文創誠品，是門好生意？
摘錄自：天下雜誌電子報 2014/7/29
2014-07-23 天下雜誌 552期 作者：熊毅晰
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| 圖片來源：鍾士為 |
被譽為台灣最美的人文風景，誠品從台灣走向香港、走向對岸，面對的是更複雜困難的競爭環境，也面對商業化、失去初衷的質疑。吳清友與接班經營的女兒吳旻潔，連袂接受《天下》專訪，談他們的初心與改變。
曾經，它幾度瀕臨倒地不起的險境，現在，它成就了台灣最美的人文風景。
「尋找台灣新創業精神」系列的最後一站，正是打造台灣最具文創光芒的誠品董事長吳清友及副董事長吳旻潔。
這不僅是因為吳清友在文創產業所演繹的精彩創業旅程，更因為走過二十五個年頭的誠品，在守得雲開見月明後，一場延伸文創品牌的跨界經營，以及父女接力再創事業版圖的戲碼也在同步上演。
先把鏡頭拉到對岸的蘇州，在知名的景區金雞湖畔，當車子行經一棟棟高級別墅聚落，眼前赫然出現一處巨大工地，兩座各約二十五層的高樓底下，連著一片比兩座台北小巨蛋還大的商場建築。
這裡是即將於明年第二季開幕的蘇州誠品。包括書店、商場、餐廳、藝文空間、展演廳、電影院，它除了是放大版的台北松菸誠品外，還首度進軍房地產市場，兩座高樓內共有二九二戶住宅，預計本月底就要正式對外開賣，牌價為每平方米四至六萬元人民幣。周邊同樣鄰湖的高檔別墅，行情是每平方米約三萬元。
位於長三角的蘇州金雞湖畔，向來就是全中國建商眼裡的肥美之地，要能拿下寸土談何容易，但誠品卻能夠圈下廣達十三萬平方米的範圍。蘇州市副市長徐明在接受《天下》採訪時就坦言，「我們是端出最好的條件在爭取誠品。」言下之意，中國各大城市競相搶著擁有誠品。
虧損十五年的堅持
能夠比別人多出將近一倍的價格，當然是誠品品牌中文創元素的加值，而造就這無形價值的，關鍵就在吳清友身上。
吳清友出身台南農家，三十歲不到，就因為買賣房地產發了財，但體內的質樸血液，卻讓他對此感到不安，加上先天性心臟病的宿疾，讓他在一次差點丟了性命後，痛徹理出自己生命的追求，也找到創辦誠品的初衷。
「想清楚自己的創業初衷最重要，」選在松菸店誠品自家經營的「The first」餐廳內，吳清友對來訪的李吉仁開宗明義表示。雖然誠品草創連虧十五年，但也因為他對創業理念的堅持，誠品的品牌基礎扎實無比。
接著，為了守護理念，誠品開始擴大、延伸。
「賣書是活不下去的耶，要不是有去做商場，哪裡有誠品書店可以讓人悠閒看書，」吳清友的好友兼合作伙伴勤美集團董事長何明憲說。
所以誠品從書店、商場，做到飯店、電影院，從只有一家敦南店，做到現在港、台外，在全中國遍地開花的號角也已然響起。
而在誠品「反守為攻」路上，吳旻潔登場了。
一頭清湯掛麵的造型，臉上脂粉未施，有著清新脫俗的外表、講起話來溫柔中帶點稚氣的吳旻潔，是現在實際操盤誠品營運的小當家。
「除非有一件事是我要親自執行跟負責的，否則我只會提供觀點給大家參考，」吳清友說，現在誠品都是依照吳旻潔的方式做事，「我相信我這一點應該分際把握得還不錯，並沒有要她去做，然後要用我想的方法。」
聽到自己慣稱的「老闆」正自得地向李吉仁誇耀他的授權，吳旻潔先是淡淡地說：「老闆說的都是對的。」後來還是忍不住爆料，「他只會讓你覺得妳沒有這麼做，我不勉強妳，不過我是完全無法理解有人不這麼做，」她對一旁苦笑的老爸露出頑皮笑容。
浪漫父親 理性女兒
感性的老爸，理性的女兒，這對父女身上除了互補，偶而也可以看到女兒「吐槽」嚴肅、愛作夢的老爸。事實上，吳清友也很清楚，女兒體內的感性成分並不亞於自己，只是為了企業經營不得不的壓抑。
吳清友就透露，有一次吳旻潔從上海出差回台，他特地去機場接她，結果在路上，吳旻潔無論如何都要去喝一杯五十嵐的檸檬養樂多，「她從小很容易覺得幸福與滿足，」他說。
「每次談到Mercy（吳旻潔英文名），做父親的他都會眼睛一亮，露出得意神情，」勤美董事長何明憲透露，然後吳清友再往下講，神情就會開始出現不捨、不甘，「他覺得虧欠，讓她沒時間去經營私人生活。」
吳旻潔這棒子的確不好接，尤其在走向兩岸三地後，要以「書店」這敏感身分走進一黨專政的大陸市場，其經營的複雜度可想而知。
