2014/9/18 「企業必冒的聰明風險」

大師NO.479

企業必冒的聰明風險

摘錄自：大師輕鬆讀電子報                        2013/9/18

解決企業發展停滯不前的5 個關鍵行動

在今日市場中，安於現狀已非選擇！若企業一直滯留於安全區內，就會失去競爭力。要想永續經營、成長茁壯，最好的方式是定期冒些「聰明的風險」。冒聰明風險必須膽大心細，充分準備，創新學習。懂得以聰明的方式冒險，才能營造無限的商機！

作者 : 道格．桑德漢  (Doug Sundheim)

原文書名

Taking Smart Risks

How Sharp Leaders Win When Stakes are High

原文書特色

★ 亞馬遜網路書店排行榜暢銷書

★ 行銷大師 Seth Godin 、管理專家 Marshall Goldsmith 好評推薦

本期目錄

5分鐘摘要解決企業發展停滯不前的 5 個關鍵行動

行動1找到值得一戰的目標

行動2現在就能看到未來

行動3迅速行動，快速學習

行動4強而有力的溝通

行動5打造冒聰明風險的文化

專家解讀聰明風險打造革新成長契機

延伸閱讀風險是突破性成長的契機

聰明風險打造革新成長契機

面對快速無常的環境，要追求成長，勢必面臨許多不確定的因素。若能適度管理風險，就有機會降低危險，並且帶來豐碩成果，這正是聰明風險區的中心理念，也是企業革新成長的契機。

焦點議題 1 成長過程必定帶來風險

焦點議題 2 風險無可避免，卻能加以管理

焦點議題 3 管理風險，使之成為成長助力

憂患適足以興國，逸豫適足以亡身，或許是老掉牙的論調，然而以之印證今日的企業經營，卻仍舊是金玉良言。彼得．杜拉克在《 21世紀的管理挑戰》便提到：「在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的只有能夠領導變革的人。」而羅勃特．赫柏德（Robert J. Herbold）在《成功的毒蘋果》中提到 9種讓企業致命的陷阱中，有 5種：疏忽、傲慢、乏味、自大和了無生氣，都和企業固步自封的心態有關。所以任何一個想要追求成長的個人、組織、企業，甚至是政府與國家，都不該停下腳步。

解讀 1 成長過程必定帶來風險

這世界沒有保證獲利的絕對公式，也沒有躺著就能賺錢的必勝招數，面對快速無常的環境，要追求成長，勢必面臨許多不確定的因素。公司的規模和寡占產業，不必然讓人勝券在握，吉姆．柯林斯在《為什麼 A+巨人也會倒下》裡，不但有著眾多財富 500 大企業一夕崩盤的案例，更表示「輕忽風險、罔顧危險」是導致企業危殆的表現。

聰明風險區存在的目的，是避免組織成員想太多而一事無成，所以在危險和舒適區中，創造出一個風險有限、可受管理的環境，建立成長所需的條件。重點在於有限度的冒險。提摩西．費里斯（ Timothy Ferriss）說過：「人生最大的風險不在於失敗，而是過著舒適卻平庸的生活。」因為怕失敗，不敢採取較為激進的行動，規避風險所帶來的挑戰，恰恰成為最大的風險。所以採取行動，跨出舒適區，才能帶來成長契機。

解讀 2 風險無可避免，卻能加以管理

若能適度管理風險，就有機會降低危險，並且帶來豐碩成果，這正是聰明風險區的中心理念。那麼聰明風險區要如何構建？第一要務就是找出值得奮鬥的目標，在尋找目標時，可能源自於天命所定，也可能是環境的挑戰所激發出的熱情，但更多時候，是需要去挖掘發現的。設定聰明風險區的一個更好方式，是從組織的核心競爭力找起。

確定了方向，接下來就是要思考，從現在開始，要達成的未來會是什麼。本書建議了 3件應該要做的事：第一、以顧客的眼睛看世界。最好的方式，就是要組織成員經常去和顧客打交道。第二、要停止、思考、討論，再做決定。不必急於一時，在慌亂中所做的決定和賭博沒有兩樣。第三，要預測失敗點。選擇好了點子，一個重要的動作是要預測在什麼地方、時間和競爭對手的動作上，會可能造成失敗，如此便能安排適當的資源，降低失敗的風險。

解讀 3 管理風險，使之成為成長助力

值得奮鬥的目標，和從現在思考未來，都是著眼於布局和規畫，把聰明風險區給找出來，並且定義出風險所在的位置，有助於後續的處理和管控。接下來就是做聰明風險管理時，要採用的實際步驟。

首先就是速度。不只要迅速行動，也要快速學習。無需在起始時投入大量資源，計畫愈龐大，牽涉範圍愈廣，影響單位愈多，風險就愈高，失控的可能性也愈高。所以要迅速行動、早早失敗，快速學習。記得，完美的企畫是不存在的，真正的作為，是合乎邏輯且合適的步驟，只要能預先控制改革的風險，就能減少傷害。史蒂夫．賈伯斯也是在累積了 NeXT 和 Lisa 的失敗後，才真正找到蘋果的未來。

