2015/8/6 「成功的人到底有多「變態」？異於常人的成功7特徵」

個人成長

成功的人到底有多「變態」？異於常人的成功7特徵

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/31

2015-07-16 16:24 合作轉載 知識家 

英文中有一個詞，叫 master achiever，指的是那些堅定地尋求成功與幸福的人。他們的厲害之處在於，不論身處怎樣的逆境，他們就是有辦法達到最終的目標。

到底是什麼讓他們如此出眾？心理師、作家Sherrie Campbell在《Entrepreneur》上撰文指出，每一個master achiever身上，都有以下這7個特質。努力培養自己，你也能成功！

1、渴望成功

Master achiever總是渴望成就感。當他們在意想不到的領域上獲取成功時，會激動異常，並充滿動力地期待下一次挑戰，下一次成功，越做越大。「成就」就是他們的動力。

另外，他們從不認為自己低人一等，總是自信地將自己視為「精英」。他們當然也失敗過，但絕不會垂頭喪氣，反而把它轉化為自己的「燃料」。

他們永遠看到的是「可能」，不是「不可能」！

2、強大的內心，即使害怕也硬逼自己向前走

成功的人不會在恐懼面前逃跑，也不會活在恐懼之中。跟大多數人不同，他們選擇直接面對恐懼。

你以為他們不會怕？錯了，他們當然會怕！怕的程度不亞於普通人！！只是他們清楚地知道，「恐懼」和「懷疑」是成功的兩大仇敵；這兩樣東西只是一種心理的感覺，不是客觀的事實。所以，怕歸怕，他們還是會調整好自己的心情，然後開始瘋狂地工作，直到事情開始好轉。直接面對恐懼的方式，就是用「行動」作盾牌，當利刃，就是逼自己走入那個「恐懼」之中。

3、屹立不搖的信念

Campbell指出，master achiever有堅定的信念——相信自己，相信自己的事業、使命、目標，相信他的客戶。因為他們知道「相信」的力量——只有相信，才會實現。反觀那些碌碌無為的人，生活永遠盲目、空洞。仔細觀察，你會發現，他們沒有任何深刻的信念。

4、總是「準備好了」

成功的人永遠不會拖拖拉拉，做準備總是比一般人早得多。即便是再小的會議，他們也不可能毫無準備就出席。即便是任何一筆交易，他們都仔仔細細地研究一番，才決定要不要成交。認認真真，踏踏實實，總是用盡努力確保自己的團隊領先一截，讓自己做精英中的精英。

Campbell指出，充分的準備是自信的來源，是確保工作正確、決策精準的關鍵，也是成為好主管的必備條件。

5、不斷地學……學……

Master achiever永遠充滿好奇心，非常好學。他們不會對自己知道的洋洋得意，相反，他們總覺得自己懂得不夠多。止步不前，就等於是退步。只有不斷地學習，才能激蕩出更多、更有創意的想法，讓自己突破再突破。

6、對自己超級負責

Campbell指出，自制力強的人往往是成功的人，因為控制自己是最難的。他們把自己看作是能不斷受影響，不斷被改造，不斷提升的人。即便失敗，他們也不會責備任何事，只是理性地分析失敗的原因。他們永遠富有責任心，永遠清楚自己要做什麼，該怎麼做。

7、從失敗中「提煉」價值

Master achiever很清楚，成功是一個過程，而不是某種從天而降的好康。除了期待好運之外，他們也期待挑戰和失敗。不論是多壞的事，他們都能把它當做是人生的教材，督促自己不斷進步。就像淘煉金子一般，不斷烤，不斷煉，直到閃閃發光的那天。

（本文授權自「知識家」，歡迎加入「知識家Facebook」）

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2015/8/5 「新手主管們的必修課：將帥無能，會累死三軍」

觀點

新手主管們的必修課：將帥無能，會累死三軍

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/7/29

2015-07-17 10:09 作者 何飛鵬 

「將帥無能，累死三軍」最重要的層次是反省、認錯、負責，這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。

1999年一個偶然的機緣，我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息，我們則在這個基礎上，編輯發行一本房屋情報誌，這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。

