2014/6/9 「千元高價股漢微科的強敵來了！」

科技風雲

千元高價股漢微科的強敵來了！

全球半導體檢測設備龍頭 來台設訓練中心

摘錄自：今周刊電子報                            2014/6/4

撰文 / 周品均

出處 / 今周刊   911期

2014/06/05

千元高價股漢微科的對手來了！正當漢微科仍在股價突破千元、去年每股獲利大賺三十五元的喜悅中，上個月，漢微科的頭號強敵科磊默默登台，訓練中心就設在半導體重鎮的新竹，一場半導體設備廠的大戰，已經山雨欲來。

新竹台元科技園區一棟商辦大樓，藏著一家極度低調的公司，甚至不見公司招牌，難以看出到底這是家什麼公司。然而，這家神祕又低調的公司，其實是全球最大半導體檢測設備廠的研發重地，市值高達一○八．六億美元，它同時也是股價破千元的漢微科最大敵人—科磊（KLA -Tencor）。

五月的新竹，天氣已有入夏的氣息。玻璃帷幕籠罩下的訓練重地，這天氣氛格外熱絡，只見一名西裝筆挺的外國人，穿梭在會場中，他就是科磊執行長：瑞克．華勒斯（Rick Wallace）。

照道理來說，科磊身為全球半導體檢測設備龍頭，一三年營收高達二十八．四億美元（約八五二億元新台幣），對比起漢微科去年營收不過五十三．四億元新台幣，就像大鯨魚與小蝦米。只是，這些年漢微科強勢崛起，光從摩根大通證券的統計數字來看，科磊去年在全球晶圓缺陷檢測的市占率，由一一年的八一％下滑至七○．四％，相反的，漢微科市占率則從六．三％上升至一○．六％。

科磊不能再無視漢微科，即使科磊在距離台灣飛行時間僅五小時的新加坡就設有訓練中心，他們卻沒辦法看著漢微科從科磊手上端走一塊又一塊的肉，寧可砸下六千萬元也要在台設訓練中心，「因為客戶不想一直把工程師往飛機上送，他們太忙了。」華勒斯說。

科磊與漢微科的戰爭，連五小時都輸不起。

這樣的戲碼似曾相識，就像是當年的聯發科在追趕高通，只是這次的主角換成了漢微科和科磊。漢微科該高興，靠著過去三年獲利成長二．五倍的強勁實力，讓科磊不能再小看它；相反的，漢微科也該緊張了，因為它最大的敵人科磊，連五小時的飛行都等不了，直接踏上台灣半導體重鎮新竹設訓練中心。

比起漢微科，科磊既無在地優勢，也沒地利之便。為了與漢微科分庭抗禮，也為了拿到更多台積電的訂單，科磊要有更積極的作為，華勒斯要做的第一件事，就是直接把訓練基地搬來台灣，打造一支逾五百人的精良部隊，他要在客戶需要科磊的第一時間，馬上出現。

在地化不能輸

搬來設備，鞏固二五％營收

二五％，這是台灣半導體廠一年對科磊的營收貢獻。為了這二五％的營收，華勒斯一年飛來台灣三次，每次都是親自登門拜訪客戶，但除了美國、新加坡研發中心，他從未考慮在台設研發基地，直到漢微科踩中他們的痛處。

華勒斯不願正面回應與漢微科日益白熱化的競爭，但他強調，「在地化競爭，我們很熟悉，而且沒在怕。」

為了抓住客戶的心，華勒斯甚至把最新一代的檢測設備都搬來台灣，就希望讓台灣半導體廠能直接在裡頭模擬，訓練他們的工程師一次上手使用科磊的檢測設備。

然而服務再好，也要有技術作為基礎。

科磊光學檢測技術講求的是快速，但對於檢測解析度卻不如漢微科的電子束。其實，漢微科手上的電子束技術最早就是科磊發展出去的，如今卻遭漢微科反撲，回頭抨擊科磊的光學檢測技術。

面對這些技術論戰，華勒斯相當不以為然，「當年科磊內部的團隊就曾預言過，光學檢測技術將被淘汰，可是這麼多年過去，光學檢測非但沒有被淘汰，也仍是市場主流，關鍵就在於電子束檢測速度太慢了。」

