2015/9/10「「後麥當勞時代」來臨？便利商店吸金的秘密」

銷售與行銷

「後麥當勞時代」來臨？便利商店吸金的秘密

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/9/9

2015-08-27 23:06  合作轉載 iSURVEY東方線上 

 近年來便利商店提供的服務越來越多樣化，舉凡繳費、購票、宅急便、洗相片、洗衣服等，便利商店皆可以滿足顧客的需求。隨著便利商店越來越貼近日常生活中的大小事，它不再只是個「消費的場所」，如同全家便利商店耳熟能詳的廣告詞——全家就是你家，便利商店提供空間供消費者，顧客可以在此用餐、看書或是小憩。

外食趨勢─鮮食促銷與用餐區雙管齊下吸客

還記得多年前的廣告詞「三餐老是在外，人人叫我老外」嗎？這句話已成許多人的寫照。台灣外食人口比例逐年升高，至2014年外食人口已達68%（圖1），而且早、午、晚餐各時段的外食率皆上升。由於工作和生活忙碌，許多人回家後只想放鬆看電視、倒頭就睡，不想再多費心開伙下廚。

台灣的便利商店密度為世界第一，平均每2300人就擁有一家，處處可見的便利商店成為民眾前往覓食的好去處。超商業者看準外食商機龐大，推出的鮮食品項也越來越多樣化並搭配各種促銷方案，搶攻外食族荷包。距離的便利性及鮮食促銷使得至便利商店購餐的民眾逐年升高，2014年外食人口當中高達77.6%會至便利商店購買三餐（圖2）。

用餐區使用率迅速攀升

便利商店改裝潢增設用餐區，消費者擁有更多機會可以使用用餐區。民眾對於在便利商店吃飯逐漸習以為常，根據E-ICP資料，消費者使用便利商店用餐區的比例，由10年的8.8%，至14年已升至37.4%，五年間成長四倍多（圖3）。

起初，顧客大多是在便利商店買了便當後，順便在店裡吃。但隨著用餐區廣設，用餐區並非僅是「順便」使用，反而有部分消費者是為了用餐區而順便消費，例如逛街累了想坐著休息，順便買個飲料喝；或者在店裡坐著等朋友，順便買個報紙看，因此用餐區與消費是相輔相成的。

 　　　　

用餐區對外食市場的衝擊

多樣化鮮食加上用餐區的出現，也對連鎖咖啡店、速食店造成衝擊。目前便利商店也販售現煮咖啡，價格親民，加上店內擁有座位，部分連鎖咖啡店的消費者被吸引改至便利商店喝咖啡。速食店一向方便、快速、有座位，但便利商店多了用餐區後，也能與速食店擁有同樣的條件，且便利商店的鮮食種類多樣化，餐點選擇及價位並不遜色於速食店，因此便利商店也瓜分了部分速食業市場。

因此，用餐區的設置擴大了便利商店的消費族群。它提供了消費者一個便利的吃飯場所，使得工作場合不固定、不能只買食物還需要用餐場所的外食者（如業務員、建築工人），多了一個選擇。而原本只是去繳費、買菸的民眾，也可能順便在店裡用餐，不必為了覓食多跑一處（one stop shopping）。

用餐區的使用族群

用餐區的使用者仍是20~39歲青年人口佔大宗，他們同時也是對便利商店依賴最深的族群，根據2014年E-ICP資料，20~39歲人口有46.4%為每天至少去一次便利商店，用餐區的設置也造福了這群便利商店重度使用者，不僅只是買個飲料、零食，更可以在店內用餐。

但值得注意的是，40~64歲族群近五年的用餐區使用率也正大幅上升，成長皆超過4倍，成長幅度高於13-39歲年輕族群，即40~64歲族群也注意到便利商店用餐區的方便性，雖然他們去便利商店的頻率仍不如年輕族群，但對用餐區的使用率卻逐漸追上年輕人。