或許外人不覺得《房屋誌》事件有何特殊之處。但對我個人卻是刻骨銘心、永難忘懷！

創刊時數百頁像枕頭一般厚的雜誌，再加上近十萬本的發行量，讓房地產業界、讀者，對我們的手筆與決心都耳目一新。但很快的，我發覺我處在四面楚歌中之。理論上，我與所有的房屋仲介業者是最親近的合作夥伴，但實際上，業者之間本來就有高度的競爭關係與衝突，《房屋誌》這個第三者，順了姑意逆嫂意，兩面不是人，我們如處在暴風的漩渦中。

再加上社會大眾對房屋買賣情報專業媒體習慣未建立（也可能是我們做得不夠好，讀者才不接受），8個月之後，我不得不痛下決心，壯士斷腕，宣布《房屋誌》停刊。

8個月，虧損8000萬的教訓

8個月，虧損了8000萬台幣，創下了城邦出版集團中最快、最大的虧損記錄。我的職位及夥伴們的風度，讓我沒有當面聽到任何一句責難。可是《房屋誌》的工作同仁們就沒有這麼幸運了，他們宛如喪家之犬，見到集團內的兄弟姊妹們，似乎每個人眼中都在質問：「你們怎麼會這樣呢？」

我召集了所有《房屋誌》的員工，向他們道歉：「這一切都是我的錯，我做了一個錯誤的決定，選擇了錯誤的合作模式，也選擇了錯誤的戰場，讓我最精銳的隊伍深陷泥沼，我要為我的錯負完全責任。」我也告訴他們：「你們也已經盡力，也打了最美麗的戰爭，你們無需自責，現在我們唯一該想的是，如何讓團隊安全撤退！」

《房屋誌》的團隊就這樣轉進到經營《漂亮家居》雜誌，他們忍悲含淚、全力以赴，要替公司找回那8000萬。經過幾年，這個團隊又變成擁六種不同雜誌的催生者，除了新創及調整中的產品外，幾乎本本賺錢，他們又成為我心中戰力最強的綠扁帽！

回憶這一段過程，現在仍然痛徹心扉，我完全能想像當年拿破崙兵敗莫斯科，眼看著子弟兵在雪地中倒下的心情。而我的大意、愚昧、無知，也讓我的團隊陷入相同的險境，我深深體會到「將帥無能，累死三軍」的慘痛教訓。

在《房屋誌》一役前，我雖然已經明白「將帥無能，累死三軍」的道理，也常常以此自省，但關鍵時刻，我仍然犯了不可原諒的錯誤。

老闆都有做笨事的潛質

事後回想，在此之前，我並不真的明白其中的道理，我只是用這句響亮的口號，來彰顯我身為領導者虛榮的謙虛。而當時順境導致的輕慢之心，更是我墜落深淵的關鍵！

從此以後，我無時無刻不以「將帥無能，累死三軍」自我警惕，也更體會出其中不同層次的道理。包括認知、實踐、自省與認錯等層次，以及每個層次中，幾種不同的意義與自我要求。

首先在認知上，聰明人也常常會做笨事，而做為領導者，我的錯誤不僅僅是累死三軍，更會釀成不可測的災難！

能夠成為領導者，沒有不聰明的，但為什麼會做笨事呢？輕慢、自以為是，再加上容不下部屬的意見（久而久之變成聽不見部屬的意見），是做笨事的原因。我不斷的告訴自己，我有做笨事的潛質，而我又不能犯錯，一旦我犯下任何一個錯，我們脆弱的公司體質可能從此一蹶不振，而我的團隊，也可能全軍覆沒，這是多麼可怕的事！

忘記自己的英勇事蹟，不時回憶那些慘痛的經驗。那本創刊時的《房屋誌》，永遠靜靜的放在我書架上的某處，它不是我的傷痕，只是在提醒我，我曾經做過笨事。而未來，我也可能再犯；它也不時讓我想起《房屋誌》團隊轉進時，每一個人含悲忍淚，銜枚疾走的情景！

