2014/1/9 「發動下屬的潛在意識」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還

發動下屬的潛在意識

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2014/1/7

◆幫助下屬重拾自信的訓練

主管常見的煩惱之一，就是不知該如何幫助過去曾經失敗，且因此喪失自信心的下屬提高工作動力。在解決這種問題時，有一種常見的訓練叫做「教練式訓練」。這是一種藉由問答形式的溝通來誘導對方自行選擇該採取什麼行動的技巧。

空有形式的「教練式訓練」是沒有意義的。然而，只要主管能真心想著「無論如何都要幫助下屬重新振作，重拾失去的自信心，希望他能發揮本來該有的力量」，就能成為有效的技巧。

除了主管進行的教練式訓練有效之外，當下屬更進一步能夠自己對自己執行這種訓練時，往後就沒什麼好怕了。

必須依賴第三者進行「教練式訓練」才能有所成長的階段，還稱不上已經成為一個自律的人。

依循一定的規則和原理拓展自我的手法，又稱為「自我指導訓練」。當下屬能有效利用這種手法來改變自己的潛在意識，變得更積極向上的時候，主管就不需要再多加以指導了。

◆不容小覷的潛在意識

什麼是潛在意識呢？人類的意識可分為本人有自覺的顯著意識，以及平常沒有自覺的潛在意識。

若將這兩種意識比喻為冰山，則顯著意識是露出於水面上，看得見的部分，潛在意識則是沉在水面下的部分。

據說冰山看不見的部分比看得見的部分大好幾倍。與此相同，潛在意識支配我們日常生活的比例，也是顯著意識所無法比擬的。

顯著意識與潛在意識的關係有點像騎士和馬。無論騎士如何想朝某方向前進，只要馬掉頭朝另一個方向走，結果騎士還是會被帶到那個方向去。

此外，就算騎士心想著要跳過障礙物，如果馬本身沒有自信跳得過，則不管騎士多努力，最後都還是無法跳越。

過去的失敗造成的心靈創傷，在下屬的潛在意識裡就像沒有自信跳越障礙的馬一樣。

如果能適度發動這樣的潛在意識，將積極正面的成功體驗置換進去，就能讓下屬重拾自信，發揮本來應有的實力。

經常被稱讚「好優秀喔」的孩子，其潛在意識裡就被植入「我很優秀」的印象，在成長過程中不容易被小事影響，實現自我的可能性也會愈來愈高。相反的，經常被訓斥「你真的不行」的孩子，成長過程對什麼都沒有自信，連本來做得到的事，都在實行前就挫折放棄了。

這又稱為「皮格馬利翁效應」(譯注)，顯示潛在意識如何影響著人的行動。

在帶領下屬時也一樣。

絕對不可小看潛在意識的力量。

主管被要求的能力之一，就是要能主動促使下屬的潛在意識以積極正面的方式產生作用。

譯注：Pygmalion Effect，指人在被付予更高期望後，他們會表現得更好的一種現象。

2014/1/1 「「煽動競爭心態就能提高工作動力」的錯誤觀念」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還

「煽動競爭心態就能提高工作動力」的錯誤觀念

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2013/12/31

◆工作動力降低的原因

有些主管會感嘆「不管怎麼做，都無法提高下屬的工作動力」。愈是這種人，愈是讀遍了各種「如何用人」的工具書。我明白各位拚命想找出方法的用心，但是你應該做的其實是洞悉事物的本質。

你的下屬原本就是積極有意願的那一型嗎？如果不是的話，錯的是在面試時就做出錯誤抉擇的人，下屬本身並沒有責任。

不過，不會有這種事。無論是誰，剛進公司時一定都是幹勁十足，對工作充滿意願的。

那麼，是什麼消磨掉員工的工作意願呢？

是公司造成的，還是員工個人因素，或是身為主管的你造成的呢？

得先從找出原因開始，才有辦法真正解決問題。

如果問題出在公司，就有必要和經營者或自己的上司一起重新審視團隊的運作方法。

如果問題出在下屬個人身上，那就應該徹底和他談談。

而如果問題出在身為主管的你自己身上，首先你就非得改變自己不可。

無法解決根本原因就想提高下屬的工作動力，對雙方來說都是時間的浪費。

◆原本就缺乏競爭心的小公司員工們

提高工作動力的方法之一，就是燃起競爭意識。

業務部門常見的，將每個業務的銷售成績做成條型統計圖貼在牆上或白板上，就是一種煽動競爭意識的手法。另外像是獎金制度也屬於此類。廣義來說，一般的成果主義也可說是一種能煽動競爭意識的制度。

