2015/12/29 「「能者多勞」是肯定還是懲罰？」

觀點

「能者多勞」是肯定還是懲罰？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/29

2015-12-14 11:50  作者 人資阿姐的職場觀察 

一位職場友人因為做事勤快，責任心強，在工作之餘也不斷參與外面的學習，在部門裡算是較有多元能力的資深員工，也因此常常成為主管突發任務的救火隊員。

這位職場友人在原有工作職掌上多出的額外工作，剛開始還覺得新鮮，可以將公餘所學的知識實作一番，久而久之卻發現自己的工作量較同儕多上許多，每每見同事在上班時間清閒的工作，同時可以準時下班，自己卻因為需處理主管額外交辦的事項，而必須加班將原有職掌內的工作完成。

雖心有怨懟卻不知如何對主管總是加諸於己的額外工作說不，表面上是老闆的得力助手，實質上內心充滿著對主管工作分派不均的不滿，對於年年得到績優評價的自己，說著這似乎是種績效懲罰。

能力好工作效能高的員工，通常是主管仰賴的左右手，也因此自然而然的隨時成為主管的救火部隊，除了平日的事務，也常會處理一些所謂的雜事甚或私務。

由於從來不曾拒絕，反倒讓主管認為你甘之如貽，每當有新的事項，自然成了被主管指派的不二人選。

這位職場友人抱怨了幾年，阿姐與不同的友人也都建議他在績效面談時，跟主管將自己工作份量過重，對組裡成員勞逸不均的不滿說清楚講明白。

終於這位友人鼓起勇氣，向主管表達了心中對於自己與組裡成員相較工作勞逸不均的不滿，主管也終於將他掌管的一些工作項目移轉給其他同仁。

然而此名友人並沒有如其想像中解脫額外工作壓力的開心，他說自己對於已不是自己職掌的工作總在說不，彷彿成了一名斤斤計較不願意承擔工作的員工。

工作本來就有勞逸不均的現象存在，尤其在追求速度與短期達成效益的時代，主管對於偶發性的突發緊急事項，自然會將此等緊急短期的任務，在安全考量下轉交給工作效能較佳的員工，如果你有幸或不幸成為主管的得力助手，你是與有榮焉還是覺得被坳了?

如果你與有榮焉的成為主管可以仰賴的部屬，會因為非份內事務的種種歷練，成就你工作能力的廣度。

如果你不幸總是那位被交辦緊急任務的員工，也幸運的在與老闆溝通後，獲得適度的職務紓解，那也不需覺得自己好像是個推卸職責的人。

其實在工作中能獲得主管青睞成為左右手，是許多人夢寐以求的事，為何會有此等待遇的人反覺得是種懲罰，這可能是身為主管者必須檢討的功課了。

我的職場導師說：「放下事，心別放下，心放下了就無法放眼未來。」既然決定放下事，就好好的放下；放不下的心，該好好的放眼未來，毋須執著於已說出口的「不」。否則就適度的做個好幫手，再適當的放手！

（本文出自「阿姐碎碎唸」，原文請點此）

圖片來源 / Tim Caynes via Flickr, CC Licensed

人資阿姐的職場觀察

阿姐任職外商三十年，從小秘書到資深秘書、行政經理，現任某外商人資主管，深諳職場大小事。熱情又雞婆的個性，常是職場友人傾訴與諮商的阿姐。2011年開始筆耕『阿姐碎碎唸』部落格，阿姐的多年職場觀察與心得，希能與職場夥伴們一起共度職場歲月的喜怒哀樂。

2015/12/25 「你的行為，決定了部屬眼中的你！頂尖CEO的8個行為特質」

領導

你的行為，決定了部屬眼中的你！頂尖CEO的8個行為特質

摘錄自：經理人月刊電子報                        2015/12/24

2015-12-23 14:40  整理‧撰文 林柏源 

能當上領導者的人，不只本身有著明顯驚人的能力，能力固然重要，但同樣重要的，就是「行為」。領導者的一舉一動，往往會被部屬放大檢視，稍有不慎，就有可能落人口舌，為組織帶來不必要的傷害與麻煩。

《跟世界頂尖CEO學領導》作者強納生．季福德（Jonathan Gifford）整理全球133位頂尖領導者和管理者的成功心法，發現這些成功人士普遍有以下8項行為特質：

1. 跟隨你的直覺

維珍集團董事長理查．布蘭森（Richard Branson）鼓勵領導者在工作時利用自己的情緒：

「你的情緒就在那裏幫助你，它們讓事情更容易。對我來說，作生意就是『直覺反應』。我指的是我發展了一種天然才能，這種反應是經過大量經驗所調和，往往會為我指出正確的方向。這讓我更有自信，能做出更好的決定。」

