2015/11/18「從業績掛零變身超級業務員，因為我明白了這一件事...」

銷售與行銷

從業績掛零變身超級業務員，因為我明白了這一件事...

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/12

2015-01-10 08:00  採訪、撰文 林奐呈 

我天生就是個急性子的人。剛進入投信這一行時，我像趕場似地到處去做「陌生拜訪」，每天都可以接觸好幾位客戶。

不過，在看似積極的表面下，其實是帶了些躁進在裡頭。每每，在大約1小時的談話中，多半由我唱獨角戲，講解產品就占了55分鐘，最後只得到客戶一句話：「妳說得很好，但是我不需要。」

2008年襲來的金融海嘯，將投信業衝擊得哀鴻遍野，我的業績也跌落谷底，甚至還一度「掛零」。同時必須照顧罹患癌症的母親，在家庭、工作兩頭燒的情況下，我不只臉上減少了笑容，也徹底失去了自信，就連主管看到我的憔悴，也劈頭直罵：「這簡直一點都不像妳！」

去年底，就讀國中、正值叛逆期的女兒去上了卡內基「青少年班」後，改變非常大，原本時常發生摩擦的我們，母女關係得到改善；接著，我母親過世，為了轉換低落的心情，今年4月，我首次接觸並參加卡內基的「優勢銷售班」。

開始上課之後，卡內基所強調的銷售理念——「真誠地以他人的角度了解一切」，就讓我深自反省自己的工作模式。

從他人角度了解一切，真誠關心

以前我在跟客戶簡單寒暄幾句之後，接著就會直問：「請問你有沒有購買基金的需求？」「有沒有投資方面的需求？」聽到這種帶有壓迫感的連番追問，客戶通常很快就會心生防備，脫口說出：「讓我考慮看看。」想也知道，這類委婉的話，通常不會有下文，我只好無奈地打退堂鼓。

弔詭的是，我說話快又直接，但是我卻把銷售時間拖拉得很長。完成一筆交易，往往得耗費許多力氣。仔細分析我的銷售過程才發現，每當我在介紹公司的產品時，經常是自己一個人說得口乾舌燥，客戶除了聽，很難插上話。更不恰當的是，即使在面對客戶的質疑時，我也還是一股腦兒地說下去，試圖要反駁對方，毫不在意客戶的反應。

觀察敏銳、提問精準，專業贏得信任

經過課程的洗禮，現在的我已經懂得「換個角度想事情」，在拜訪客戶時，會暫且放下銷售產品這件事，轉而先真誠地了解客戶的現況，將「推銷」意涵濃厚的問題，全部改成：「貴公司成立多久了？」「在哪裡設廠？」「未來有什麼營運計畫？」「需要多少資金？」

乍聽之下，這些問題固然難以直接掌握客戶的「購買意願」，但是對於發掘客戶對於投資理財的需求，卻是大有助益。更重要的是，透過問問題，我可以讓對方（客戶）多說話，自己則是專心聆聽。問問題真的是一門學問，「好問題不必長，卻能問出關鍵」。

如今，在拜訪客戶時，我通常只會先簡單地介紹產品，接著就展開提問，讓客戶有機會多說話，表達自己的意見和需求。計算下來，同樣是1小時的談話時間，大概只有20分鐘是我在說明及提問，其餘的40分鐘，都是保留給客戶。

根據我自己的經驗，很多業務員之所以經常受到客戶的拒絕，就是因為沒能讓客戶產生信任感。而這份信任感，是需要業務人員發揮專業去建立、贏取的。在許多時候，客戶很可能根本不清楚、甚至是渾然不覺自己的需求為何，這時候就有賴業務員善用問問題的方式來發掘。

某種程度上而言，業務員的角色與醫生或顧問頗為近似，同樣是透過提出精準的問題，加上敏銳細微的觀察力，才能切中要害，贏得客戶的信任。

70%時間深耕熟客，業績大提升

國外的實證研究中發現，要從新客戶身上賺錢的成本是既有客戶的10倍。結束了「優勢銷售班」的課程之後，我還學會了從不同的眼光，來看待我現有的客戶，更懂得珍惜他們。

幾乎每個業務人員都曾經苦於如何拓展人脈、開發客源，卻因此忽略了一個重要的事實：開發新客戶最好的方法，就是請現有客戶幫你做推薦。然而，如果你這個業務員，只有在推銷新商品或服務時才現身，平日幾乎都不太與客戶打交道，那麼老客戶為什麼要幫你的忙？