不用餐的用餐區？

用餐區的使用率上升還有另一原因：純粹將用餐區當作休息區，或是僅小額消費飲料、點心在便利商店度過下午茶時光，未必是在此用餐。

如學生族群下課之後想找個地方和朋友坐著聊聊天，或是打發補習班開始上課前的零碎時間，便利商店的用餐區對他們是個不錯的選擇。對於上班族，午休時間走出公司透透氣，想找的地點自在的滑手機、上上網，提供Wifi的便利商店用餐區也能滿足他們的需求。

另外值得注意的是，以往總是會在速食店看到有學生在念書，這種現象近年來也開始出現在便利商店用餐區。市立圖書館也許離家遠、規定又較嚴格（不能交談、飲食），學生族群逐漸把目標轉向用餐區，這裡有冷氣，念書餓了也方便買東西吃，而現在許多便利商店還提供廁所給顧客使用，以往在速食店消磨大半天的情況也在便利商店頻繁出現。

What’s next：用餐區如何帶來更多商機？

無消費卻使用用餐區的民眾有增加的趨勢，他們確實會對便利商店帶來成本，或是年長者使用用餐區的比例越來越高。如何吸引他們消費？這些族群具有哪些特性？消費習慣如何？而速食店或連鎖咖啡店等外食餐廳又該如何防守便利商店大舉入侵的搶客行動？可以運用E-ICP進一步分析消費者的消費偏好！

關於E-ICP

東方消費者行銷資料庫（E-ICP, Eastern Integrated Consumer Profile）是台灣最大型的入戶面對面訪問調查，自1988年起每年進行消費者生活型態與消費行為調查，2014年有效樣本為 13-64歲2000份/13-74歲2148份，本調查按台灣人口性別/年齡/地區比例嚴謹配額抽樣，故可代表台灣母體，屬長期研究的E-ICP經得起效度檢驗，是台灣地區涵蓋面最廣的消費者生活型態研究趨勢資料庫。更多E-ICP調查內容請上www.isurvey.com.tw

（本文獲《iSURVEY東方線上》授權刊登，原文請點此）

圖片來源 / 藍川芥 aikawake via Flickr, CC Licensed

2015/8/15 「麥當勞如何拯救失落的品牌」

《變革管理》

麥當勞如何拯救失落的品牌       

摘錄自：EMBA雜誌電子報                           2015/8/13

EMBA雜誌編輯部 /文

台灣麥當勞將由直營改為授權經營模式，這個消息最近引起熱烈討論。事實上，全球麥當勞正面臨棘手的難題。

去年，麥當勞經歷了過去十年來，全球銷售最慘淡的一年。競爭的強大壓力，使麥當勞銷售直直落；亞洲肉品供應商的不良衛生報告，讓它蒙上一層陰影；歐洲經濟的遲緩，則拖垮整個市場。今年一月，麥當勞換上新任ＣＥＯ依斯特（Steve Easterbrook），就預告了一場即將來臨的大變革。他過去曾經讓英國的麥當勞反敗為勝，因此眾人對這位新任ＣＥＯ寄予厚望。

資深顧問羅爾（Martin Roll）於歐洲工商管理學院智庫網（INSEAD Knowledge）指出，麥當勞衰退的主因，是由於它這幾年逐漸喪失品牌資產和願景所造成。

過去幾年來，面對來勢洶洶的競爭者，成本的提高，以及消費者品味的提升，麥當勞並沒有積極應對。過去讓麥當勞稱霸市場的低價快速模式，似乎已經失靈了。

舉例來說，麥當勞的對手墨西哥燒烤快餐店奇普雷（Chipotle）雖然餐點選擇不多，但是每一樣都精緻美味；而星巴克的早餐和咖啡則是它的重要特色。在與麥當勞的競爭上，它們所供應的餐點給人一種高品質的感受。

事實上，麥當勞過去也曾試著創新。為了挽回失去的客群，麥當勞推出很多新餐點，供應時間也越來越長，然而做法並沒有奏效。消費者被太多的餐點選擇搞糊塗了；再者，出餐時間較長的餐點，影響了出餐效率，這也違背了低價快速的原則。