科學證據強烈建議，我們應該要信任這些直覺。我們的情緒反應系統可以比我們的意識更快做出決定。且領導者比別人更了解你的組織，根據目前現況所做出對未來的直覺，非常可能是正確的。

2. 聆聽、學習、行動

領導者需要聆聽同仁、顧客和其他利益攸關者所說的話，還要從聽到的話中學習。有必要去了解其他人的觀點。向團隊成員展現你聽見、了解並採取行動，是非常鼓舞人心的。

創造那些你確實有聆聽的狀況；設立標誌出潛在問題的制度；邀請同仁參加資深管理階層會議，表示你真心關注議題，也實際提供協助。

3. 需要時記得說抱歉

領導者密集地與同仁共事合作，建立起個人關係，但很少人能追隨自己的心。適時道歉可以改善你和同事間的關係，讓關係變得更好；這樣做不僅承認領導者並非絕對不會出差錯，更能與同仁創造出一種情感上的連結。說「謝謝」也是同樣重要的方式。

4. 當個好榜樣

高露潔前主席CEO盧本．馬克（Reuben Mark）提醒我們，企業領導者的正直必須不容質疑。領導者必須在所有事情上都表現正直，而不只是在企業治理的主要議題上。領導者不能被看見「失了原則」。身為領導者，你做的每件事，不只要想『我做這件事對嗎？』，也要想『這樣做對組織是對的嗎？』

5. 堅持策略

當策略受到外在條件影響，或是策略本身無法吸引到組織以外的人，那要執行此策略就會有一定的困難性。外界總是會有新的賺錢機會出現，引誘你偏離原本設定好的策略，領導者應與同仁詳細考慮，深入辯論過後而制定的策略不應該因為短期利益而改變。

6. 堅守價值

組織的價值說明組織如何與自己內部成員、顧客及外界相處。領導者的工作是確保這些價值明確地被組織整體理解、堅守。同時，領導者也應確保員工從沒有忽略誠實與正直的基本標準，保證同仁會以合理行為行事，對待顧客更應如此。

7. 停止批判習慣

領導者很容易就批判同仁。某種程度來說，這可能被認為是領導者的某部分特性。事實上，與其他領導者會犯的錯誤相比，批評最容易澆熄同仁熱情，甚至幾乎沒有任何正面功效。

找出其他可能與批評相似的負面習慣回應，停止批判習慣，練習保持中立。當員工提出想法或向自己提出意見時，只要說「謝謝」就好。

8. 使用象徵，堅持願景

正確的願景能幫助組織經歷困難時期，指引組織做出正確決定。願景應該要清晰、簡潔、容易解釋。領導者的任務是要用當前狀況來解讀願景，並用當代詞彙傳達給同仁。

一個象徵、意象或譬喻總是比詳盡的論述更易理解及記住。當對一群人演說時。用簡單的方式傳遞訊息往往是最有效的。

圖片來源 / kev-shine via flickr,CC lisened

《跟世界頂尖CEO學領導》

出版社: 奇光出版

2015/12/20「「你兒子都沒這麼聽話，幹嘛這樣要求部屬？」原來柯文哲是用這3個方法管員工」

領導

「你兒子都沒這麼聽話，幹嘛這樣要求部屬？」原來柯文哲是用這3個方法管員工

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/12/15

2015-12-03 18:23  整理·撰文 韋惟珊 

台北市長柯文哲進入市府服務快滿一年，今天（12/3）特地來到《經理人月刊》舉辦的100 MVP最有價值經理人榮耀分享會中，公開他的「市長管理學」！

短短20分鐘的簡報，柯文哲以台北市長選舉和管理市府團隊的經驗，分享了3個重要的經營心得，值得所有專業經理人參考和反思：

1. 同樣的人才在不同的管理方法之下，效果不同

明明要談經營管理，柯文哲卻以第二次世界大戰的「馬其諾防線」開場。他說，第一次世界大戰時，法國和德國都採取挖壕溝、用大砲的戰略，阻擋敵軍攻擊，而在戰後法國延續相同的邏輯，設立了「馬其諾防線」來防堵德國和義大利入侵。打仗的方式，一樣是靠重砲和坦克車，據說法國坦克的平均噸數都超越德國。

