2015/5/21 「職場 SOS」…….. (13)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/5/7

Q.

我想換工作！該挑想做的職位，還是挑熱門的領域？

A.

親愛的小編：

我在科技業服務，最近想換工作，某公司開出了兩個工作Offer：

A是我想做的職務，但是負責的產品已經高度成熟，沒什麼發揮空間，而且不是公司的主力項目；

B是公司資源最多、前景熱門的產品，但是職務並不是我想要的內容。

我擔心做了A，未來要換到其他產品會更不容易，但是做了B後，以後再換回想做的職務等於要從頭累積，應該如何抉擇？

——台中的Amy

Amy您好，

我的看法是，兩個思考方向其實都不理想。

如果是我自己面臨這抉擇，我會從「個人生涯目標」+「職能累積」來想這個問題。

所謂「個人生涯目標」，指的是我將來要做什麼。比方說，想當技術主管的人，能摸最多技術當然是比較好的；反之，想在銷售領域闖出一片天的人，如果換去一個新產品，負責的職務卻與銷售無關，那肯定對長線發展沒什麼幫助。因此，先想想自己的特質，以及長期想做什麼，這會是抉擇的第一步。

再來，要思考新職位所累積的經驗，是否有益於達成你的長期目標。假設長期想在行銷領域發展，如果能有些銷售、企畫、提案和辦活動的經驗，就會對於未來的轉職和升遷有所幫助。假如新職位做的事情不是原本所熟悉的，但是增加這些經驗，也能幫助你往長期個人目標邁進，就會是個好選擇。

最簡單的判斷方法就是，試想你在新職位做了半年後，能不能在履歷上多寫些經歷和實績？有沒有比之前多培養出不同的能力？如果答案都是肯定的，就表示該職位對職能累積有益。最令人擔心的情況是，一直做重複的工作，但是在職能上沒辦法持續成長，做十年等於做一年，徒增年資、卻無助於職涯發展。

所以，產品也好、職務也好，回歸原點還是該先想「自己要去哪裡」。新工作應該要對長期成長有幫助，才是好選擇。畢竟熱門產品可能哪天會不熱門、熟悉的領域也可能隨著產業變遷而消失，到時候你還有沒有面對變動的籌碼和競爭力呢？這才是最值得思考的問題！

（整理 / 韋惟珊）

圖片來源 / ShutterStock 

解答者 / 張國洋

識博管理顧問總經理

企管顧問、資深講師及管理專欄作家，並兼任「專案管理生活思維」平台內容總監。著有《沒了名片你還剩下什麼》。

2015/5/19 「職場 SOS」…….. (11)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/29

Q.

當主管「向他人爆料部屬的缺點」時，你該怎麼辦？

A.

身為主管，必定會有心情低潮，難免會向外人吐露「笨蛋部屬」的缺點。

如果對方是與工作無關的朋友，倒也無傷大雅，但如果對方是與工作有關的客戶或協力廠商，那就好像婆婆向外人吐露自己媳婦的缺點一樣，婆婆可能只是想從他人口中聽到「有這樣的媳婦，真苦了妳」的一句話，但畢竟主管不是婆婆，向他人吐露部屬缺點的行為，其實就是洩漏公司最重要的機密。

如果部屬有這樣的主管，一定會覺得主管背叛了這個團隊，失去團隊該有的向心力；而這麼做的主管，其實也形同自曝其短，昭告世人「我是個很糟糕的主管」——畢竟沒有一位稱職的主管，會對外人數落部屬的長短。

身為部屬，如果發現自己的主管有這樣的行為，絕對不能說主管的壞話，而是要找一個完全無關的人當做話題，以主管「朋友」的立場，向主管「反爆料」：「XX課的那個○○○，口風真是不緊，竟然說課長會對外批評自己的部屬，我實在聽不下去，所以趕緊跟課長說。」

不過，即使部屬用了這招，試圖迂迴婉轉地告知，主管也未必聽得懂。

因此，如果「反爆料」失敗，部屬也別太在意，主管終究是人、不是神，會向他人爆料「部屬是笨蛋」這類企業機密，也是很正常的事——更何況，部屬是笨蛋這種商業機密，可是全球企業共通的機密。

（本文出自於《笨蛋部屬、傻瓜主管使用說明》，角川書店出版）

解答者 / 樋口裕一

日本作家

1951年出生於日本大分縣，目前為多摩大學教授，同時也是翻譯非洲與法國文學的翻譯家，並成立「白藍塾」指導青少年與社會人士如何撰寫論說文。另外一個身分為作家，代表著作包括《從旅遊突發狀況培養思考力》、《打動人心的寫作技巧》，暢銷書《這樣說就對了》《藉口，這樣說就對了》《圖解這樣說就對了》。

2015/5/16 「職場 SOS」…….. (10)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/21

Q.