技術不能輸

檢測速度比漢微科快七天

「就拿手機中的任何一片晶片來說，用科磊的光學技術，檢查一片晶片缺陷的時間只需要七秒，但用漢微科的電子束檢測，卻要七天。」兩種技術的差異，大如鴻溝。

漢微科副總沈孝廉反駁，電子束與光學技術就像吉普車與跑車，你不能要求有吉普車的性能，卻要有跑車的速度。不願具名產業分析師指出，漢微科與科磊各自擁護的技術將會並存，由於整體晶圓缺陷檢測市場規模持續成長，因此，看好漢微科維持其成長曲線。

觀察這兩項技術在晶圓缺陷檢測市場的比重，電子束約拿下一五％，光學檢測則擁八五％市占率。業內人士分析，「科磊確實早就搶走大部分的市場，但這不表示它就滿足現狀。」

縱使漢微科快速崛起，過去四年更成功由虧轉盈，營收規模逾五十億元，華勒斯毫不怯戰，尤其目前半導體產業處於戰國時代，台積電、三星、英特爾大玩軍備競賽，設備廠投入新一代光罩製程檢驗機的研發費用，就高達五億美元。

設備廠的口袋夠不夠深，有沒有實力能搶進先進製程，自然也成了競爭力的評估選項。大鯨魚科磊若真要用資金競賽打壓小蝦米漢微科，漢微科恐怕難以招架。

尤其，科磊對於漢微科崛起，已經有危機意識，不惜把新的訓練中心設在漢微科的門前，在在凸顯漢微科頭號強敵科磊，已經不再忽視漢微科。至於漢微科能否像聯發科，狠踩高通痛腳般地回擊科磊，端看接下來的先進製程，兩家半導體設備廠要如何交手。

科磊公司

成立時間：1997年

市值：108.6億美元

執行長：華勒斯

主要業務：晶圓缺陷檢測設備

主要客戶：台積電、英特爾等

近三年獲利：

2013年：5.43億美元

2012年：7.56億美元

2011年：7.94億美元

2013/12/13「張忠謀：台積電 只有一個太陽！半導體教父首度率領雙執行長接受專訪」

科技風雲

張忠謀：台積電 只有一個太陽！半導體教父首度率領雙執行長接受專訪

摘錄自：今周刊電子報                            2013/12/11

撰文 / 賴筱凡、林宏文、顏雅娟

出處 / 今周刊   886期

2013/12/12

張忠謀：台積電 只有一個太陽！

一個人能站上世界的頂峰多久？位於新竹的台積電12吋晶圓廠，在這個全世界半導體的頂峰；此刻，82歲的董事長張忠謀佇立山頭，眺望四野，他內心在想什麼？

十二月初冬的新竹，已吹起了寒風，走進台積電大廳，接待小姐熱情地接待川流的訪客，偌大廠房裡，生產線依舊照著班表井然有序地運作。台積電就像一部可靠的電腦，從小螺絲釘到中央處理器，循規蹈矩地運轉著。

十一月十三日，一場董事會的決議，正逐步地改變著台積電的命運—張忠謀卸下總執行長的職務，由原來的共同營運長劉德音與魏哲家接任，為台灣開創了雙執行長制的先例。

市場上討論著，有人認為張忠謀根本沒有交棒，有人卻已開始憂心，這樣的雙頭馬車是否能帶領台積電順利前進。面對這些質疑，接受《今周刊》專訪時，張忠謀手握著煙斗，笑意深遠地說：「（台積電）現在還是只有一個太陽！」

二次交棒很慎重

「這次是不歸路，只許成功，不許失敗」

三十年來，一批傑出的科技強人，造就了台灣科技產業輝煌的一頁；張忠謀是如此，鴻海董事長郭台銘亦是如此，宏碁創辦人施振榮更是如此。但強人之後呢？交棒，成了台灣所有電子大老最難的一項課題。