「禮尚往來」的互惠精神，絕對是人之常情，也是再簡單不過的道理。在我看來，如果要讓老客戶主動推薦新客戶，其中的祕訣就是「熱心服務」：要讓你的客戶願意幫你，你就得先主動幫忙客戶。

舉例來說，我在「寶貝家庭親子網」（BabyHome）上寫部落格（blog）已經好幾年，除了與網友分享育兒心得，也會主動為網友解答疑惑。其實在網站上互動的網友，都知道我的職業，而我們在往來過程中，也從未提及產品，但是卻有許多人因此成為我的潛在客戶，還熱心地幫我介紹有投資基金需求的朋友。

投資基金，難免有賺有賠。我發現客戶最在意的並不是賠錢，而是你有沒有關心他們、為他們的需求著想？因此，我把自己當成是客戶的資訊站，隨時提供市場上有利的訊息。時間久了，客戶除了信任你的專業，也會感受到你真誠的態度。

成功的業務員，一定要很會交朋友，讓客戶變成你的「班底」，幫你說服其他人購買，如此就能有助於你在推銷產品時，事半功倍。以前，我平均花費70%的時間在開發新客戶；如今，我則是投資70%的時間在深耕舊客戶，業績反而大幅提高。

今年8月，我的業績創新高，達成業績比要求的目標高出1.8倍。只是觀念上的轉換，竟促使我的銷售成績邁進一大步。現在的我更有自信了，因為我願意站在客戶的角度思考，也相信自己可以為客戶創造價值。最近，有客戶對我說：「成為妳的客戶是很開心的一件事。」讓我在銷售商品的有形業績之外，也找到了自己存在的價值。

江艾蕾

國泰投信投資理財部副理

 

國泰投信投資理財部副理江艾蕾的銷售祕技

1.雙重束縛法

適用情境：業務結案階段。

當業務談到最後階段時，千萬不要直接問客戶：「你要不要買？」這會顯得太過魯莽，也很容易得到客戶斷然說「不」的答案。建議可使用「雙重束縛法」（Double Bind），讓客戶在多個選擇中做決定。

舉例來說，與其問客戶「要買或不要買」，或許可以改問：「請問您（客戶）是打算要投資2000萬？還是3000萬？」將主導權交回給客戶，讓他們覺得是自己主動有意購買，而不是接受業務員的強迫推銷。如此，成交率自然會提高。

2.縮小範圍法

適用情境：請熟客推薦新客時。

在請求既有客戶推薦或介紹新客戶時，一般業務員通常會直接問：「可不可以幫我介紹一些人？」這種問法最常碰到的情況就是：客戶想了老半天，也想不出人選，只能說聲抱歉。

建議可以「縮小請求推薦的範圍」，改問客戶：「您身邊有年收入○○○元以上的人嗎？」「您有認識最近手頭上剛好有現金可做投資的人嗎？」如此一來，客戶往往能馬上想出符合相關條件的人選。

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2015/10/18 「前麥肯錫顧問：如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人」

商管選書

前麥肯錫顧問：如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/14

2009-04-21 08:00  作者 齋藤嘉則 

那是我進入麥肯錫第二年的事。

當時30歲出頭的我，剛完成了一項大型專案，得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時，我的主管突然打電話跟我說：「接下來3個星期，你要前往A國，訪談當地X公司的管理高層，並且展開研究，協助X公司選定日本家電廠商的結盟（alliance）對象。總之，你現在馬上動身去機場就對了。」

我還記得，主管當時還大發雷霆，因為那天我並未將護照隨身攜帶，因此無法當天立刻出發。

隔天，我搭上了前往A國的飛機；1星期後，我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司，提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後，X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定，距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起，前後大約只有1個月。

事實上，「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的（tacit）行動規範之一。想要達到這個境界，就要透過架構思考（MECE、邏輯樹）、假設思考等邏輯思考能力，這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。

左右腦並用，磨練思考技巧

我曾經聽到一位社長這麼說：「如果要選擇一起工作的對象，首先要選運氣好的人，接下來要選第六感很強的人，最後才是選邏輯思考能力很好的人，大概就是這樣吧？」

一問之下，原來這位社長所說「運氣好」，指的並不是成功的或然率較高，而是「即使身陷困境，也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感（直覺）很強」，意思並非「天生的DNA裡，就具有看透事情的第六感」，而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」，指的是「即使身處混亂，也能從兵荒馬亂中突破難關，具有求生智慧（street smarts）」。

