，事前老闆承諾如果他完成了專案，將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利，以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後，老闆終於給了獎金。

但這位朋友在拿到獎金之後，也就離開了這家公司，理由是「不想和不爽快的人共事」！

另一位朋友，談起他與一個合作夥伴分手的原因：他完全相信他的夥伴，不論是薪資，還是利益分配，只要是合作夥伴做的決定，他都接受。直到有一天，他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利，完全超乎他想像得多，他立即選擇分手。

原因是，他全然信賴，但合作夥伴卻是一個高估自己貢獻、低估別人，分「贓」不公平的人。

「給錢爽快，分贓公平」，是黑道大哥帶領小兄弟最基本的核心價值，為什麼小兄弟願意誓死效力，因為黑道大哥給錢打賞不手軟，有利益時論功行賞，面面俱到，絕不會獨吞利益。做老闆的經營企業，也是帶領一群人，完成生意，獲利賺錢。部屬和員工期待的也是能分得好處。因此「給錢爽快，分贓公平」的黑道大哥原則也是適用的。

「給錢」指的是獎賞，是企業經營中最重要的激勵手段，「爽快」指的是態度，講究的是快速、即時、恰如其分。

員工正常從公司中得到的是薪水，這是他們最基本的所得，這部分已經事先議定，不會有爭議。但非例行收入的工作獎勵，則是激發員工的工具，而給與不給之間就可以看出老闆的風格，大方與小氣，也就在老闆的一念之間。

給不給，看的是老闆的肚量。但即不即時、爽不爽快，看的則是老闆的內心真相。

通常工作者有好表現時，就會期待老闆關愛的眼神。這時如果獎賞「準時」到達，員工的滿意度最高，激勵效果也大。如果老闆推拖延宕，就算最後員工還是拿到錢，但味道甚差，甚至可能毫無效果，或是反效果。

「分贓公平」重點則在公平上。老闆是團隊的最終利益分配者，當論功行賞時，不論「口袋」多寡，公平的議題永遠是關鍵。「不患寡，而患不均」，總獎金多少，是大家共同努力的結果，通常無法爭議。但是誰拿多少？彼此間的序位、比重，則是每一個工作者關心的重點。如何評量每一個人的貢獻，然後體現在獎金的多寡，就是「分贓公平」的表現。

「給錢爽快，分贓公平」是非常粗魯而現實的原則，但企業經營講究的不也是獲利與賺錢。員工和企業的最基本關係，則是勞力與金錢的交換；當然如果還能加上興趣與理想實踐，則更完美。但對老闆與主管而言，永遠不能忽略「利益分配」這個最基本、最直接的議題。

圖片來源 / justinrussell via Flickr, CC Licensed

何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。