這不是張忠謀第一次推動交棒計畫，八年前，他曾經把執行長大位交給台積電前執行長蔡力行；其後，在金融海嘯最驚濤駭浪的時候，張忠謀又將權力收回來。蔡力行犯了什麼錯？還是交棒計畫不周延？四年來，張忠謀始終沒有鬆口談。

這次，接受《今周刊》專訪時，他承認，「那時（指○五年交棒）沒那麼慎重，因為我想，萬一（蔡力行）不work，我還是可以回來。」當時張忠謀七十四歲，隨時準備重返第一線。可是，現在的張忠謀，已經八十二歲了，要再次交棒，他慎重、再慎重，「這次是不歸路，只許成功，不許失敗。」

對於許多企業強人而言，創辦的公司就像是自己的小孩，台積電之於張忠謀即是如此。要將自己的小孩交給別人，張忠謀失敗過一次，○九年第一季，台積電盈餘只剩十五億元，營收比上一季少掉三八．八％，毛利率一八．九％，產能利用率只剩四○％；終於，張忠謀按捺不住，將大權收了回來，他決定從根部改革起。

四年前，張忠謀從蔡力行手上收回執行長大權的那一刻，台積電的新藍圖已在他心中成形，台積電要更茁壯，要是世界級的公司，就要找更適合的人來掌舵。「那時我與蔣尚義有個共識，我請他回來，我要做公司策略的轉變，一個要大幅增加研發的投資，一個就是交棒。」

血淋淋的教訓就在前面，這樣的錯，張忠謀不能再犯，也沒有本錢再犯，所以，對於交棒，他想得很透徹，「我把它分作三個階段：第一階段，就是去年三月做的，指定三位共同營運長（co-COO）；現在做的是第二階段，有兩位共同執行長（co-CEO），為走第三步預備；第三階段，就是交出董事長的位置。」

談出任台積電董事長

劉德音、魏哲家「火候還不夠啦！」

張忠謀很清楚，台灣公司的盈虧最終負責任的還是董事長，執行長大位固然重要，負責的是一家公司的日常營運；但公司經營的好壞，對股東、員工、客戶、社會大眾，「最終，董事長還是更重要一些。」

對張忠謀來說，劉德音、魏哲家都是一時之選。「他們對台積電的貢獻很大，沒有誰比他們更適當，老實說，也想不出來了。」如何選出董事長人選，是他為台積電做的最後一門重要功課。

一位是一九九三年加入的劉德音，一路從廠長下一級做起，後來負責管理當時最新的八吋廠。在台積電技術遇瓶頸時，四○奈米製程良率出問題，也是劉德音一肩扛起，直到去年三月，劉德音立下的汗馬功勞，張忠謀都看在眼裡。

另一位是一九九八年進入台積電的魏哲家，原本管理台積電的八吋廠，旗下員工將近一萬人。去年張忠謀給了魏哲家新任務，讓他去做業務開發（business development），團隊只有七、八十人，魏哲家沒有第二句話，毫不猶豫地說：「好，我去做。」

可是，這般出眾的人才在張忠謀心裡，要出任台積電的董事長，「確實還不到那個地步，應該說，火候還不夠啦！」

台積電董事長這個位置，張忠謀坐了二十六年，他曉得要能出任台積電董事長須具備哪些資格，「董事長要懂策略的，四面八方都要顧到。」張忠謀的雙手在空中畫出了宛如立方體的三個面向，有時間、有客戶與市場，還要有競爭者。

「過去，我常以為策略是長範圍思考（long range thinking），但競爭力大師麥可．波特對我說，策略是整合型思考（integrated thinking），不僅是long range，策略是四面八方的。」這麼說吧，一個好的策略，要顧到自身能力、客戶需求、市場需要，以及競爭者的能力與作法，「這些，都是隨時間改變的，方方面面都要有相當宏觀、相當國際觀的思惟。」

所以，當張忠謀回頭看劉德音與魏哲家，這兩位他一手栽培的大將時，他也自有一套選才標準。「我說『器識』，『器』就是要能夠『容』，能夠用很多人，即使與他不是很處得來（comfortable）的人也能用。