這位社長進一步指出，在他面試過許多員工的經驗裡，求職者是否具備上述3種能力，與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。

以「運氣好」為目標的人，時常將「掌握現狀，加以創新」的行動放在心上；想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人，通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力，與「如果這樣做，可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。

我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」（編按：作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」），這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力就能發揮，而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力，結合為「素質好的邏輯力」之後，進而將其與「素質好的生意」建立因果關係，並將這種能力內化為自己的一部分。

在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」？一位口若懸河、辯才無礙的人，在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯，但似乎有哪裡說不通」的疑問時，總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰，直到對方啞口無言為止。但是，這樣做卻大錯特錯，因為看似很有邏輯說服對方的人，實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方；而總覺得「講理有什麼不對？」的人，其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。

所謂的「素質好的邏輯力」，是要能讓對方說出：「是這樣喔！原來如此！」的程度，也就是能讓對方打從心底同意你的論點。

2方法，培養素質好的邏輯力

事實上，問題發現與解決能力的關鍵，就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」？

方法1：培養看透本質的架構思考

徹底弄懂「架構」（framework），對於邏輯思考有很大的幫助。最近，日本出現了即使不用特別前往商學院，也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程，提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過，這樣學習的結果，往往會造成寫出以下這種企畫書的情形：

「○○公司聚焦在目標顧客群，並強化核心能力，同時維持競爭與持續的差異化，以追求未來持續成長為目標。」

如果要為上述企畫書打分數，一定得零分，因為這其實是各種客戶都能通用的架構，毫無內容可言，企畫書的主詞「○○公司」可以一路從豐田（Toyota）、奇異（GE），換成附近的餐廳，只不過是一再進行「複製與貼上」罷了。

為了避免這樣的情形發生，大家要先想清楚所謂的「架構」，意即「彼此獨立、互無遺漏」（以下簡稱MECE原則），而非只要換了主詞，就能通用於各種企業的萬用企畫書。說穿了，MECE原則其實不過就是「提升思考效率的檢核表（check list）」。

架構指的也是「歸納世界上已經成功的案例之後，所得到的因果關係的平均值」，屬於「後設式理論」，對於未來並沒有所謂的「絕對性」；也根本談不上像是麥可‧波特（Michael Porter）的競爭策略或科特勒（Philip Kotler）的行銷理論，他們是具有前瞻性的理論。

舉例來說，那些24小時（包括入睡時做夢）無時無刻都在思考工作的企業經營者，可能突然會說：「下個月開始進行『○○』（編按：○○指的是具有具體做法的策略）吧！」對於企業而言，這個「○○」如果具有市場區隔化、顧客利益最大化或競爭差異化，那就稱得上是最好的策略，比任何理論都有價值。

透過閱讀來吸收基本知識，當然沒有問題；只是，關於商業世界的種種，理論和知識其實並無太大價值，關鍵在於針對本質加以「廣思考、深思考」（Think big! Think deep!），才能創造出具有獨特觀點的內涵。

因此，希望大家能夠理解真正的「架構」指的是：即使已經充分讀過各種策略與管理書籍，也能以「完全忘記書中內容」的自信，對於所面臨的狀況，加以廣思考與深思考的思考模式。

方法2：建立洞察因果關係的「假設思考」

我知道這麼說可能顯得老生常談：「其實，商業世界裡的因果關係，與自然科學完全不一樣；商業世界裡不存在『普遍』這件事；商業世界裡的因果關係，就是經常發生變化的現象，與造成這些變化的事物。」

換句話說，隨著時代變化，如果消費者的思考來個異於常理的逆轉，或是技術產生破壞式創新（disruptive innovation），就等於宣告「過去的因果關係與經驗法則不適用於當下」，將由新的因果關係開始支配。

說得極端一些，日本最常聽到的因果關係就是：「颳大風的話，賣桶子的店家就會賺大錢。」這個推論放在現代社會，可說是荒誕無稽又不知所云，但是在以前的社會，卻是大家堅信不疑的因果關係。（編按：日本自古相傳的因果關係案例：颳大風時，揚起的沙塵會讓盲人數量增加，並連帶導致盲人所需的樂器——三味線——需求大增；而由於三味線需要貓皮製作，因此貓的數量會減少，從而造成老鼠變多；老鼠一多就會咬桶子，桶子一旦被咬破，人們就會需要添購新桶子。所以說，賣桶子的店家，會因為颳大風而生意大好、賺到大錢）