除此之外，健康意識的高漲，可以說是壓垮麥當勞的稻草之一。雖然麥當勞曾經試圖挽回，例如供應有機牛奶，但是類似的改變都很零散，因此沒有替整體形象加分。

羅爾指出，要想恢復榮景，麥當勞必須重新定位，讓差異化更明顯。同時，改變的腳步也要符合市場機會，才能重建這個品牌。重新定位不一定需要大規模的組織改造，可以是在速食產業至今尚未探索的領域內，建立品牌資產，也可以是在原本就瞄準的領域上，提出新的訴求。

舉例來說，麥當勞可以在經典大麥克上，增加不同口味跟配料的選擇，或是從大麥克延伸出新的系列，變成新的產品類別。同時，若是新推出的系列餐點，可以符合今日的飲食文化趨勢，那也會有較高的勝算。

在變身成為利基型競爭者（niche players）之前，麥當勞會經歷一段漫長痛苦的改變。但是若想奪回速食業龍頭寶座，這段過程是必經之路。

文章來源：EMBA雜誌第348期（2015年8月出版）

2015/8/712「麥當勞如何拯救失落的品牌」

品牌管理 

麥當勞如何拯救失落的品牌

摘錄自：EMBA電子報                           2015/8/10

EMBA雜誌編輯部/文

台灣麥當勞將由直營改為授權經營模式，這個消息最近引起熱烈討論。事實上，全球麥當勞正面臨棘手的難題。

去年，麥當勞經歷了過去十年來，全球銷售最慘淡的一年。競爭的強大壓力，使麥當勞銷售直直落；亞洲肉品供應商的不良衛生報告，讓它蒙上一層陰影；歐洲經濟的遲緩，則拖垮整個市場。今年一月，麥當勞換上新任ＣＥＯ依斯特（Steve Easterbrook），就預告了一場即將來臨的大變革。他過去曾經讓英國的麥當勞反敗為勝，因此眾人對這位新任ＣＥＯ寄予厚望。

資深顧問羅爾（Martin Roll）於歐洲工商管理學院智庫網（INSEAD Knowledge）指出，麥當勞衰退的主因，是由於它這幾年逐漸喪失品牌資產和願景所造成。

過去幾年來，面對來勢洶洶的競爭者，成本的提高，以及消費者品味的提升，麥當勞並沒有積極應對。過去讓麥當勞稱霸市場的低價快速模式，似乎已經失靈了。

舉例來說，麥當勞的對手墨西哥燒烤快餐店奇普雷（Chipotle）雖然餐點選擇不多，但是每一樣都精緻美味；而星巴克的早餐和咖啡則是它的重要特色。在與麥當勞的競爭上，它們所供應的餐點給人一種高品質的感受。

事實上，麥當勞過去也曾試著創新。為了挽回失去的客群，麥當勞推出很多新餐點，供應時間也越來越長，然而做法並沒有奏效。消費者被太多的餐點選擇搞糊塗了；再者，出餐時間較長的餐點，影響了出餐效率，這也違背了低價快速的原則。

除此之外，健康意識的高漲，可以說是壓垮麥當勞的稻草之一。雖然麥當勞曾經試圖挽回，例如供應有機牛奶，但是類似的改變都很零散，因此沒有替整體形象加分。

羅爾指出，要想恢復榮景，麥當勞必須重新定位，讓差異化更明顯。同時，改變的腳步也要符合市場機會，才能重建這個品牌。重新定位不一定需要大規模的組織改造，可以是在速食產業至今尚未探索的領域內，建立品牌資產，也可以是在原本就瞄準的領域上，提出新的訴求。

舉例來說，麥當勞可以在經典大麥克上，增加不同口味跟配料的選擇，或是從大麥克延伸出新的系列，變成新的產品類別。同時，若是新推出的系列餐點，可以符合今日的飲食文化趨勢，那也會有較高的勝算。