面對變化無常的環境，組織成員間，若不能即時坦誠地溝通訊息，不只在面對重大危機時，不能齊心協力，就算是小小的議題，在溝通不良的情況下，都會如滾雪球般釀成大禍。沃爾瑪（ Walmart）最為人津津樂道的，就是它的資訊系統，沃爾瑪清楚它的成功之道就是門市銷售的資料，並讓所有員工了解這些資料代表的訊息，因此沃爾瑪的銷售物流幾乎是暢通無阻，也為沃爾瑪帶來了極高的周轉效率，這就是清楚溝通的威力。

許多改革和創新，最終之所以無疾而終，往往源自於公司的文化中缺乏鼓勵變革、包容失敗的文化。這個文化的建立，關鍵在於主事者是否能做到以下 3 件事：首先是定義聰明風險的標準，不管是實質的金錢或無形的資源，領導人都必須用明確的態度來定義。接著要鼓勵、並親自示範何為聰明風險。最後，聰明的成功和聰明的失敗，都必須被獎勵和鼓舞，這樣才能在一次又一次的學習裡，把冒聰明風險的文化深植於每個員工的心中。

2014/8/6 「別再檢討SOP了！那只是把錯推給第一線人員」

別再檢討SOP了！那只是把錯推給第一線人員

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/8/5

2014-08-06 天下雜誌 553期   作者：周原

圖片來源：劉國泰

每次發生災難，人們總是檢討，SOP（標準作業程序）出了什麼問題。環保人士方儉卻指出，這等於是將責任推給第一線的人員。社會真正該檢討的，是如何做好風險管理，避免下一個災難發生。

每次碰到大災難，有三個英文字母，大家總是朗朗上口。

就是SOP，「標準作業程序」的縮寫。意思是，第一線人員該如何應變狀況，以避免發生災害、或將傷亡減到最低。

從高雄氣爆的報導中，我們看到SOP被拿來當箭靶：「SOP在哪裡？……早點關掉閥門，就不會炸這麼慘了！」或是盾牌：「雙方依SOP作業，停輸並持壓三十分鐘……管內壓力沒有變，才會在雙方同意下繼續輸氣，」業者用以上這段話，解釋為何沒提早回報丙烯流量的異常。

人們的生命和財產，一次又一次寄託在SOP上。而一次又一次，SOP讓我們失望。直到它失去意義，淪為大家共用的代罪羔羊。

知名環保人士、前綠色消費者基金會董事長方儉，指出「SOP＝Stupid Operation Procedure」（愚蠢作業程序）思惟的盲點：「如果一味講究SOP，只是把責任推給現場的操作人員，像是飛機失事的駕駛（最不希望發生空難，但是每次空難的第一責任人），或是現場去救災的人員。」

主管機關沒做好風險溝通

方儉認為，真正該探討的程序，是整個社會如何做風險管理。

「現在怪李長榮、怪消防隊員，那都是末梢。重點絕對是經濟部、行政院長，」八月三日早晨，方儉從上海和《天下》連線受訪，進一步闡述他的論點。

社會做的任何建設和抉擇，一定帶有風險。風險管理的第一步，是失效模式和後果分析。

意思是，要了解發生負面效果的機率有多高？後果多嚴重？能不能事先預測？

以這次的高雄氣爆為例，管線發生漏氣的機率可能是定數。但隨著高雄人口增長，漏氣的後果一年比一年嚴重。

也就是說，雖然地底的管線沒有變，它對地表人們所造成的風險，卻持續提高。

負面效果的可預測性愈高，風險愈低。以現代的資通訊技術、搭配共同管道，可做出監測系統，預測管線漏氣。令人惋惜的是，台灣沒有這套監測系統。方儉直言，在這方面，連大陸都勝過我們。

當所有的利害關係人，都知道發生負面效果的機率、嚴重性，和可預測性，整個社會才能決定，什麼樣的風險是可以接受的、哪些建設是可行的。

但前提是，主管機關要將資料透明化、向民眾做好風險溝通，社會大眾才能參與風險管理。正是因為每個人對風險的認知不同，所以才要「標準化」，提出量化的科學數據，做客觀的評估。