光是認知還不夠，要避免「將帥無能，累死三軍」的悲劇，我也為自己設下幾個確實實踐的依循準則：

一、珍惜我團隊的戰力，絕不輕易採取行動：我們的團隊，每天都在例行的崗位上工作，任何新的任務，都會使他們陷入超時、額外的工作情境中，偏偏新生事務又是錯誤的根源。

因此，任何新計畫，在不確定可行的階段，完全由我自己規畫、分析、研究，絕不動用他們的戰力；一直到我已經十分確定可行，我的團隊才會參與，當然他們要在完全沒有必然要做的前提下，先完成可行性的分析，才會開始真正採取行 ，以避免我「乾綱獨斷」，以致萬劫不復的可能。

向老闆的餿主意說不！

二、我的命令，他們可以說不；但一旦接受，他們要跟我一起負責。

我的團隊有著幫派式「說一不二」的紀律，但受命任何新計畫時，不在此限。新計畫一定要獲得當事人的認同，才能執行，如果他們認為這看起來像個餿主意、不可行，可以拒絕接受。這也是避免領導者「聖心獨斷」的重要門檻。

這個規則，說來容易執行難。首先要讓他們相信，拒絕你不會秋後算帳，相信你有足夠的肚量接受。我試著安排某些顯然不聰明的任務，也不斷提醒他們可以不接受，但只要接受就要和我一起負責，由於是明顯的餿主意，他們不能不拒絕，而我對拒絕也欣然接受。久而久之，他們終於相信「拒絕老闆」是可以的。

不過，這個規則，也有一個避免副作用的潛規則：如果部屬說不，要詳細說明他的思考、道理、分析，如果能說服我，很好；但如果我仍然認為要做，而且派了其他人去執行，拒絕者的判斷就會被檢驗，萬一別人做好了，這可是嚴重的事，因此小心謹慎的分析判斷十分重要，也可以避免工作者用拒絕來規避麻煩的工作。

三、還有一些小事，也是「將帥無能」的象徵，絕對不能犯，這包括：猶豫不決、指令不清、朝令夕改。

猶豫不決是主管的大忌。當然很多決策是困難的，主管需要一些時間，但是如果全軍戒備，等待你做最後的決定時，你絕對不可以猶豫不決，要不你就解除戰備，要不你就儘快決定，否則只會讓你的團隊師老兵疲！

三軍殺手：猶豫不決、指令不清

夾纏不休、指令不清是另外一個累死三軍的小毛病。我遇過一個主管，開會時東拉西扯，夾纏不休，發言盈庭，最後回到原點，所有的部屬痛苦不堪，我真想來一個360度回饋評核，讓他聽聽部屬對他的觀感。

指令不清也是磨人的殺手，有時候我想不清楚要什麼，卻急著下令去做，結果部屬怎麼做都不對，弄得所有人都痛苦不堪。現在如果我不能開出清楚的任務說明，我絕不下令。

朝令夕改也是思慮不同下的結果，我的想法很多，每件事都很想做，做一半，又有更吸引我的事，結果團隊被我耍得團團轉，部屬沒被敵人殲滅，卻被我累死了。我不斷告誡自己，每一次改變決定，都傷害我的權威，也損傷團隊戰力。

「將帥無能，累死三軍」的最重要層次是反省、認錯、負責，也是當主管真正犯了錯之後唯一的善後方法。《房屋誌》的結束，我就是秉持著這個原則來做。

這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。如果主管有過一次逃避責任的記錄，部屬將知道你不可信賴，做任何事絕對不會全力以赴，他會留三分力防你，防你棄船逃跑、防你爭功諉過。想想你有多麼不齒這種老闆，你就會有勇氣反省負責認錯，而不是逃避。

在傳統的垂直指揮體系的組織中，主管權威是高高在上，「將帥無能」的說法僅能流傳在可憐的工作者之間。但在開明的組織中，主管的壓力鍋已經鎖不住錯誤，市場上流行的「向上管理學」，不就顯示出部屬們對新手當老闆的反撲嗎？看來，「將帥無能，累死三軍」絕對是主管們必修的第一課。

圖片來源 / ShutterStock

何飛鵬 (Fei-Peng Ho)