以日前香港誠品將有關人權的西藏書籍下架，引發各界撻伐為例，當地媒體甚至以「誠品下跪」（意指下櫃）的字眼批判誠品。
正值「佔中」氛圍的香港，對於即將前往大陸發展，品牌精神又蘊含著人文與創新的誠品，舉手投足之間很容易成為眾矢之的。
即便後來誠品香港員工對吳旻潔寄出連署信表達質疑，她以一貫冷靜風格低調面對，在給員工的信中也強調：「不要花時間辯解、抱怨、自憐、自我懷疑，那是不確定自己方向的人才有的奢侈。」
「坦白說，今天到目前為止，中聯辦在香港從沒有給誠品下過指導棋，」吳清友對此倒是說得很明白。至於外傳的「下架」，他說，誠品其實是有進書，只是在不碰政治、宗教的一貫立場下，沒有特別去為這本書做行銷展示。
以「初心」面對外界質疑
「我心裡很清楚這只是開始，未來一定會有更多，」隨著大陸誠品店將在明年陸續開幕，吳旻潔已經預見未來將在放大鏡下被檢視。
就像外界在問：「誠品為什麼要進中國？」、「誠品現在要當建商嗎？」吳旻潔說，答案其實很簡單，就是要把台灣的美好帶出去。做住宅，其實也是在不違背創造美好人文生活的理念下，同時為誠品累積立足中國的本錢。
姑且不論這場誠品精神爭議將如何落幕，就像吳清友所說，正因為誠品這一路走來的初心，如如不變，才得以造就誠品在台灣文創產業的標誌性地位。
對文創產業才要起飛的台灣來說，誠品的參考意義，絕對大於眼前或即將到來的爭議。他，和她，在過去到未來是如何書寫誠品這本精彩的書？現在，在李吉仁的帶領，一同進入這對父女的世界：（以下※為李吉仁短評）
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李：誠品一開始創立時，有想過這是一門好生意嗎？
吳清友：沒有，但我很確定這是一件對的事。
因為我有先天性心血管疾病，九八年時從鬼門關走了一回，我開始思考人生到底是什麼？假使還有明天，生命裡最重要的又是什麼？
鬼門關前 領悟人生追求
我理出來我人生想追求的是善、愛、美，後來轉化在誠品經營理念裡就是人文、藝術、創意。
所以我是事先擬好這一些之後，才開始進行誠品之旅。
對我而言，開書店要賺錢當然是很困難的。但是我忠於我自己的選擇，因為當時最重要的不是錢，重要的是，我能按照我的理念做事。
所以一直到現在，我滿感激一件事，就是在我生命裡，至少有一點自由跟選擇權，然後可以忠於自我內在的聲音。
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※創業是生命意義的實踐
相較於許多因理想而創業的企業家，吳先生可說是將創業進一步當做自我生命意義的實踐。誠品要提供的是優質人文藝術空間，書店只是傳遞此一理念與價值的形貌。
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其實誠品的命運是很坎坷的，因為我不懂書店這個行業，一直到累積到稍微懂的時候，已經賠錢賠了十五年。當然，這當中也怪我自己能力不好。
李：不過你一開始就沒有打算是以獲利為目的不是嗎？
吳清友：對，但是後來你就知道，它必須要活下去啊！
誠品的命運之所以坎坷，是好不容易耗掉了十幾年，才建立起人員的專業素養，以及零售業非常講求的規模經濟，結果到了二○○○年，又碰到一個產業大變遷的災難，就是像亞馬遜這樣的網路書店崛起。
不過這對誠品也是好事情。因為我要堅持我的理念，逼得我去尋找能活下去的新模式。所以後來就有所謂的文化創意產業平台，就是說除了書、除了閱讀，我們還把生活跟文化結合在一起。
所以誠品走到今天，我心裡其實有很大的感觸。就是你看到實體書店這個產業是在沒落的，但是回到原創的初心，你又明白，生命裡閱讀是不能失落的。
我也曾經被我的股東挑戰過，某些時候，我真的覺得自己對不起他們，因為誠品經營的確不符他們預期。但是我並不覺得對不起自己。
我知道誠品是在做一件對的事情，即便它是一個不容易賺錢、不容易存活，甚至還是一個正在沒落的產業。