不過這充其量只是泛論，在中小企業中，從一開始就欠缺競爭意識的人有佔多數的傾向。

能進入大企業工作的人，用現代流行的話來說就是「人生勝利組」，是一群在競爭社會中勝出的人。這些人原本就不知何謂輸的滋味，因為具有勝利的自信所以能夠競爭。

「如果那傢伙加班四小時，那我就加班到天亮。」這群人是理所當然擁有這種想法的人。只要能在大企業中飛黃騰達，就等於能獲得更高的社會地位，人們的鬥爭心輕易就被點燃了。

然而，進入中小企業的員工卻是和所謂「人生勝利組」呈對照的一群。他們獲勝的經驗少，也欠缺想贏的意識。

所以在小公司中的員工，可能未必人人都有力爭上游的志願。在這樣的一群人中，一股腦地煽動競爭意識是沒有意義的，反而會減低員工的工作動力。

想提高下屬的工作動力時，首先要善用「問話」的技巧，找出根本原因，解決之後才能再談下一步。

2013/12/25 「「詢問」能提高下屬的工作動力」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還

「詢問」能提高下屬的工作動力

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2013/12/24

◆讓下屬進步的詢問法

「這傢伙最近似乎很苦惱，是不是發生了什麼事啊。」

當你發現下屬似乎無法提高工作動力時，你會怎麼做呢？

很多主管為了提高下屬的工作動力，都會分享自己的經驗談。大部分的人都誤以為只要拚命告訴下屬這些事，就能提高對方的工作動力。

然而，自己過去體驗過的成功經驗談，不管拿出來說幾次都沒有意義。或許說的人自認為是在分享好的經驗，但別忘了，下屬都明白現在的時代和那時已經不一樣了。單方面地把自己的經驗強加在下屬身上，幫不了下屬任何忙。

若想提高下屬的工作動力，第一件該做的事不是滿口自己的經驗談，而是從聆聽下屬想說什麼開始。對下屬而言，有個願意聽自己說話的主管能夠緩和許多不安。

話雖如此，若只是天南地北的閒扯，那也不過是浪費時間而已。

應該去問下屬真正的希望是什麼。

是否對什麼感到不滿。

無法跨越的障礙是什麼。

為了朝正確的方向前進，該用什麼樣的理論思考。

為了檢視自己做得是否正確，哪些事是非知道不可的。

讓下屬去思考以上這些問題，幫助他們察覺自己該做什麼，說出口，並且去執行。前面我們提過「自尊心」這個關鍵字，抬高對方「自尊心」的問話方式，是當上主管的人必須學會的說話技巧。

◆讓下屬養成思考習慣

假設你帶領的是銷售汽車的團隊，下屬對你提出「是否可以降價促銷」的問題。

一般來說，公司內部規定最多可以降價百分之十，但這位新客戶卻提出「因為我要買兩輛，所以一輛一百萬的車就用八十五萬賣給我吧」的要求。

那麼，這時身為主管的你該如何回答呢？

只要掌握了新客戶，就能以新客戶為新據點，進而擴大今後往來的客戶群。你腦中盤算著這些事，猶豫著是否應該點頭同意折價百分之十五來爭取新客戶。

然而，如果在這裡脫口而出「好，答應對方吧！」，做為主管的你可就不及格了。這裡的重點是不能直接給答案，而該反問下屬「你怎麼想？」

於是，下屬才會開始思考。不光只是要賣車，非做成這筆生意不可的理由是什麼。做成這筆生意會帶給公司什麼樣的好處。讓對方去深思這些後續問題，才是能抬高「自尊心」的問話方式。

如果此時下屬回答「我覺得應該要折價賣」，你就應該要追問「為什麼你會這麼覺得」，促使下屬思考。

這種「問話」技巧，其實就是刺激對方思考、察覺與做出判斷的一連串過程。

2013/12/19 「主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還 」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2013/12/17

對評價百分之百滿意的下屬不存在

◆如何讓下屬接受評價

無論自認評價再如何公平公正，也很重視讓下屬自行申告了，一般來說，下屬還是不可能百分之百接受評價內容。

能夠有百分之七十贊同就算很好了。

追根究柢，在設計戰略和制定目標的階段，就未必能獲得部門所有人的認同了。就算有能夠在這個階段獲得所有人百分之百認同的團隊，反而該懷疑這當中是不是有什麼問題。因為這或許可能造就一個產生不出新東西，也沒有未來展望性的公司。