因此，想要針對現狀找出真正的問題，就必須不斷地重複「原因→結果」的因果關係，打開「為什麼？」的開關，反覆追問「為什麼？」，才能直搗造成現象的根本原因的真相。

另外，思考新商品或解決對策（solution）時，也要想像並推理「解決對策→結果」的因果關係，並預測可能的結果。當然，這樣的推理其實也只不過是假設而已。因此，需要找到多樣的情報來源，收集相關資訊；如果是製作商品的話，就要立即前往現場，爭取時間快速驗證假設。 

《發現問題的思考術》

ISBN: 9789867889805

出版社: 經濟新潮社

2015/7/12 「做生意開門第一件事：先決定你要服務誰」

銷售與行銷

做生意開門第一件事：先決定你要服務誰

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/7/9

2015-07-07 17:10 整理‧撰文 韋惟珊 

「顧客是所有商業模式的心臟。」《獲利世代》開宗明義點出顧客的重要性，相信不用看這本書，你也聽過無數次「顧客第一」這句經商名言。

不過，你真的知道自己的「顧客」是誰嗎？他是做什麼行業的？習慣在什麼時候消費？喜歡在哪裡購買你的產品或服務？他是一個人購物嗎？又是為了誰（自己還是家人）而消費呢？

一經仔細思考和拆解，你或許就會發現，自己對於顧客的想像模糊不清，遑論要提供什麼價值給他們，以獲取利潤。因此，在商業模式圖裡，決定目標客層，就是最重要的第一步。

在商業模式圖的右半區塊，分成5個步驟（區塊），協助你逐步找到核心客層，並且將服務推送給他們。

步驟1：目標客層

你想為哪一群人創造價值？

花力氣思考公司的產品或服務要賣給「誰」，是為了確保產品將來有人買。

在組織裡，小從產品或部門經理，大到執行長，都必須正視公司內的經費、時間和人力有限，只有先決定「要服務誰，又要忽視哪些客層」，才能讓資源達到最有效率的運用，不至於亂槍打鳥、落得毫無收穫的下場。《獲利世代》書中，將目標客層分為4種市場型態：

1.大眾市場（mass market）：

消費性電子產品公司通常鎖定這塊市場，iPhone在推出之際，就是針對所有需要智慧型手機的顧客，在一樣的通路、提供相同的產品。這些顧客的需求和問題大致相同，無須做出差異化服務。

2.利基市場（niche market）：

迎合需求明確而特定的一群人，從產品和服務提供的價值、銷售通路、顧客關係都為他們量身打造。比方說，許多汽車零件製造商會為汽車品牌大廠特製規格和服務流程，滿足採購的需求。

3.區隔化市場（segmented market）：

你也可以同時服務兩種以上、性質較為接近的顧客，針對各自的需求，提供不同的服務。

許多銀行的理財服務區，除了處理一般客戶的定存、基金、保險業務，還設有隱密的VIP室，專為資金水位較高的富裕客戶，提供更私人、更細緻的財務分配建議。

4.多元化市場（diversified market）：

目的在於服務兩種以上、屬性完全不同的顧客。

亞馬遜（Amazon）在累積多年為「一般消費者」提供網路購物服務的經驗和技術（資訊處理、軟體開發、資料儲存等）之後，自2006年起開始將服務對象擴及需要「網路儲存空間的企業」，讓新創企業無須購買設備，直接付出低廉的價格，就能享有雲端運算（cloud computing）服務。企業客戶和消費者看似毫不相關，卻同屬於亞馬遜的業務範疇。

無論你選擇攻入哪一個市場，都要不斷自問，「你打算為誰創造價值？誰才是你最重要的顧客？」然後再描述顧客的需求、行為和態度，讓他們的輪廓更為明確。

步驟2：價值主張

你能幫顧客解決哪些問題？

鎖定目標客層後，接著就要釐清產品或服務的「價值主張」。價值主張並不是單純的產品和服務，還包含背後想滿足顧客什麼樣的需求、幫他們解決哪些令人困擾的問題，讓顧客為了這些「價值」，不想離開你。