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創業是理念的實踐，也是創業家的學習旅程。儘管吳先生可以承受十五年的虧損而不悔，但也因為要使理念延續，讓他學會「務實」與「改變」的必要。誠品能從難以盈利的書店定位，擴展成生活事業，以雙邊市場的模式有效轉化誠品的無形價值新事業，從而得以進行水平擴張，實乃其有機會永續發展的關鍵。
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信心，來自堅決相信初心
所以誠品這一路走來其實是為了圖生存，為了不放棄當年的理念，最終台灣社會，或是上天，給了誠品一條活路。
如果用比較阿Q式的思考，我會認為說，正因為它賠錢十五年，我才真正看清楚，雖然我能力不足，但我還是回到初心，誠懇面對當年對自我的期許跟承諾。
李：在這過程中你有沒有過放棄的念頭？
吳清友：我一直都有信心。我的信心主要是來自於我堅決相信自己的初心。或者應該這麼講，我不會認為我失敗，我只是認為我尚未找到成功的方法。
其實二十五年來，誠品最重要的還是這個品牌。誠品這個品牌跟其他品牌不一樣，它可以適用的產業別更廣。一般只看到外在的複合店形式，但其實最重要的是誠品這個品牌活在顧客、活在台灣人的心中。一直到今天，問很多人他心目中認知的誠品，都有不同的定義。
所以回歸理性到企業經營軌道上，我會跟股東、同仁講，誠品這個品牌可以適用於房地產，因為它跟居住、它跟生活是有關；它也可以跟文化、教育事業有關。
我可以說，誠品這個品牌將來是充滿跨產業，或者是整合產業的太多可能性了。
李：從一個書店走到不同領域，其實對一個企業來講也像是再次創業一樣。你們怎麼知道往哪裡延伸？你們父女間又是怎麼合作？
吳旻潔：我是○四年加入。當時我是當老闆（吳清友）的特助。我記得我花最多的時間，就是寫信函。
包括寫信給既有房東要求降租，給未來有可能爭取的房東寫提案信。不然就是寫給銀行要求降利息或開拓額度。
這些都是要設法讓我們活下去，要擺脫虧損的事情。所以我曾經想過跟老闆說，我們不要做這麼大好不好？我們就小小地做，然後把它做得很精緻。
我記得我加入之後，參與了包括松菸，圓山的BOT，然後不動產證券化、誠品信義店，所有的這些案子都是以前的誠品沒有做過的。
現實逼得你要一直擴展
我那時候真的都覺得我是被迫去拿新案子，我連前面這一盤都還不懂、還不熟，怎麼又來。
我是到後來才發現，真的是現實逼得你要一直擴展。因為房租會到約，房東會改變。就算我一廂情願希望維持既定的規模，環境也不會允許我們這麼走下去。
在這過程中，老闆的創業家精神與直覺很關鍵。我覺得我老闆有個特質，就是他看到任何一種機會，都認為那是獨一無二。
像圓山BOT，或台大醫院標案，很多在同業眼裡都不是很有商業價值的案子，他都當成是那麼的獨一無二，他會說：「不是誠品是誰？」「當然是該誠品來做啊！」「你們覺得誰可以有心去做？」
李：都不怕會超出自己能力範圍？
吳旻潔：我老闆是一位最擅長爭取資源跟找資源的人。像我剛進公司做特助的時候，經常跟他跑銀行，我看到不管銀行，還是房東這些人，即便半信半疑，但都會被他那股熱切的投入感動到。
使命感驅動的追夢人
但就理性層面來說，其實連我們自己在做的時候，都無法預期接下來會怎樣，所以他真的是有點走一步算一步。但他眼裡就是幾乎每樣東西都是好東西，都該誠品來做，都有一種使命感。
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※不同的視野，造就不同結果
創業家總是展現不同於一般人的行為模式，包括：對眾人認為困難或冒險的行動，視為是難得的機會；發揮對實踐機會的強烈熱情，影響貴人參與、從而搬動必要資源；對未知的創新與探索，先問是否該做、才思考如何能做。
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我覺得這可能也跟他對金錢的態度有關係。就是很多人可能有十元，少掉五元就會很痛苦。可是我覺得老闆他即便身上只剩零元，但他已經在想怎麼再借到十元來做。
吳清友：這個我要說…。
吳旻潔：（打斷）這個變成是，變成是很恐怖的一件事。
吳清友：這個我要稍微做個補充，因為在我的信念裡，這個世界上沒有什麼東西是理所當然該誰擁有的，沒有什麼東西是真正屬於誰的。