被升遷的員工若無法勝任主管，該怎麼辦？

A.

萬一在層層考核、精挑細選之後，被升遷的員工還是無法勝任主管時，該怎麼辦？沈方正以親身經驗提出了兩個處方，「製造對方想要改變的機會，將卡住的人帶出來。」

1.用更大、更多的任務去挑戰主管的不勝任，有些人或許就能從中學習成長，但有時候也可以藉機彰顯出對方的不勝任；

2.鼓勵主管主動提出輪調，找出可發揮潛能的合適部門。

如果在提供更大、更多的挑戰機會與輪調後，主管的表現仍然未見起色，就要進一步面談，從組織的角度協助主管找出問題所在，轉調至比較次要的單位，甚或是資遣。

至於業績出色，但不想晉升成為主管的員工，則應協助他們變成某一領域的專家。沈方正說，當年他在喜來登大飯店工作時，有一位掌管鍋碗瓢盆洗滌的餐務組組長，由於對自己工作上的專業相當專精，於是出版了台灣第一本專業用餐務字典，成為專業的職人。

  

解答者 / 沈方正

老爺大酒店集團執行長

老爺大酒店集團執行長。從事旅館服務業超過25年，1993年服務於知本老爺大酒店，2004年轉任礁溪老爺大酒店，2010年成為老爺大酒店集團執行長。著有《非比尋常的一天》《能被小用 才是大才》《勇敢立大志，彎腰做小事》等書。

2015/5/16 「職場 SOS」…….. (9)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/20

Q.

家族事業營運虧損，何時該退場？

A.

一個讀者問：「家族經營的工廠，在中國營運虧損，是否該選擇退場？」

我不敢草率回答這個茲事體大的問題，只能約見面聊一聊。他告訴我家族的公司，在兩岸都有工廠，可是中國工廠兩年前因一個大客戶轉單之後，就面臨虧損，每個月約虧損兩百萬元，經過兩年的苦撐之後，努力爭取新訂單未果，其父親因不忍結束白手起家的公司，持續苦撐。

我問：「可能爭取新訂單嗎？」他說：「因為工廠規模小，產品又沒有特色，價格沒有競爭力，因此爭取不到大訂單，只找到零星的小單，餵不飽產能！」我問：「可能從生產流程上改造，以降低成本嗎？」他說：「曾想過改革採購流程，以壓低成本，但遭遇陸幹的反對，而自己因往返兩岸，也無法徹底下決心改革，因此只能暫停。」我再問：「能轉型做其他產品嗎？」他說：「有想過，但因轉型需要再投資，而且成敗未卜，因而也始終下不了決心！」我問他：「手中還有多少資產，可以再撐多久？」他說：「按目前的虧損，大約還可再撐兩年。」接著他說：「現在台灣人都不願意去中國，因此只能用陸幹，陸幹又無法全然信賴，這也形成困難。」我再問：「訂單流失是因景氣變壞嗎？景氣有可能變好嗎？」他回答：「這一行業的運營是結構問題，沒有景氣問題，也不會變好。」

我給他的建議是，搬去中國，親力親為經營工廠，徹底改革流程、改革採購，看能不能降低成本，進而提高產品價值競爭力，以爭取更多訂單，這應是目前唯一可行的方法。

我告訴他：「公司面臨艱難的時候，不能只動口，要求團隊變革，一定要老闆自己動手，親力親為，帶領團隊進行改革。更不能指望找到合用的台籍幹部，不要再找了，自己下現場，了解實況，才有機會改變。」

我還告訴他：「手中現金雖然還可再支撐兩年，但改革不能指望兩年，以設定一年的改革時程，務必在一年內做完所有的改革，並看見成果，才可繼續做。一年之後如果未見成效，那就要仔細認真思考退場問題，不可以等到一切山窮水盡，連收場都有困難。」