（1952年－）城邦出版集團首席執行長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

何飛鵬部落格：http://blog.pixnet.net/feipengho

2014/11/8 「正向思考－領悟「當責」兩字 人生際遇大翻轉」

正向思考－領悟「當責」兩字　人生際遇大翻轉

現代人工作壓力大、不快樂，若能學會正面思考，就能從不同角度看世界。范明弘教你如何以「當責」態度取代「受害者情結」，練習由負轉正的轉念心法。

摘錄自：Career職場情報誌 電子報                     2014/11/5

撰文◎羅梅英

「公司給的資源那麼少，叫我們怎麼做事啊？」「主管的決策翻來覆去，一會這樣一會那樣，到底要我怎麼做啊？」「這個客戶既挑剔又難侍候，接到這種奧客真是倒霉......」

這些話聽來是否十分耳熟？不少人都有過類似的抱怨，但事情是否真有那麼糟？未必盡然，端看你從哪個角度看事情。面向陽光就不會看見陰影，一個背向太陽的人，永遠只看見自己的陰影。捨掉負向思考、改為正向思考，你就擁有翻轉世界的力量。

太毅國際顧問資深專任顧問范明弘，曾長年擔任科技公司業務高階主管，並擁有台北市生命線協會近10年諮商輔導義工經驗，擅長正向思考、情緒壓力管理及業務銷售、簡報技巧等課程，為台積電「內部講師培訓」課程指定顧問師資。

范明弘觀察，現代人工作壓力大，因而正向思考成為職場顯學，不少企業將其納入教育訓練，希望員工有更強健的心理素質。

樂觀不等於正向思考

提出「正向心理學」的美國教授Martin Seligman指出，悲觀情緒經常是由於不當的思考模式引起——遇到挫折時，悲觀者會將挫折「擴大思考」，樂觀者則會將挫折做「區隔思考」。

Martin Seligman的研究顯示，悲觀者第一年的離職率為樂觀者的2倍，而樂觀者第一年的績效比悲觀者平均高出37％，第二年甚至高出50％以上。僅僅是思考模式不同，工作績效竟如此懸殊！

但「樂觀並不完全等於正向思考，」范明弘指出，樂觀的人如果凡事都不在乎，壓根沒想過可能的狀況、提出因應方法，這種「無所謂」的輕慢態度，最後「苦的是團隊」。

相對於正向思考或積極思考，負面思考則是一遇到挫折就責怪自己、他人、環境，甚至選擇退縮、放棄或報復，自己被負面情緒打敗。

修練１－放下受害者情結

負面思考最可怕的是，久而久之會變成一種信念（belief），認為上天從不眷顧自己、不管發生什麼事最後都是得到壞的結果。

范明弘歸納出，職場上最大的負面思考莫過於「受害者情結」，老是以「受害者」自居，都是因為別人的錯，才害我......，例如公司產品不夠好、形象太差、價格太貴、客戶難纏、同事不支援等，所以我的業績無法達成。

長期陷於受害者情結，范明弘說：「沒有人幫得了你」，負面「毒素」除了影響職場工作外，連帶你的家庭生活以及人際關係都會出現問題。

范明弘在課堂上，會請學員寫下「工作10大苦水」，結果發現無論行業、企業別，所寫的苦水幾乎大同小異。「沒有任何一個工作或公司是完美的，」許多新鮮人進社會頭幾年頻繁的跳槽，才發現每家公司的問題都很類似。

想要破除受害者情結，范明弘指出，重點在於「先」：先放下主觀意識、先站在對方的立場、先同理對方、先欣然接受。人難免會主觀、本位主義，為了不讓「受害者情結」毒素擴散，務必「先」反觀自我。

修練２－當責，不為失敗找藉口

范明弘表示，培育出不少大企業執行長的西點軍校，畢業生特別受到企業歡迎，最大原因就在於，他們凡事「Yes,sir！」與「No excuse！」（沒有藉口）的精神。

「與其花時間找藉口，不如先反省自己、找出答案。」范明弘建議，應該用「當責」（accountability）取代受害者情結，正向思考問題背後的問題（QBQ，The Question Behind The Question）到底是什麼，積極找出解決方法，「為最終成果負完全責任」（參見表1）。