在變身成為利基型競爭者（niche players）之前，麥當勞會經歷一段漫長痛苦的改變。但是若想奪回速食業龍頭寶座，這段過程是必經之路。

文章來源：EMBA雜誌第348期（2015年8月出版）

2015/8/2 「麥當勞出餐為什麼就是比其他速食店快很多？因為他們精用SOP！」

組織管理

麥當勞出餐為什麼就是比其他速食店快很多？因為他們精用SOP！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/22

2015-07-10 16:34 整理‧編輯 楊修 

拖地很容易，簡單的清潔動作每個人都會。但你有注意過，在麥當勞餐廳，工作人員拖地的方向是前後移動，還是左右移動？

標準答案是左右移動。因為，當你採取前後方向拖地時，可能會因為看不到後面是否有人經過，不小心撞到後方客人。左右方向拖地，才不會干擾到顧客在餐廳的活動。這是麥當勞外場服務SOC（Station Observation Checklist，工作站觀察檢查表）的其中一項分解動作。

SOC依每個工作站（例如廚房分為漢堡區、薯條區和炸雞區三個工作站）的分工和工作流程步驟，製作不同檢核表。這正是麥當勞從SOP（Standard Operation Procedure，標準化作業流程）概念所延伸出來的工作方法。

麥當勞前亞洲區副總裁李明元強調，練好服務流程基本功，了解每一個動作背後的學問，正是服務業的精髓所在。

以下三個步驟，是麥當勞在思考每一道標準作業流程時，背後的思考邏輯。

第一步：拆解服務流程

餐廳的六大步驟是：歡迎客人、接受點菜、結帳、備餐、呈現、道再見。

麥當勞也是依據這幾個步驟，細分出工作的SOC。

例如，備餐的廚房，分為漢堡區、薯條區和炸雞區三個工作站，從內場到外場、倉庫，一家店共約二十到三十個工作站。

漢堡區的SOC內容，即為漢堡肉該煎幾秒、中心溫度該達幾度才算熟等標準程序。每個工作站平均有六個拆解動作，總的來說，麥當勞餐廳的SOC多達兩三百個分解動作。

建立SOC的好處是，新進員工可以搭配教學影片和書面說明書，進行職前訓練。一個工作站從觀摩、示範到操作，約三到六個小時，就可以完全精熟。

第二步：應用科技簡化流程

2005年底，台灣麥當勞每家店斥資百萬設備，推出「為你現做」（made for you）服務，平均一張顧客的訂餐單，出菜時間只需35秒到50秒，約比以前快五倍。「先接單後生產」的模式，帶來顧客滿意度提升15%、員工生產力成長7%，食材耗損率降低30%的經營效率。

過去麥當勞廚房備餐，是預估不同時段的顧客需求量，將漢堡事先放置在保溫架上，十分鐘後若賣不到，因食物失溫，悶在麵包裡的生菜配料也不新鮮，就得全部丟棄。

如今，備餐效率提高，但廚房卻不見麵包、漢堡滿場飛，工作流程還更簡化，關鍵來自導入櫃檯收銀電腦連線的廚房顯示系統KVS（Kitchen Video System）。

KVS有3個螢幕，客人完成點餐後，螢幕上會顯示一張藍色的電子菜單，廚房生產線、加熱暫存區及飲料區的工作人員，就能同時知道有一張新訂單，計時超過85秒，電子菜單就會由藍色變成紅色，提醒工作人員應該先完成這張菜單，才不會讓客人久等。

以前，一個漢堡從烤麵包、組合到包裝，全由一人經手，常造成廚房人員奔走張羅的混亂場面。現在，導入科技化的看板之後，「發起員」烤麵包，「推動員」放生菜、加調味醬，「匯集員」放漢堡肉片並包裝，不只每個人工作內容更簡化，也縮短人員訓練的時間，還能提供漢堡不加酸黃瓜的客製產品，同時兼顧廚房作業標準化，與滿足顧客的個別化需求。