這兩位是否有器，又有識，能用很多人，又能策略性思考？我是覺得還沒到。」

為了讓劉德音、魏哲家更接近他心中的接班人，張忠謀給了他們很多功課，每每討論到台積電重大策略時，就把他們叫進來一起討論，重要的人事案也要求他們給建議。但問他未來台積電董事長是不是就從這兩人選出時，張忠謀卻又笑說：「福難料者是也，現在講這個，都是太早了。」

張忠謀心裡不是沒有想法，「台積電未來十年內會走到兩個人或三個人共治，可能是一加一（董事長與執行長），也可能是一加二（董事長與兩位共同執行長）。」他想得很深遠，董事長若從兩個人中選出，輪值式的做，也不是沒有前例，華為的執行長就是輪值制；若不是從這兩人出線，張忠謀也看了很多國外人才，找第三人選。

漸進式的交棒，一直是張忠謀的計畫，卸總執行長後，再來就是交出董事長的大位；未來時間多了，他也有自己想做的事。

談起這，張忠謀臉上的線條柔和了些，「有好幾本書都想看，課外閱讀……，應該說是本業之外的閱讀，政治、經濟、歷史，甚至偵探小說，我都滿有興趣的。」回任總執行長的這些年，即使工作時間長，但張忠謀始終維持閱讀習慣，看的都是與本業相關的書，業外閱讀卻少了。

《張忠謀自傳》的下冊，他也想著手開始寫，也想再去旅遊。「歐、美（大城市）我可以說是走了滿多的，但是東歐幾個古都，我是沒去過，例如布拉格、布達佩斯、索菲亞，那幾個我都沒去過。」

今年去了一趟俄羅斯聖彼得堡的張忠謀，一待三天，意猶未盡。為什麼獨獨對古堡有興趣？當場，張忠謀信手拈來就是一段英國前首相邱吉爾於一九四六年的演說，那是邱吉爾第一次用「鐵幕（iron curtain）」這個詞，張忠謀將它記了下來：「從波羅的海到亞得里亞海，一幅橫貫歐洲大陸的鐵幕已拉下，在這條線背後，坐落著中歐與東歐的眾多古堡：華沙、柏林、布拉格、維也納、布達佩斯、貝爾格萊德、布加勒斯特和索菲亞。」

「還有亞得里亞海，就是南斯拉夫（現已崩解，主要為塞爾維亞等）與義大利中間的海，那個海岸至少幾百哩，很美麗，我也沒去過。」這也是張忠謀在史書上讀到的，一段英王愛德華八世與情婦辛普森夫人「不愛江山愛美人」的浪漫歷史。

到了八十三歲的年紀，張忠謀嚴以律己，連體重都要控制得宜，他目前體重七十七公斤，但希望能瘦回剛返台的七十四公斤；他的喜怒哀樂已經平淡了一些，「我現在已經到了感情波動不太劇烈的階段，哀樂是中年的事情，走過中年哀樂這階段，到老年、到我這階段，哀樂波動並不是那麼劇烈，平靜得多了。」

《張忠謀自傳》下冊預告

「嚴肅面對人生」

就像他接下來要著手動筆的自傳下冊，「（自傳）上冊有很多感情，那時候是少年，身處大時代，到美國又是嶄新、完全新的環境，又有挫折，二十四歲沒考上PHD（博士）等等，好像是很戲劇性的發展，感情也非常豐富；下冊可以說是『嚴肅面對人生』。」

張忠謀不諱言，那時沒考上博士，是他人生的最大挫折。「在那之前，我沒那麼嚴肅面對人生，那是一個轉折點。之後我嚴肅面對人生，我也知道自己要做什麼了；至少是，以為自己知道，事實上是不知道。」

「那個挫折使得我：第一、嚴肅面對；第二、把自己定位了，定位要做什麼。」人生有挫折，才有成長，但回頭來看，你將如何定義自己的一生？對於記者最後的提問，張忠謀滿臉笑容地賣了個關子：「等自傳下冊寫完了，你們就知道了。」