豁達與霸氣　追求職業級表現

英文occupation同時有「職業」及「占據」兩種意思。范明弘認為，若能認清職業的「占據」本質，你占據了職缺，職缺也占據掉你的時間、自由，與其愁眉苦臉，不如轉換心態，才能快樂面對工作。

范明弘將學員列出的苦水，分為「不可控」與「可控」兩大部分。針對工作中「不可控」的部分，如公司資源、制度、市場景氣、主管領導風格等，不妨用「豁達」態度去面對，想想如果公司資源一切都足夠，還需要僱用你做什麼？而工作中「可控」的部分，如自己的專業知識、努力程度、顧客關係經營等，則應以「霸氣」精神去追求，想辦法在現有資源下做到最好。

以職業運動來看，業餘和職業運動員最大的差別就在於，職業隊會將個人情緒降至最低，但投入度、熱情度及專業度、抗壓性都是最高。

修練３－對職場真相有正確認知

范明弘認為，每個職場工作者都必須具備A（attitude態度）、S（skill技巧）、K（knowledge知識）；其中，attitude（態度）包括：強烈的企圖心、有明確的目標、有計畫和步驟、多結交成功者等，都可以激發出更多正面的能量。

另外，思考自己的工作價值是什麼（我到底為何而戰？），以及對職場建立正確認知，也有助於正向思考；職場的真相就是：

● 「人生不如意，十之八九」，但是張忠謀說得好：「不思八九，常想一二。」

● 主管責備、客戶要求不合理是常有的。

● 工作時間長、期限短是家常便飯。

● 績效要求高，常處在高壓狀態是正常的，這年頭誰沒有壓力？

● 支援（support）或資源（resource）永遠不足夠。

● 說服他人改變或溝通協調並不容易。

● 世界唯一不變的是「變」。大環境、組織、客戶都在變，當然我也要變。

修練４－「與其→不如」思考法

很多上班族最大的壓力來源為主管，受不了主管成天罵人、或是高壓的領導風格。范明弘認為，把主管責備我們的「口氣」和「內容」分開來看待，這是職場最基本的功課。

「主管說話的口氣太差，那是他個人EQ的問題，無涉他所說的內容，」如果他說的確實有道理，就虛心改進。比爾蓋茲對哈佛畢業生提出的人生建議，就特別提到「有了『成績』，再來談『自尊』。」

與其痛恨主管，不如借鏡「鯰魚效應」：鯰魚是沙丁魚的天敵，在滿是沙丁魚的魚箱裡放進一條鯰魚，沙丁魚會拚命地游、躲避鯰魚的攻擊，大大提高存活率。「有一個嚴格要求的主管，假以時日你的能力一定會大幅提升，」范明弘說。

范明弘建議多運用「我與其......，還不如......」思考法，例如我與其埋怨常加班，不如加強時間管理效率（參見表2），將可適度化解工作的滿腹苦水。

修練５－負向絕對改為正向相對

人的思考模式有慣性，要扭轉並不容易，范明弘建議可先將「負向絕對」改為「正向相對」，例如：我應該如此→我喜歡如此；我不好→我現在不好；他使我煩惱→我煩惱（參見表3）。另外，還可以運用下列方法轉化負向認知：

● 讓想法轉個彎，重新看待世界。

● 將改變視為進步的動力。

● 正向看待壓力事件，在壞消息當中看到好消息。

● 相信逆境有時間和範圍的限制。

● 用肯定性的預言激勵自己。

人難免有低潮、負面思考的時候，但沒有關係，只要把負面思考的開關關掉、切換成正向思考就好。范明弘認為，遇到挫折或逆境時，不妨先告訴自己「那又怎樣」（So what！），最重要的是「接下來該怎麼做」（Now what？），面對它、接受它、處理它，就能以積極態度找出解決方法。

2014/8/29 「當責不讓，不再沒肩膀！」

當責不讓，不再沒肩膀！

摘錄自：Cheers雜誌電子報                     2014/8/28

2012-03

Cheers雜誌138期

作者：李筑音

圖片來源：Cheers雜誌 

經理人最忌「硬不起來」，不論你是企業的高階主管，或是部門的小主管，只要再「多加一盎司」，別害怕承擔責任，更別害怕放手讓部屬當責。建立一個當責團隊，你將贏得更大的成果。