第三步：打造獨特服務風格

很多人看到麥當勞、王品等連鎖餐飲體系做標準化，經常落入為標準化而標準化的迷思。事實上，一家店不該為了做SOP而SOP，SOP的目的是呈現以品牌DNA為核心的風格化服務，若只是將SOP徹底落實，和工廠生產線沒有兩樣，顧客亦無從感受被服務的樂趣。

也就是說，拆解流程、導入科技發展SOP都只是手段，目的是藉此進行團隊分工和合作，發展出滿足顧客需求和期待的服務介面，並將服務提升到體驗層次。

以前，麥當勞櫃檯人員是單人作業，接受顧客點餐後，就得轉身取漢堡、薯條和可樂，完成備餐動作。有效率但缺乏和顧客互動，缺乏感性服務。

但如今，轉型為美學風格的麥當勞餐廳，櫃檯改成二至三人的團隊式服務，一人負責點餐收銀，一人取漢堡主餐，另一人準備薯條、可樂等副餐。

概念來自得來速，顧客把車開進車道，分別在三個窗口進行點餐、結帳、取餐，拆解服務流程建立團隊式服務的SOP。

多人服務的好處是，櫃檯點餐人員不必忙著備餐，心理上沒有壓迫感，空出來的時間，就能專心和顧客寒暄話家常，或回答疑問、推薦新品，發展如咖啡館般的熟客關係，進行服務需求校正，並提高點餐率。

櫃檯服務一人變三人，表面上人力成本增加，但服務效率提高，用餐時段排隊時間縮短，備餐正確率也提升了，顧客感受自然佳，所創造的效益，並不會造成成本增加。

服務風格該如何定義，星巴克、麥當勞等美式餐飲，強調半自助式服務，節省人力又有效率，牛肉麵店是否也該效法，引導客人自助回收餐碗呢？

答案要回到品牌DNA，因為品牌DNA決定了服務的風格。例如，一家美式漢堡不管再怎麼演變為舒食、美學餐廳，店內裝潢就算改裝成休閒風格，但顧客對於美式服務快速服務的期待，並不會改變，因為這正是漢堡店最基本的服務風格。

換言之，品牌DNA不僅呈現在販賣的產品，同時也要把品牌DNA融入服務流程當中，這樣的產品加上服務，才會形成品牌特色與風格。

（本文整理自《大店長開講》，商業周刊出版）

圖片來源 / chcooboo via Flickr, CC Lisenced

2015/7/9「52歲的大叔，人生還有機會嗎？」

組織管理

52歲的大叔，人生還有機會嗎？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/7

2014-05-06 16:29 整理 文及元 

那年，我52歲，患有糖尿病和輕微關節炎；而且，加上之前忙著打拚事業，膽囊與大部分的甲狀腺都已切除。但我深信，前方仍有大好機會等著我。——雷‧克洛克（Ray Kroc），麥當勞（McDonald's）連鎖店創辦人

雷‧克洛克在52歲創業時，糖尿病和輕微關節炎纏身，膽囊與大部分的甲狀腺都已切除；然而，他仍永不放棄、勇於創業。克洛克日後被喻為「餐飲連鎖店經營模式之父」，也曾獲選《時代》雜誌1999年選出的「影響20世紀的100位重要人物」。

這個改變世界的男人，曾寫下自傳《永不放棄：我如何打造麥當勞王國》，自述他將麥當勞打造為世界連鎖餐廳龍頭的奮鬥過程。他以52歲高齡開創事業的熱情，至今依然激勵人心。以下是克洛克以第一人稱的方式，寫下的人生故事摘錄：

哈利‧索恩本（Harry Sonneborn）（編按：麥當勞第一任總裁）屬於學者型人物，依照管理理論和經濟學原理分析情勢；我則仰賴業務員的本能，以及對人的主觀判斷。常有人要我解釋我挑選主管的方法，因為麥當勞的成功，多半是因為我都挑對人擔任重要職位。我給的答案都不太讓人滿意，跟企管教科書所列教條大同小異。這個問題實在很難回答，良好的判斷力並非出於教條，而是來自實踐；因此，我不時會招致批評，指責我太過武斷。