正因為有不同想法的人存在，才會掀起變化，造就新事物的誕生。

此外，根據社會心理學，有種東西叫做「自我中心偏差」（egocentric bias）。人類是一種容易認為自己比任何人都辛苦，貢獻度也最高的生物。因為大家都認為自己最好，對自己的評價也最高。

所以當主管在提出評價時，最重要的不是讓對方理解，而是如何說服對方接受。

「我的想法和主管不一樣，但是主管說得也有道理，所以雖然我不是百分之百認同，但最後還是願意接受。」

能不能說服下屬，讓下屬如此接受，就看主管的能耐了。

◆使下屬接受的關鍵在於溝通

那麼，該怎麼做才能獲得至少百分之七十的接受度呢？

關鍵就在於主管和下屬之間的溝通。

首先，主管能否將自己希望、期待的事明確傳達給下屬，是很重要的。

下屬通常都會為了獲得主管的認同而拚命努力工作。可是，如果主管無法明確傳達自己的期望，使下屬朝和主管期待不符的方向前進時，就要及早告訴下屬這件事。

如果沒這麼做，卻在下屬提出結果時說「做錯了」，對下屬而言只會想抱怨「既然如此怎麼不早說」。

另一方面，站在主管的立場，下屬途中沒有任何報告，直到期限才突兀地交出結果，就無法做任何指導了。

像這樣雙方都沒有嘗試和對方溝通，又怎能期待下屬對主管的評價能有百分之七十以上的接受度。

不過，不管主管怎麼學習人事評價的技巧，又或是嘗試做了多少溝通，最後決定下屬是否接受主管評價的關鍵，還是在於主管是否受到下屬信賴。

只要是來自令人尊敬上司的評價，就算比自己期待的還低，也會產生「好！下次繼續努力」的念頭。相反的，平常就令人輕蔑的主管，無論給下屬多高的評價，下屬還是會覺得「主管根本什麼也不懂」。

「平常眼中只有上面的人，根本沒仔細看我們的工作。」

「老是優柔寡斷，遲遲做不出決定的人，事到如今還敢評價我們。」

「只會搶下屬功勞的人，怎麼有臉提出這種評價內容。」

已經讓下屬有這種想法的主管，就算在評價前急著和下屬做溝通，也是沒有任何意義的。

能夠得到下屬多少信任，端看主管平時的言行舉止來決定。

2013/12/11 「對下屬的評價要基於「事實」」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還

對下屬的評價要基於「事實」

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2013/12/10

◆未經過中途過程的負面評價會導致失信

主管最重要的工作之一，就是提出對下屬的評價結果。憑主管的一紙評價，就能決定下屬今後的待遇。不管是升遷還是加給，若說主管的評價可以決定下屬往後的人生都不為過。

正因為是如此重要的決斷，主管的評價工作一定必須是慎重且公平公正的。

目標設定關乎評價是否公平公正。因此，前面也提過了目標設定的重要性。在此要強調的是，從設定目標之後到提出評價，這中間的過程主管該做什麼事才是重要的。

首先，在目標本身確實適切的大前提下，當下屬邁向目標實現的這段過程中，主管是否給予切實的支援和指導就成了問題所在。

身為主管，你是否已將自己對下屬的期待傳達給對方了？

當自己的想法和下屬的觀念不同時，是否曾經和對方談過？

當目標有所變更時，你做出的軌道修正是否適當？

當期待和現狀不符時，你曾做了什麼去改善事態嗎？

所謂的評價，必須在以上這些事都有確實完成之後去做，才稱得上公平公正。

沒有這些中間過程，光看下屬有沒有達成目標來評價對方，給予負面評價，不但無法獲得下屬的信賴，最重要的是，還會影響到自己身為主管的評價。

◆你能說明評價的根據嗎

接著，也是最重要的，就是必須基於事實做出評價。

依賴周圍其他人的耳語或是個人的私心好惡等情感層面做判斷，都是不應該的。

然而，明知如此，憑著自己的私心好惡做出評價的人還是所在多有。

人類是感情的動物，對於贊同自己意見的人，很容易情不自禁地給予過高的評價。

相反的，對於那些接受指示時總是露出不服表情的人，自己也可能在不知不覺中給予對方負面評價。

請注意，一定要嚴格警告自己避免這麼做。因為這些都不是評價時該做為基礎根據的事實。

那麼，該如何判斷哪些是應該根據的事實，哪些不是呢？

答案很簡單，只要看你對下屬做出評價時，能不能向對方說明清楚做出如此評價的根據。什麼樣的理由讓你做出這樣的評價，你能不能將那些理由攤開來受人檢視。

「因為曾經發生過這樣的事情，所以我才會給你負面評價。」如果說不出清楚的理由，就稱不上是公平公正的評價。

為此，從平日就必須仔細觀察下屬的行動和態度才行。

如果對方是業務員，也可以參考他的業務日報，如果是製造職，商品的品質就能拿來當作根據。

遲到太多，這是顯而易見的事實。不過，正如前面所述，還要看主管在中間過程是否曾加以指導指正。若是經過嚴厲指導仍沒有改善的話，只要將這個事實告訴對方，就能給予嚴厲的評價。