但第二次世界大戰，德國卻採取步砲搭配中型坦克車組成裝甲師，發展出「閃電戰」的戰略，可以快速移動衝進敵軍指揮中心。法國當然不適應這種突然加快的戰爭節奏，迅速就被擊敗。

柯文哲解釋，即便德法兩國的武器類似，但運用的戰略和觀念不同，成果也大不相同。這個道理用在經營也一樣，「同樣一批員工，在不同的管理方法之下，成效就不同。」他笑著以上任後一天就拆除的忠孝西路公車道為例，明明公務員都是既有員工，卻突然可以變成效率超高的絕佳戰隊，關鍵就在主事者願不願意用新的觀念和方法，去管理這群人。

2. 凡事系統性規畫、不靠單兵作戰，經營效益才會高

柯文哲不是沒有走錯路。大眾都記得在他上任後不久，就打算停止訂閱報章雜誌，只為了降低市府的花費。「但省來省去，也不過少花兩億。」

直到他發現政府真正花錢如流水的原因，是凡事單兵作戰，案件和計畫大多缺乏整合，失去了可以共同降低成本的機會。之前宣布的「文山區防洪計畫」，就是他領悟了這個道理後，把所有和防洪相關的方案交給台大工學院重新分析整理，做出整體規劃，讓本來預算高達23.5億的案子，降到8億。「一下省這麼多，比不訂報紙快多了。」他開玩笑的補充。

3. 你兒子都沒這麼聽話，幹嘛這樣要求部屬

對柯文哲來說，部屬不聽話其實沒關係，「千里馬都是劣馬，況且你兒子都沒這麼聽話，幹嘛這樣要求部屬？」與其要求部屬每一步都按照他的指示行動，柯文哲更希望部屬主動思考、發表意見。他透露，台北市政府秘書長蘇麗瓊曾說，「和高雄市府相比，台北市府員工比較不願意舉手」，因此柯文哲寧願先鼓勵官員們看到「怪怪的事情」就會舉手，試著解決問題，而不是要求他們「聽話」。

那為什麼一上任時，對外的形象都這麼「猛烈」？聽了演講後才發現，柯文哲是故意的。「新聞寫說我上任後出現員工逃難潮，有超過上千人離職，這是一個品牌印象，當我樹立這個形象，之後還敢申請來台北市府工作的人一定不會太差。」一語驚醒夢中人，那些看似新聞爆點的事，原來都被算進「管理」的範疇裡了。

攝影 / 賀大新

柯文哲 (Wen-je KO)

（1959年8月6日-）台大醫學院臨床醫學研究所博士。1994年升任台大醫院主治醫師兼外科加護病房主任，2009年奉命成立台大醫院急診後送病房，引進美國駐院專科醫學制度（Hospitalist System），讓主治醫師專責照顧病情嚴重的住院病患，而非以門診業務為主。2014年1月出版《白色的力量》一書，而後投入台北市長選戰，2014年12月25日，宣誓就職第15任台北市長。

2015/11/5 「要讓員工有熱情很容易，可惜台灣多數老闆完全做不到！」

觀點

要讓員工有熱情很容易，可惜台灣多數老闆完全做不到！

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/11/4

2015-10-19 16:10  作者 Miula 

很多企業都很喜歡要求員工在工作上要有熱情，不是交差了事就好。理論上，當員工有熱情的時候，的確可以產生比較好的工作效果。

可惜的是，熱情是要求不來的。

真正要激發員工的熱情，就要讓員工熱愛他們的工作。但怎麼樣才能讓員工愛他們的工作，對工作有熱情呢？說真的，這真的也沒有那麼難，基本上，只要做到以下幾點，就很容易可以讓公司的員工有熱情。

1. 把員工放在正確的位置上

有些事情比錢還重要，把員工放在正確的位置上就是這樣的事。什麼叫做把員工放在正確位置呢？就是讓員工的工作內容，符合他的專業發為與個人特質。

很多員工為什麼對工作沒有熱情呢？因為他的工作內容，都不是他喜歡做的事情，長期下來，自然對工作失去熱情。把人放在正確的位置上，是激發員工熱情的最根本功課。硬要叫一隻獅子去吃草，然後還期待獅子很開心，這根本就是緣木求魚。

2. 合理的薪資待遇

公司的老闆，想要節省開銷，用最低成本經營公司是很合理的一件事。問題是，錢不是盲目的花越少越好。錢省下來，是要花在刀口上的。而員工的薪資待遇，就是那個刀口。如果你期待員工能夠長期領低於業界該職位的平均薪資，然後還很熱情，那你大概需要去看一下腦科醫生。