這則小故事你肯定似曾相識。

有4 個人分別叫做所有人（Everybody），某個人（Somebody），任何人（Anybody），和沒有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。「所有人」很確定「某個人」會去做，而且「任何人」也可以做，但是卻「沒有人」把工作完成。

於是，「某個人」很生氣，因為這是「所有人」的工作。「所有人」認為「任何人」也可以做，但是「沒有人」了解，「所有人」是不會去做的。最後，「所有人」指責「某個人」，卻「沒有人」去做「任何人」都可以做的事。

在組織或企業中，人們經常不自覺地陷入上述此種相互推卸責任的惡性循環。好比一場跨部門的brain-storming（腦力激盪會議），一不小心就變成瘋狂的blame-storming（指責、批鬥大會）。

只會推卸責任的組織，絕不可能擁有高績效和執行力，企業更迫切需要的是勇於承擔全責的「當責者」。

「當責」一詞源自於英文“accountability”，根據《當責》一書作者張文隆詮釋的定義，當責者擁有一種能行使“one more ounce”（多加一盎司）的人格特質。不僅是100％傾注心力，更具有110％的專業與自發精神。

遭遇困難時，當責者不會掉入「受害者循環」（victim cycle），反而能正視問題（seeit）、擁有問題（own it）、解決問題（solve it）與著手完成（do it）。

在熟悉如何應用「當責」法則之前，你必須先知道何謂「受害者循環」，才能避免掉入陷阱中。

跳脫受害者6 大陷阱

法國文學家伏爾泰（Voltaire）有句名言：「雪崩時沒有一片雪花覺得自己有責任。」

《當責》書中，詳細整理了美國「領導力夥伴」顧問公司創辦人羅傑．康納斯（Roger Connors） 和湯瑪斯． 史密斯（ThomasSmith）分析遇到問題時，人們6 種典型的「受害者」心態。根據兩人合著的《翡翠城之旅：創造負責任的文化，取得競爭優勢》一書，這6 種典型的特徵分別為：

漠視或否定：「從我的位置看，我不覺得有問題」、「我的研究報告沒有顯示這個問題」。

那不是我的工作：「這不在我的工作範圍內」、「那不是我的部門該做的」。

交相指責：「那些業務根本不懂怎樣銷售我們設計的新產品」；「研發人員開發的若真是顧客需要的產品，我們的業務目標自然就能達成了」。

不知所措、告訴我怎麼做：「你到底要我們聚焦在哪裡？你就直接告訴我怎麼做好了」。

掩蓋尾巴：「我早就警告過你，請看3 個月前給你的電子郵件」。

等著瞧吧：「我們正處於過渡期，時間一過，自然就變好了」。

跳脫以上這些態度或行為的症候群，是個人培養當責的首要基本步驟，但要更進一步，提升團隊執行力，創造高績效組織，身為主管的你，必須對「當責」有更深刻的認知。

先學會當責，經理人才能服眾

西方人常說：“You hold accountable for results.”意謂身為領導者，要承擔一切成果。

換言之，當責是成果導向的，即便經理人無法一一掌握所有變數，卻必須有全盤接受、承擔最後結果的膽識。

著名的「肯寧管理原則」（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「當責」與否，是評定一位經理人資格的關鍵要素。

要求部屬承當責任之前，主管必須先以身作則，交出成果。張文隆引述美國個人當責顧問約翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒經理人應該時時捫心自問：

1. 縱使資源不夠充足，環境不夠配合，我還可以多做些什麼來改善？

2. 我怎樣把今天的工作做得更好？

3. 我怎樣可以多支持他人？

4. 我可以做什麼來提升貢獻？

而不是充滿抱怨：

1. 為什麼總是我？

2. 什麼時候才會有人來幫忙我？

3. 誰漏接了球？

除了透過言行在工作上展現當責精神，當然，主管更重要的任務是感染部屬，讓他們也逐步成為當責的工作者。只靠一夫當關，絕對不夠，就像奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）所說的：「成為領導人之前，你是栽培自己；成為領導人之後，你是栽培別人。」