我還給他建議：既然兩岸皆有廠，還可以考慮，撤出中國，併回台灣，把訂單帶回台灣，持續運營。

其實何時該退場？這是一個絕對理性的決定。但在決定之前，一定要走完所有的SOP流程：想開源（增加訂單）、想節流（降低成本）、想流程改革（提高效率）、想改變經營模式（兩廠合併），如果都不成，那就要想轉型，能不能用現有的資源，轉做其他產品。最後如果都不成，再認真思考退場問題。

圖片來源 / Cory M. Grenier via Flickr, CC Licensed

2015/5/14 「職場 SOS」…….. (8)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/4/16

Q.

我的主管是自戀狂，該如何與他共事？

A.

有些主管自信過人、敢作敢為，但是一天到晚拉著部屬加班，而且喜怒無常，又喜歡當眾羞辱人。其實，這些都是自戀者（narcissist）的特質。

人類學者暨心理分析學家麥克．麥考比（Michael Maccoby）在〈自戀型領導者〉（Narcissistic Leaders）文中，提出「生產型自戀者」（productive narcissist）一詞。從負面來看，他們把工作與生活劃上等號，而且也要求部屬比照辦理。不過，他們勇於改變，能夠承擔壓力與風險，很容易在巨變時刻成為領導者。

麥考比指出，自戀者並沒有同理心、自覺或自省，如果你遇到這種主管，最好先了解改變現況的成功者或領導者，多半都具有生產型自戀者的特質，像是蘋果公司（Apple）創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）、微軟（Microsoft）創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）其實都是這種人。

如果必須和自戀型領導者共事，最好能夠想出一套順利合作的方法，麥考比建議如下：

1.了解自己的性格

自問「我該怎麼做，才能讓自戀型主管覺得『我很有用』？」；或是面對他的無理要求時，仍能應對得宜，不會因此心靈受傷。

2.對於專業領域瞭若指掌

不妨把你的主管當成賈伯斯，他沒時間聽你囉嗦，除非你懂得比他多。如果你對他沒用，你就是可有可無的人。

3.建立有效的合作關係

請自問以下問題：

•我能否滿足自戀型主管在組織裡的需求？

•我能提供哪些特定的知識給他？

•我能否將仔細研究的事實，提供他做為決策參考？

•我能否補足他缺乏的知識、技能與情緒智商（EQ）？

4.進辦公室大門之前，收起你的自尊

在自戀型主管面前，別記得你還有自尊。從別的地方滿足你的自尊，而不是藉由工作獲得自尊。千萬不能期待他會關心你、讚美你、體諒你、肯定你。找他談心？別傻了，一個自我感覺良好的人，怎麼可能會有同理心？

5.顧及自戀型領導者的形象

你的主要工作就是保護他的形象，好的創意都要歸功於他，餿點子都要由你概括承受。

（資料來源：《自戀式領導》，時報出版）

圖片來源 / drewleavy via Flickr, CC Licesned

解答者 / 麥克．麥考比

人類學者及心理分析學家

為華盛頓特區麥考比管理顧問（Maccoby Group）公司的創辦人暨總裁，並為哈佛大學甘迺迪政府學院（Kennedy School of Government）「科技、公共政策暨人力發展計畫」之前任主持人。他的著作包括《領導者：美式管理新貌》《投機份子：新企業領導者》《21世紀工作觀》《激勵新工作人》等。

2015/3/29 「職場 SOS」……… (4)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/27

Q.

我的部屬年紀都比我大，該如何管理他們？

A.