所以，沒有做好風險溝通，民眾不知道地底管線的失效模式和後果分析，是第一個要檢討的問題。

風險提高　控制計劃沒跟上

風險管理的第二步，是控制計劃和緊急應變計劃。

意思是，如何讓一開始評估的風險，維持在可接受的範圍內？如果發生意外的負面效果，該怎麼即時應變？

高雄的人口成長，讓管線造成的風險提高。可實施的控制計劃，包括限制人口、或加強管線的維修，抵消新增人口所帶來的風險。

方儉說，控制計劃要能禁得起考驗，就要不斷地重新評估和改良。日本發生三一一大地震之後，豐田將所有汽車工廠的失效模式重做一遍，擬出新的控制計劃。

高度自動化的工廠都能這樣，人口密集的都會卻做不到，是第二個該檢討的問題。

最後，如果發生控制計劃無法預防的災害，就要靠緊急應變計劃，來降低傷害。

從主管機關的風險溝通、全體社會大眾都要思考的失效模式和後果分析，到控制風險的控制計劃和緊急應變計劃，這次的高雄氣爆證明，從頭到尾，我們都沒做到。

亡羊補牢、避免下一次的悲劇發生，不是指責任何一位操作員，甚至不是責怪政府或業者就能解決。

SOP的討論太專業，讓人們能推卸責任，覺得與自己不相干。如何做好風險管理，才是所有人都有能力、也有義務去思考的大哉問。

2014/8/6 「會救火、不會救災？高雄氣爆，炸出３道治理難題」

會救火、不會救災？高雄氣爆，炸出３道治理難題

摘錄自：天下雜誌電子報                        2014/8/5

2014-08-05 Web only  作者：林倖妃

圖片來源：劉國泰

 高雄丙烯氣爆，是偶然的意外？還是長期疏失積累的必然？災難過後，一道道城市治理難題，不僅高雄亟需面對，更是全台灣上至中央、下至地方必須克服的轉型關卡。

 

治理難題1：每條道路，承載34倍風險

「過去幾年我們致力在防災、避災、減災，都是在面對颱風和極端降雨，從苦難中學得教訓，」高雄市研考會主委許立明沉默半晌，「未來更要正視工業化，對城市帶來的集體風險，」他的話語有幾分苦楚。

這樣的風險，充斥在每個人周圍。以地下管線而言，高雄市政府工務局根據過去12年建置的管線圖資，計算埋在地底下的電線、水管、瓦斯管到化學原料輸送管等等，連結起來總長度超過12萬公里。

但高雄市超過6米寬的主要道路，加起來的長度不過3,500公里，形同每公里道路承載了34倍的負擔和風險，而這些還不包括早在2003年前鋪設、不為人知的老舊管線。

密密麻麻交織的管線網絡，綑綁、也註定高雄的命運。從楠梓加工出口區、中油高雄煉油總廠、仁大工業區、大發工業區、林園工業區、小港臨海工業區，所有石化原料都從海上，透過高雄港接駁。

石化原料上岸後，若不是透過貨運陸送，就是經由管線，綿綿不絕輸送到周邊工業區內。「現在所掌握圖資，也可能和既有城市街道無法比對，」高雄市經濟發展局長曾文生坦承，因為城市發展和變化太快，很多早年埋設管線，如今位在夜市或住宅區等人口密集地帶。

治理難題2：七單位「共治」，怎麼管？

都市規劃的失靈，讓多數高雄人直到驚天一爆，才警覺地底風險。「工廠營運範疇內屬於工業安全，出了廠區延伸到城市的管線，就涉及公共安全，」安侯永續發展顧問公司總經理黃正忠解釋，過去企業主只注意廠內安全，反而忽視了運輸的危險性。

即使是政府相關單位，從中央到地方對出了工廠之外的管線，也始終缺乏明確管理系統和監督機制。

一條管線的設立到核准，涉及從經濟部工業局到高雄市工務局等七個單位。但管線輸送的「安全性」，卻沒有法令、也沒有單位負責監督。

一位不願具名的環保官員私下透露，業者只會根據管線流量和壓力進行檢測，維護保養卻多委外，「責任」也一併委外出去，一旦管線鏽蝕甚而洩漏，再搶救已經來不及。

治理難題3：政府只會救火，不會救災

城市要安全，健全的防災、救災體系更不能偏廢。高雄氣爆慘劇的發生，看在防救災專家、前內政部長李鴻源眼裡，仍有許多可以改善的空間。

「防救災是專業，但從消防局到消防署，都只會救火，卻不會救災，」他直指關鍵在制度和法令整合，這也是這次氣爆造成消防人員死傷慘重的重要原因。

因為國內沒有防災專責單位，針對地下輸送管線、維生管線、逃生設備和建築物藍圖等逐一建檔，更遑論建立防災監測系統。

一旦發生事故，環保署毒化災緊急應變隊要逐一檢測可能毒化物，延誤疏散時間，從掌管工業區的經濟部工業局，到負責道路施工的高雄市政府工務局，更不知道管線在哪裡。

此外，防救災權責仍是依據災害性質，分散各部會。除颱風災害由內政部指揮調度，長隧道救災屬於交通部高公局，核災、化學災害等又散居不同領域。

「大家都很認真投入，但力氣和資源沒有花在刀口上，」李鴻源感嘆，國家防災不能沒有政策和統籌指揮體系，否則碰到中大型災害，很容易束手無策，消防人員沒有專業、缺乏設備，也只能白白被犧牲……（完整報導，請見《天下雜誌》553期）