每個價值主張都會包含一種產品或服務，去迎合某一個目標客層的需要。

例如，出租超級跑車服務，是為了讓無法購買超跑的人，也能享受急速馳騁的快感，這份「我也可以開超級跑車」的虛榮感或尊榮感，就是出租服務的「價值」。《獲利世代》簡單舉了3個你可以提供的價值：

1.新穎：提出顧客沒看過的產品，滿足全新的需求，例如「手機」就開創出行動通訊產業。

2.效能：改善既有的產品或服務，像是個人電腦製造商不斷地更新效能、擴大儲存空間和顯示器效果，年年推出新版機型。

3.客製化：針對客戶的需求量身打造產品和服務。

價值主張可說是公司生存的核心，必須不斷嘗試調整和摸索，幫助你找到產品和服務的價值主張。

步驟3：通路

如何將價值主張傳遞給顧客？

在商業模式圖裡，通路不只是「銷售管道」，還包括你傳達價值主張的「接觸點」，可以讓目標顧客認識和了解產品後，形成購買行為。

因此，除了思考該「在哪裡」和顧客接觸，還要一併想想「如何」接觸顧客。是「派員駐點解說」比較好，還是讓顧客自行選購、再拿去結帳的「自助式服務」，大家才會買單？應該自己開店嗎？或是把貨批給零售商上架銷售？

《獲利世代》書中將這一連串問題收斂為「認知→評價→購買→傳遞→售後服務」的行銷流程，供你一步步推敲如何和目標客層溝通接觸，才能傳達價值主張：

1.認知（awareness）：怎麼做才能提高顧客對公司產品或服務的認識？例如看板宣傳物。

2.評價（evaluation）：如何協助顧客對公司的價值主張產生正面印象？試用是常見的做法。

3.購買（purchase）：怎麼讓顧客購買特定的產品和服務？可能會有店內限時折扣，驅動顧客馬上進行消費。

4.傳遞（delivery）：公司的價值主張還能怎麼傳遞給顧客？或許可以在結帳時，讓店員補充說明新產品活動。

5.售後（after sales）：顧客消費過後，可以取得哪些售後服務？像是維修、保養，或是同類商品推薦等等。

步驟4：顧客關係

如何爭取新顧客、維繫老顧客？

完成上述3步驟之後，算是奠定了產品銷售的獲利基礎，然而，想要有不間斷的客源、提高營業額，還要妥善經營顧客關係。你可以視公司可負擔的成本多寡，以及不同客層的需求而定，決定要和顧客維持多緊密的距離？

如果你鎖定的目標客層不怕麻煩、喜歡省錢，就可以考慮採用「自助式服務」，降低公司成本，並用相對便宜的價格回饋給客戶。像是採自助式加油服務，降低人事成本，再以較低的油價去吸引客人。

相反地，當目標客層需要緊密、貼心的服務，就要派駐專員提供「一對一協助」，像是精品飯店的私人管家。

YouTube提供影音平台，邀請影片觀看者也成為內容貢獻者，則是一種新型態的顧客關係，和顧客「共同創造」出產品和服務的價值。

步驟5：收益流

顧客為何、如何付費？

公司法第一條就寫著，「公司以營利為目的。」可見，光是拿出顧客滿意的價值主張還不夠，還要讓他們願意為此付出足夠的金額，公司才能「營利」，維持營運。

 「如果顧客是商業模式的心臟，那收益流就是動脈。」《獲利世代》寫道。

收益流會引導你持續自問：目標客層願意付錢購買的是什麼價值？先找出那個「可標價」的價值，再去推敲可能的付款方式，以及會帶進多少收入金額。

除了「一手交錢、一手交貨」，書中也建議，你應該嘗試思考怎麼樣讓顧客「持續性付費」，延續和擴大每個客戶對利潤的貢獻。常見的收益流有以下幾種：

1.使用費：顧客使用特定服務產生的費用。比如電信業者按顧客通話時間長短計費，當超過包套方案優惠的分鐘數，就要額外付費。

2.訂購、會員費：銷售某種服務的持續使用權。例如線上音樂網KKBOX採月費制，會員每月可以無限收聽、合法下載數位音樂。

3.租賃費：房屋出租是最典型的例子，出租者有持續性的收入，租賃者則不用負擔全部成本就享有使用權。

4.授權費：專利和智慧財產無須被商品化，就可以獲得收益。技術和媒體產業尤其常見，將研發專利、版權對外開放，收取一定費用。

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