「簡單」教會部屬當責

想培育出當責的部屬，不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》作者布萊恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，透過6 個步驟，建立組織的當責文化。

S（Set Expectation）設定期望：讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹，愈能降低事後彼此出現認知落差。

I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達成目標後，對個人職涯及組織的助益，自然願意勇往直前、當責不讓。

M（Measure Progress）衡量進度：運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標，找出差距，指出未達之處。

P（Provide Feedback）提供回饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問題。

L（Link to Consequence）連結後果：當部屬陷入瓶頸，不妨適時提醒他們達標後的獎勵，以及失敗必須承擔的「後果」，強化動能。

E（Evaluate Effectiveness）評估成效：運用有效的方法評估成果，避免多重標準或出現模糊地帶。

另外，Verizon Wireless 公司前執行長丹尼．史崔格（Denny Strigl）在《經理們：現在能聽見我說的話嗎？》新書中，傳授了幾項技巧，其中有3 點可做為補充：

1.善用突擊檢查。出其不意觀察部屬的工作狀況，若一切順利，大可藉機稱讚對方。反之，要是有狀況，也可在他來不及掩蓋錯誤前給予指導。

2.隨時隨地當個「當責教練」。掌握每次與部屬互動，用各種方式傳遞當責的重要性，直到它變成你本能的管理習慣。

3.多用「5 ─ 15 報告」。這是種簡單的回報方式，只花你5 分鐘掌握，而部屬只要花15 分鐘準備。報告內容可包括：工作目標或進度、短期問題、長期議題、改進意見等。讓部屬知道有需要可隨時向你反映。

最後， 套用一段彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）對「領導人」的論述：一個人如能聚焦在貢獻上，對成果負責，那麼不論他多麼年輕，他就是「最高管理人」，因為他為他的整個績效負起當責。

5 種讓部屬難以當責的「無效領導」

一個沒有肩膀的主管，絕不可能教出有擔當的部屬，千萬別犯了無效領導的大忌！

1. 不掃門前雪：部門裡有個麻煩人物，你身為主管卻不想得罪人，遲遲不請他走路，反倒把他調往其他部門，把「門前雪」往別人屋裡掃。

2. 佯裝和平：某個手下戰將自視戰功彪炳，常無視其他同事存在，讓眾人敢怒不敢言。你擔心失去這名戰將，就假裝若無其事，不敢處理。

3. 言行不一：例如，才剛宣布下半年必須緊縮預算，精簡開支，過幾天就自己購買個人用的昂貴器材。

4. 選擇性失憶：明明是自己做的錯誤決策，卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色，還找人當代罪羔羊，說服自己都是別人的錯。

5. 輕忽「後續追蹤」：不有效追蹤部屬的工作進度，他們肯定不會負起當責。如果部屬的責任感趨近於0％，你得時時刻刻追蹤；責任感在60％以上，每週追蹤一次；80％以上，每月追蹤一次；趨近100％的員工，只需每季追蹤一次。

資料來源：《The Leader as a Mensch: Become the Kind of Person Others Want to Follow》、《當責》、《從負責到當責》

「當責」vs.「負責」比一比

「當責」與「負責」就中文字義來看，非常類似，但英文卻是用兩個完全不同的字彙指稱：Accountability（當責）與Responsibilty（負責）。「當責原理」中，對二者定義也有非常清楚與嚴格的分野。

當責：成果至上，不管中間有多少困難，一定要交出成果！

負責：責任只在執行被交付的任務，只要做了，不管結果如何，就算沒有功勞也有苦勞。

區別1：由日本企業經營顧問上原橿夫提出責任只在執行被交付的任務，只要做了， 不管結果如何，就算沒有功勞也有苦勞。

當責：對「自己」和「別人」許下承諾。不只個人盡全力完成，也確實交出令顧客、老闆滿意的成果！

負責：只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時，就自覺問心無愧，但事實上，答應給顧客、老闆的文件都沒完成。

區別2：由管理與領導學顧問克萊恩（Kraines）提出只對「自己」許下承諾。例如工作滿8小時，就自覺問心無愧，但事實上，答應給顧客、老闆的文件都沒完成。

資料來源：《當責》