生命本來就是來去之間，那你生命裡有留下痕跡的，其實不是你擁有多少財富，而是你對你的時空，創造了哪一些事情、哪一些存在。
像在跟銀行談時，我不認為那是銀行的錢，我也不認為那是我的錢。但是請問，我們是不是都應該爭取資源，用在對台灣好的地方，對的地方？我只有這個概念。
我做誠品，那真的是來自於我對於身為台灣人，對於這個土地，是有感情的。
所以我只能承認，我是很有浪漫想法的人，那這種浪漫想法，我會自己開玩笑說，不要讓誠品太有錢，否則誠品會做很多很奇怪的事情（笑）。
我舉個例子，我們在松菸有一間表演廳。從一開始，它每一年就註定要賠兩千萬，一般業主是絕對不會做這麼沒商業價值的投資，但按照我的觀點，今天整個大台北市，除了國家劇院，為什麼沒有一個表演廳？台灣真的窮到，或台北人不值得擁有一個表演廳嗎？
吳旻潔：你們看，就是這樣子、就是這樣子（笑）。
李：誠品從二○○○年以後，就不斷擴張，妳怎麼在不變的理念與持續變動的管理中取得平衡？
吳旻潔：不一樣的環境，真的有不一樣的挑戰。
誠品不是要做NGO
我就以剛剛講老闆的金錢態度來試著回覆您的問題。因為誠品是他投注身家性命，不計虧損，負債累累創造出來的一個品牌。但我最近發現有很多同事沒有經歷過老闆那樣子的付出，但卻學了那樣子的論調，這真的是一件很可怕的事。
你沒有投注你的身家性命，你卻跟我說KPI不重要？你沒有花一毛錢，卻常常把理想掛在嘴上？
我最近就經常跟同事溝通這樣的觀念。像旅館、表演廳這些，都是老闆爭取來的項目，但我們執行時，就要面對實際管理上的問題，至少要把它做到能賺錢，這才是你實際守護它的方式。
但這時會有同仁提出誠品不該商業化的質疑。我會跟他們說，我們真的要比商人更精明，這樣你才有本事去做所謂的文化創意產業。
我發現，團隊的經營觀念其實比開店、比所有的事情都更困難。
因為很多人還是懷有浪漫的心，但卻輕忽了經營力的重要。尤其走到兩岸三地發展，我們面臨的這種情況會更嚴峻。因為今天誠品不是要做NGO，而是要在商業世界裡面，跟大家去比拚。
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※願景與實踐，相輔相成
創業家是願景領導者，總是先射箭、再讓伙伴努力畫靶；畫靶的伙伴需要執行效率與專業紀律，才能讓更多的理想願景實現。不過，未來如何讓畫靶者也學會如何射箭，恐怕是創業世代傳承的重要課題。
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李：通常從傳奇人物手上接下棒子，本身就是一個壓力。妳現在主要的經營壓力是什麼？坦白說吳先生有給妳什麼壓力嗎？
吳清友：我要不要先離開？（笑）
吳旻潔：其實說真的，我覺得壓力不是他給的。如果我說他給我壓力的話，那也是我推托的一種方式。我不是要證明給他看，而是想知道我到底行不行。
與人為善、永續經營
其實在我加入誠品以來，心境有過幾次調整，最近剛好也在一個調整的階段。
一開始，因為我看老闆這樣一路走來，有好幾次就差點轉不過來，那真的是太險，如果經營事業要經過這麼多險境跟貴人，也真是滿恐怖的一件事情。
所以我進來時，一直在想我可以怎麼樣減輕財務壓力，怎麼樣可以把幫助過我們的這些人還回去。
第二個階段，是我被老闆提拔做副總之後，他就給我難堪，公開表示我提出來那東西很不夠格、沒有水準。我當下很氣憤，但後來發現如果我持續把老闆虧欠這些人的責任，做為我主要目標的話，那我很容易因為老闆的責備而沮喪。
所以我在那時候開始把心力投向同事、顧客。感覺就是服務的群眾類別，好像稍微變大一點。
但最近我也在挑戰這樣的心態。因為我發現同仁是很難一一去了解的，尤其當出現幾個讓你失望、讓你措手不及的案例時，要怎麼看待同仁這件事情。如果沒有走到兩岸三地，我不會發現這樣的瓶頸。
包含顧客也是，昨天他稱讚誠品好棒，今天他可能莫名其妙在報紙上看到一篇文章，不明所以就說要全面抵制誠品。
要不在意，真的很困難，我後來覺得，唯一可以依靠的，就是透徹了解到我在做的這件事情，相信它是真的能夠讓人幸福，是一個有益於人的事業。所以現在我心心念念的就是與人為善跟永續經營，就這兩件事情，我覺得到最後，重心就是變成這兩個。