要激發員工熱情，就要讓他們感受到公司對他們是真的很好。薪資待遇通常是那個最重要的參考指標。很多公司的老闆或者是人資部門，很喜歡把一個月薪值得 55K 的人壓到只給 50K，然後為此得意洋洋。實際上，這樣的做法是在毀滅公司，而不是在幫助公司。

3. 看得見的升遷機會

除了少數的員工以外，絕大多數的員工都會想要在公司裏面逐步往上爬。問題是，如果他覺得這間公司他十年內都沒辦法當上主管的話，自然而然他就會往外看。

而當一個員工常常往外看的時候，他對於現在的這份工作，就會失去歸屬感。畢竟如果一個人整天都在想說要跳槽去哪邊比較好的話，怎麼可能對現在的工作會有熱情呢？

一個好的老闆，要讓公司內的升遷管道是暢通的，讓員工知道，如果他們真的表現優異傑出，他們在這公司不會被埋沒。千萬不要空降個皇親國戚直接坐在公司主管的位置上，這是打擊員工士氣的最佳方式。

4. 即時且明確的獎勵機制

著名的心理學實驗巴夫洛夫的狗，告訴我們制約機制的重要性。只要員工做得好，就會得到好的獎勵，這樣做久了，員工就會被制約，會不斷的把事情做好。如果你想要員工有熱情，那只要在員工很有熱情的時候，即時的獎勵與回饋他，這樣久了之後，員工絕對都會很有熱情的。

但切記一點，這種獎勵機制一定要夠即時，因為如果不夠即時的話，員工的潛意識無法把做得好跟得到獎勵這兩件事聯結起來。效益最差的獎勵方式，就是把員工做得好的獎勵，通通累積起來在年終獎金一次發放。這樣的獎勵機制，對於鼓勵員工行為的制約效果無疑是最差的。

如果說看得到的升遷機制是為了給員工長期的奮鬥理由，那獎勵機制就是要給員工短期內的明確正面回饋。

說真的，只要能夠做到以上四點，要讓員工有熱情根本是很簡單的事。當員工覺得 「這間公司值得待下來，現在的工作內容我很喜歡也適合我，薪資待遇在同業中也很不錯，而且公司未來發展前景看好，而只要我有好表現就會有明確的獎勵」的時候，又怎麼可能沒有熱情呢？

然而，很不幸的，台灣多數的公司老闆卻都做不到這四點。當老闆心中的正確經營方式是能夠把薪資壓多低就壓多低的時候，又怎麼能夠期待員工有熱情呢？

台灣的老闆們，加油一點吧，別讓你們的員工笑你們無能好嗎？

（本文出自 MIULA觀點，原文請點此）

 圖片來源 / 드림포유 via flickr, CC licensed

2015/10/22「「離職者永不錄用」能留住優秀員工，還是阻擋好人才回鍋？」

觀點

「離職者永不錄用」能留住優秀員工，還是阻擋好人才回鍋？

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/10/22

2015-10-06 22:00  作者 林文政 

一位求職者回頭應徵前公司的處長職位。幾年前他跳槽離開時，擔任經理一職，是很多主管眼中的明日之星，直屬長官正是現任總經理。得知前部屬有意回鍋，總經理向人資部下達命令，不管以前如何做，從今天起，凡是離職者永不錄用。

雖然在企業界離職再回鍋的情形並不多見，但是我想藉由這個個案探討一些值得深思的問題，例如離職員工永不錄用的管理思維，以及如何管理員工離職的問題。

劉邦的故事：「打天下」的階段，應該格外愛惜人才

先用一個歷史故事跟這個個案做比較。

楚漢相爭期間，項羽手下有一對兄弟檔將領，分別叫季布與丁公，戰爭中都曾讓劉邦很難堪。項羽戰敗後，劉邦懸賞千金緝捕季布，下令藏匿逃犯者連株三族。

季布躲藏在一個富豪家，賣身為奴，卻因為賢能，民間聲望很高。富豪透過關係向汝陰侯夏侯嬰遊說，希望劉邦惜才。最後劉邦不但赦免季布，還給予他高官厚祿。

季布的弟弟丁公命運大不同。在一次戰役中，劉邦大敗逃竄，被丁公率兵追上。危機時刻，劉邦求情，英雄好漢何須彼此迫害，丁公於是放了劉邦一馬。項羽失敗後，丁公拜見劉邦，劉邦卻說，「丁公身為項羽臣下卻不忠誠，使項羽失去天下的人，就是丁公這種人。」便殺了丁公，並昭告天下，「後世做臣子的人，不要效仿丁公！」