張忠謀

出生：1931年

現職：台積電董事長

經歷：台積電總執行長、工業技術研究院董事長、美國通用器材公司總裁及營運長

學歷：美國史丹佛大學電機工程博士

2013/12/13「市值1500億的藏鋒哲學（摘）封面故事摘要」

人物觀點專題

市值1500億的藏鋒哲學（摘）封面故事摘要

摘錄自：今周刊電子報                            2013/12/11

撰文 / 謝富旭、林麗娟

出處 / 今周刊   886期

2013/12/12

市值1500億的藏鋒哲學

一位中學化學老師憑什麼能開創一家市值1500億元的企業王國？憑資本？不是！因為他的創業本錢只有300萬元；憑技術？也不是！因為創業前他是這項技術的門外漢；憑人脈？更不是！因為他自認做生意方法很差，不善交際。他是大立光電創辦人林耀英。即使研發技術高超，卻一直刻意掩蓋鋒芒他用幾近殘酷的嚴厲態度，追求極致；他用專注的定力，寫下股王經營傳奇。

1130元來自對0.002毫米的堅持！

12月6日，大立光電股價收在1130元。至於0.002毫米，不到一根頭髮直徑一半大小，是大立光手機照相鏡頭所能容許的最大誤差值。

大立光電創辦人林耀英彷彿一位深藏不露的劍客，平日專注且低調地磨練技術，追求產品細緻化與極小誤差值幾至不可能的境界。但是，只要刀一出鞘，即鋒芒畢露，劇力萬鈞地把大立光推向手機照相鏡頭世界第一的地位。如今，全世界每賣出一百支智慧型手機，至少50支以上搭載大立光所設計製造的照相鏡頭。

在今年台灣電子業低潮期的一年，大立光成為少數耀眼閃爍的明星。囊括蘋果iPhone訂單的大立光，市值從今年初迄今，大幅成長102％；獲利、股價一枝獨秀，原因並不是它所屬的光學產業景氣有多好；相反地，光學產業正是台灣電子業中，今年最低迷的產業之一。

研究大立光多年的瑞銀證券分析師謝宗文說：「許多廠商紛紛誇耀自己的Array鏡頭開發有多麼領先，看在一直三緘其口的大立光眼中可能很好笑。據我了解，大立光Array鏡頭已默默研發多年，才是業界真正的領先者，但公司不對分析師透露任何細節、甚至對客戶與供應商也保密到家。」「以它過去的紀錄，等它正式推出時，一定又會讓人嚇一跳！」

定力

不求鬼神、不搞財務操作、不講人際關係

林耀英藏鋒沉潛的修持來自於他的定力，這種定力，即使神佛鬼怪也絲毫無法擾其心神。每年中元節一到，即使是高科技與精密機械廠林立的台中工業園區，各家公司大樓的大門前無不香煙裊裊，員工擺上最豐盛的祭品，大老闆們化身虔誠的善男信女，雙手拈香祈求生意興隆。

惟獨園區內最賺錢的大立光，每到中元節，不管是總公司還是分廠，從不燒金紙拜鬼神。大立光資深員工透露，林耀英不僅連中元普度不拜拜，甚至每當大立光一座座新廠破土、落成或開工的重要時刻，也不祭拜天地，「鐵齒」程度，令人印象深刻。

一九九五年，大立光前副總謝文琛（已歿），銜命赴廣東東莞設廠時，因產品良率提升牛步化、營運陷入困境，便與大立光一位大股東到當地的土地公廟拜拜。這件事傳入林耀英耳中，把謝文琛痛罵一頓。林耀英認為，提升良率唯一之道，只有努力地改進再改進，而不是把時間浪費在沒有意義的事。從此之後，也就沒有員工敢質疑林耀英不信鬼神的作風。

林耀英的兩個兒子，長子林恩舟（現任大立光董事長）與次子林恩平（任執行長）的禪修老師洪文亮指出：「老董（林耀英）是無神論者，不僅不信鬼神，討厭偶像崇拜，他堅信人一切的超越，都可靠意志力達成！」

林耀英的「定」，還可從大立光從不搞財務操作，甚至連匯率避險動作都不做的經營作風，展露無遺。林耀英堅信，只要大立光技術夠好，就能維持高毛利率，高毛利率就能抵禦匯率升貶的衝擊；況且，匯率升貶也並非他可掌握，操心匯損根本是自尋煩惱。