英國作家普里斯特利（J.B. Priestley）曾說︰

當我年輕時，大家並不尊重年輕人；現在等我老了，卻沒有人願意尊重長者。到頭來，我一輩子都沒受到尊重。

（When I was young there was no respect for the young, and now that I am old there is no respect for the old. I missed out coming and going.）

根據美國退休人士協會（AARP，American Association of Retired Persons）的調查發現，在50～75歲的熟齡工作者中，近70%仍會繼續工作直到無法勝任為止。也就是說，有愈來愈多的工作者，必須向年輕到足以當他們子女的主管報告。

此外，美國家庭與工作協會（Families and Work Institute）在2002年的研究指出，在58歲以上的工作者中，有71%面對的是年紀比自己小得多的主管。

建立雙向的導師計畫

《上下管理，讓你更成功！》一書作者蘿貝塔．勤斯基．瑪圖森（Roberta Chinsky Matuson），24歲成為主管，管理一群年紀足以當她父母的部屬。

她建議，如果部屬年紀比你大，不妨考慮建立導師計畫，讓年長部屬向年輕員工分享他們累積多年的專業知識和職場智慧，如此一來，讓他們有正式的管道將一身好本領傳授給年輕人，也讓年輕人有機會了解「老人」怎麼想。

這套模式上手之後，可以建立「反向的」導師方案，也就是請年輕員工向年長員工分享，讓年長的部屬有機會了解年輕人的想法，也能學習新世代的工作技巧，像是使用數位工具的訣竅等。

提供學習機會

不分年輕或年長，很多人之所以要工作，就是因為他們喜歡接受挑戰。就算你來日不多，也不表示腦袋從此停工。身為年長員工的主管，不妨提供他們新的學習機會，看看他們能持續開出什麼花、結出什麼果。

此外，忠誠和信任是讓年長員工更投入、更有參與感的兩大因素，請你透過行動證明，短時間內你並沒有計畫以年輕員工取代年長員工，而不只是一張嘴巴說說而已。此舉可以幫助你打造出一個以忠誠和信任為基礎的職場，當然，如果你打算用年輕人取代年長員工，就不要口是心非。

事實上，每一個世代都會遭人任意「貼標籤」，像是「年輕部屬都是草莓族」「年長部屬難搞又固執」。請先確認你對待他們時心中沒有成見，或是仔細觀察部屬的行為之後再歸納結論。

就算工作能力出色，也很可能某天當你醒來時，發現自己居然已經變成辦公室裡年齡最大、年資最老的一員了；或者，你可能是二度就業，再度回到職場，赫然發現和你同時代的人已經都不再掌權。因此，每個人都有可能遇到比自己年輕的主管，包括你在內。

（資料來源 / 《上下管理，讓你更成功！》，經濟新潮社）

圖片來源 / Shutterstock

2015/3/22 「職場 SOS」……… (3)

職場 SOS

摘錄自：經理人 每日學管理 電子報                        2015/3/20

Q. 面試新人時，哪個問題可幫你決定要錄用誰？

A. 前奇異總裁傑克威爾許（Jack Welch）曾說，如果面試時，我只能就一個問題打破沙鍋問到底。那我一定會問應徵者：「你為什麼辭去上一個工作，和上上一個工作？」

威爾許認為，一個人辭去工作的原因，比如是環境因素、或是主管、團隊問題，可以引出許多和這個人相關的資訊。

從辭職原因找出應徵者的工作態度和期望

就針對這個問題不斷挖掘，而且挖得很深。也許你會發現，來應徵的這個人對公司或工作懷抱著過多的期望，他希望主管完全放任不管；或者，他期望團隊成員總是聽命於他；也或許他把獎賞看得太重。但也有可能，他辭去工作的原因正是你所想要的：他精力旺盛，拉也拉不住；他善於激勵士氣，想要往上爬帶更多的人；他總是當機立斷，卻遇到優柔寡斷的老板；他有優越的執行力，正在尋找更多挑戰。

面談的關鍵是，仔細聆聽、穿越表象，深入觀察應徵者。想要瞭解一位應徵者，從他為什麼辭去之前的工作，你能得到的訊息幾乎多於所有其他問題。

面試時應多方觀察、四處打聽

不過，通常面對應徵者，你問的絕不只是「一個問題」，威爾許強調，甚至「你絕對不應該只有一次面談。」不管時間多緊迫、應徵者看起來多優秀，務必多找幾個人和他面談。面談時，務必誇大職缺的挑戰，描述職務最糟的狀況，如果應徵者還是一昧說好，他可能很急著找到工作。

最後，面談結束後請四處打聽，別只聽好聽的訊息，聽起來空洞的說辭也一定要多加斟酌，也許你會聽到對方說「那個人走掉我們還真鬆了一口氣。」

（取材自《致勝》，天下文化出版）