劉邦起兵以來，招降納叛不勝枚舉，稱帝後，僅丁公因不忠而受罰，為什麼？

針對如何對待反對、甚至背叛過自己，現在卻願意順服的人，司馬光這樣評論：天下未定之時，人各有主，勝利的一方不應追究願意歸順的人過往的敵對立場，然而一旦身為天子，就必須建立禮儀，如果殺一人能使天下人害怕，就該殺。劉邦這樣的做法，實在是深謀遠慮啊！能為漢朝奠定400年根基，這樣做是恰當的！

中小企業永遠都在打天下！別阻止有才能者回鍋

司馬光主張「打天下」與「治天下」要有不同的容人、用人策略的說法，固然有其政治上的深意，但是我有另一層不同的見解。

經濟部中小企業處統計資料顯示，台灣中小企業平均壽命只有13年，所以企業經營應隨時保持在「打天下」的狀態，抱著天下仍未底定、革命尚未成功的心態，對於有才能的離職員工採取永不錄用的做法，顯然不可取。

許多傑出標竿企業對離職員工都採開明、寬容的態度，甚至成立「畢業生俱樂部｣以表示對離職員工的尊重。Linkedin創辦人瑞德‧霍夫曼（Reid Hoffman）曾說，「員工離去，不代表你和這名員工的關係必然結束。當一位優秀員工說他要離職時，你該做的第一件事是嘗試讓他改變心意，第二件事是恭喜他找到新工作，並歡迎他加入你公司的前員工俱樂部。｣

Google董事會執行主席艾力克‧施密特（Eric Schmidt）也認為，「主管應關心員工的成功，而非只關心公司的成功……，如果已盡了一切努力，而且讓這個人離去是對他最有利的選擇，那就放手讓他走吧。｣

與其恐嚇員工不能回任，不如增強情感連結，讓他們不捨離去

員工離職的原因很多，過去的研究大多歸因於「工作滿意」和「組織承諾」兩大類問題，近年來發展出一個較新的理論觀點，稱為「工作鑲嵌理論」（job embeddedness theory），認為員工的工作和組織的人、事、物是一個密不可分的網絡，彼此交錯連結在一起。

當個人與組織產生較緊密的鑲嵌時，將提高員工離職的困難度，降低員工的離職。一些實證研究也發現，工作鑲嵌對於降低離職率的解釋力，大於工作滿意度、組織承諾、工作可選擇性以及離職困難度等。工作鑲嵌理論包含3個重要內涵：

1.連結性：指員工個人與組織其他成員（例如主管）之間正式、非正式的連結和互動，連結性愈強，個人離職傾向愈低。

2.契合性：指員工個人與「組織文化、工作特性和主管領導風格等」的一致性，契合性愈高，個人與組織的黏著度愈強，員工愈不會離開公司。

3.損失性：指員工個人離職後可能會犧牲的利益，又可分為「不可攜帶利益」與「潛在利益」兩類，前者包括與好同事的聯繫、有趣的工作、福利與股票選擇權等；後者則包括工作穩定性、薪資穩定性與升遷機會等。當員工因為離職而必須付出更多成本，則留在組織中的可能性愈高。

優秀員工想離職，試試用這3個問題來留才

想要降低員工離職，「永不錄用」的嚇阻方法恐怕無法達到目的。劉邦殺丁公後，陳豨和英布相繼起兵造反，殺丁公的效應何在？

「工作鑲嵌」的策略，雖然與降低員工離職沒有直接關聯，卻是有效的留才策略。因此，當員工打算離職，不妨問問他們以下3個問題：

1.你到另一家公司，會有更好的同事和主管嗎？

2.你到另一家公司，能讓你在工作上和情感上更加如魚得水嗎？

3.你離開公司，不會讓你財務、年資或晉升有所損失嗎？

如果員工的答案都是肯定的，那就獻上最誠摯的祝福，讓他走吧！同時警惕自己，公司裡說不定還有許多連結和契合度低的員工，隨時都有可能離職，趁此機會重新檢視、改善人力資源管理措施。

畢竟，當員工與組織的鑲嵌度愈高，他們離職的傾向愈低，根本不需要動用「永不錄用」政策來警告他們別想走；而當員工一心想走，即使祭出「永不錄用」政策，也無法嚇阻他們不離開。

圖片來源 / Danny Perez Photography via Flickr, CC Licensed

林文政

美國密西根州立大學勞資關係與人力資源管理博士，專長領域：國際人力資源管理、薪資管理、訓練發展、團隊建立與領導統御、人才管理。