不過，隨大立光營收規模迅速成長，匯損金額也愈來愈驚人，讓投資法人心驚膽跳。向來鐵齒不對匯率避險的林耀英，已多次吃到匯損苦頭，終於在一○年第四季受到重創，當季就出現高達三．一億新台幣匯損，吃掉公司當季近四分之一獲利，震驚投資圈。

即使有這樣的「教訓」，林耀英依舊不改本色，對匯率波動始終抱持順其自然的態度。

而時間證明，大立光經過多次匯損衝擊，但表現亮眼的本業，讓大立光股價即使歷經匯損震盪，到最後依然能扶搖直上。

林耀英的定力，還表現在他做生意不喜交際應酬的孤僻風格上。有「飆股俱樂部」美名的磐石會，是台中地區最重要的聯誼組織，有企圖心的企業家莫不爭相參與，不僅可提高企業知名度與形象，更是厚植人脈、找尋商機的好地方。磐石會創會發起人、人造皮革製造大廠優笠發企業副董謝平上說：「好幾次邀林耀英參加磐石會，但每次都被婉拒，他們父子從不跟我們打交道。」

林耀英語錄

‧同業看我們過於膽大，幾乎是不計一切代價，我只知道這是唯一的機會。

‧我做生意的方法其實很差；但我們有一項長處，就是要技術好，我們是靠品質來彌補我們笨拙的地方。

‧很多人都是因為現成訂單等著，才出來創業；但我們當初什麼都沒有，出來時也不知道生意在哪裡，我們真正有的是冒險家的精神。

‧或許我們的成長腳步不夠快；但是，我希望大立光電就像一個結實的鐵球，球心很solid（堅實）；而不是因為球大，就變成一個泥巴球，甚至變成一個氣球。

鐵血爸爸的「四大皆空」管理哲學

1. 交際應酬是空，技術與管理才是經營致勝關鍵

即使台中磐石會數度力邀，大立光也婉拒參加。林耀英認為，只要把技術與管理兩樣工作做好，擁有實力就會讓人不容忽視。大立光為爭取工業區用地，跳過地方政府，直接找馬總統陳情，就是發揮實力的最佳註腳。

2. 求神拜佛是空，求自己才能腳踏實地

林耀英痛恨神明、崇拜偶像。

即使交棒給兩個信奉「曹洞宗」的兒子，但「曹洞宗」的核心教義，正是反對膜拜與任何迷信行為。「曹洞宗」主張人可透過打坐，達到身心平衡，以最佳狀態迎接活在當下的挑戰，正與林耀英的思想不謀而合。

3. 留戀過去與描繪未來都是空，師徒制才能扎實傳承技術與精神

師徒制是大立光內部管理的重要特色，身為師父不僅要負責指導徒弟技術，也要關心徒弟的生活。林耀英認為，師徒制不僅可傳承以經驗值為主要資產的企業價值，也傳承了大立光創業時的質樸與互助精神。

4. 空有高學歷，沒有做事能力，到頭還是一場空

林耀英說，擁有高學歷等於擁有一把剖甘蔗的利刃。但如果沒有經驗與功夫，這把利刃恐怕會把甘蔗削斷。大立光的研發團隊或管理團隊主力，大多是五專或大學畢業生，不迷信一流國立大學或留洋學歷，是林耀英選才的最大特色。

編按：本文摘自12月11日出刊之《今周刊》886期封面故事「2013年財經風雲人物」，同期內容除本文外，並有「20年磨一劍 成就市值1500億股王 藏鋒」、「把悲傷化為感動的新富豪 李世聰」、「學徒董事長的野望 洪鎮海」、「2013年財經風雲人物 傳產篇」、「2013年財經風雲人物 金融篇」、「2013年財經風雲人物 科技篇」、「2013年財經風雲人物 政經篇」、「2013年財經風雲人物 台灣之光」、「2013年財經風雲人物 國際篇」、「2013年財經風雲人物 金酸梅篇」、「風雲人物調查 安倍榮登人氣王」等系列報導，更多內容請參閱886期《今周刊》。