舉例來說，內人瓊恩（Joan）就認為，我有次之所以開除員工，是因為他戴錯帽子，加上鞋子沒擦亮；她說得沒錯，這些缺點我確實不喜歡，但並不是我開除他的理由。他並不適任，動不動就犯錯，帽子和鞋子只是證明他的粗心大意。

我看人的眼光或許不是百分百準確，但出錯的機率不高

鮑伯‧佛洛斯特（Bob Frost）是麥當勞在西岸的重要主管。他一定記得，我有回跟他一起走訪加盟店，我對他底下一位年輕經理的印象很差。

開車上路後，我跟鮑伯說：「我覺得你最好開除那男的。」

「我拜託你，雷，」他喊著，「放那孩子一馬，他還年輕，態度也不錯，還會進步的…。」

「或許吧，但我覺得不大可能，他缺乏潛力。」我說道。

後來開車回洛杉磯的途中，我還是對這件事耿耿於懷，終於轉頭對鮑伯喊道：「你他媽的給我聽清楚了，我要你叫那小子給我滾蛋。」

鮑伯是位優秀的主管，對於自己的信念不會輕易讓步，還願意寬容部屬；他也是退役海軍，懂得察言觀色。

他只抿著嘴，嚴肅地點點頭，然後說：「如果你真的命令我這麼做，我絕對遵命。但我希望再給他半年的時間，觀察他的表現。」

我勉強答應了。之後的情況，便是留下來的人事爛攤子。但這在企業界是絕不允許，更難以見容於麥當勞。因為，那男的竟然賴著不走。

接下來幾年內，他多次面臨被炒魷魚的命運，卻總是遭到調職或換了上司。他本性不壞，所以每位主管都會努力想拉他一把。多年後，他終於被開除了。那位請他捲舖蓋走路的主管在報告中寫道：「此人缺乏潛力。」

如今，鮑伯也承認當時看走了眼，而我一開始就摸透了這個早該離職的人。但重點並不在此。我們花在那人身上的時間和心血，就這麼付諸東流；最糟的是，他浪費了好幾年的青春，最後走進了死胡同。

倘若他早幾年被資遣，便能及早找到適合自己的工作，對他的前途絕對更加有利。此次經驗對雙方來說，都是慘痛的教訓。這顯示了他人眼中看似獨斷的決策，其實有可能是相當敏銳的判斷。

我的管理風格很容易引發上述情事；哈利則迥然不同，他凡事冷靜以對，難以激起旁人的精神和熱忱。我喜歡鼓舞大家，引起他們對麥當勞的熱愛，並欣賞他們的工作成果。

我和哈利實在南轅北轍，但長期下來，我們卻能分工合作，將歧異化為助力，壯大麥當勞的發展。時任麥當勞總裁暨執行長佛瑞德‧特納（Fred Turner）則為原來團隊增添了另一個面向。他的工作之一，便是協助新的加盟業者開店，並協調當地肉類、麵包和調味料等供應商。這些歷練，結合他在廚房幫的經驗，大大改變了麥當勞的原料供應和包裝方式。

以漢堡使用的圓麵包為例，唯有觀察力獨到的人，才看得見麵包的美感。相較於愛不釋手地研究蝴蝶翅膀顏色與結構的排列，有人專門探尋圓麵包的口感與弧度之美，何怪之有？如果你是麥當勞的一員，倘若你也把麵包視為速食藝術的重要一環，這個胖嘟嘟的發酵麵團，確實有值得認真研究的地方。

（以上摘自《永不放棄，我如何打造麥當勞王國》第八章）

圖片來源 / Mike Mozart via Flickr, CC Licensed

《永不放棄：我如何打造麥當勞王國》

ISBN: 9789866031526

出版社: 經濟新潮社