2013/12/4 「提高下屬鬥志與自信的支援方法」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還

提高下屬鬥志與自信的支援方法

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2013/12/3

◆別讓對方出現「被支援了」的意識

一般來說，人類做事的意願會提高，往往來自以下四種因素。

第一種，是感覺自己的重要性提高時。換句話說，就是確認了自己在團隊中的存在價值時。

第二種，是肯定自己能力的感覺提高時。換句話說，就是感覺到自己是有能力的時候。

第三種，是對自己的好感提高時。換句話說，就是出現認為只要對方理解自己，就一定會喜歡自己的想法時。

最後是第四種，「自尊心」（self-esteem）。換句話說，感覺到用自己的力量，讓現在的自己與想成為的理想自己更加一致了的時候。這種時候，人類會變得非常積極，工作意願也會因此提昇。

所以，當主管在支援下屬時，如果讓下屬產生太多「自己被支援了，被幫助了」的心情，會造成下屬出現「原來我非得要別人幫助不可」的念頭。受到這樣的打擊，工作意願自然無法提昇。

因此，最理想的支援方式就是盡可能不讓下屬感到被支援、被幫助了，最好還能讓下屬產生「是自己察覺了，自己做到了」的感覺。

當然，有些下屬的能力可能還未到位，必須一一教導協助。不過，除了這種狀態之外，最好還是盡可能不要讓下屬出現「被支援了」的意識，如此才能培育出好的人才。

◆給他魚還是教他釣魚？或是……

下面這個例子可以用來說明如何善用自尊心來指導下屬。

你認為面對一個肚子餓的人時，該怎麼做才是最好的辦法？

①給他魚。

②教他釣魚。

③讓他自己發現釣魚的方法，提高意願。

好了，這三項當中你會選哪一項？

當然，如果已處於餓到隨時都可能死掉的狀態，最好是馬上給他魚吃。

可是這麼一來，當他下次肚子餓時，自己還是一點解決辦法也沒有。因此，如果給魚吃完後還有餘力，最好連釣魚的方法也教給他。

不過，萬一魚池裡的魚沒了該怎麼辦？到時候就算知道釣魚的方法，結果還是活不下去。

這時，就是善用「自尊心」的時候了，只要能讓對方靠自己的力量發現釣魚的方法，下次再遇到困難時，他也能擁有積極向前的勇氣，再次靠自己找出解決的方法。

「能自己發現釣魚的方法，我真是太厲害了。這樣的我，下次一定也有辦法度過難關。」

能讓對方這樣想，就是支援時最大的重點。

一個優秀的主管，最該做的就是支援、引導下屬，「讓他能自己察覺方法，靠自己的力量成長」。

2013/11/27 「配合狀況迅速改變目標」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還

配合狀況迅速改變目標

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2013/11/26

◆優先順位有時可以改變

採行目標管理的公司，常常陷入過於執著一開始定下的目標，而容易產生不管發生什麼事都不改變目標的傾向。

然而，在這個瞬息萬變的現代社會，這種做法只會讓團隊機能無法順利發揮。

狀況每一天都在起變化，當然對工作的優先順位也應當跟著改變。當初認為重要的項目，如今可能變得不那麼重要，若始終固執堅持下去，甚至可能收到反效果。

比方說，當對手公司搶先推出了與自家公司正在開發的同質性商品。那麼，就算至今已經耗費數月研發，已經到了差一步就要推出的階段，可是商品和對手公司比起來既沒有高出好幾倍的魅力，炒冷飯也看不出會有多少收益。

遇到這種情形時，懂得毅然更改當初設定的目標，就是很重要的事。

市場需求變化了，客戶公司破產了，景氣極端下降了，合作對象人事大幅異動導致計畫變更了……對企業造成影響的外部環境不斷在變化，既然如此，配合變化調整優先項目也是理所當然的事。

假設下屬負責的大型客戶企業破產了，那麼當然有必要重新檢視，調整這位業務員負責的目標業績。此時，也別忘了給予其他的任務。

◆別害怕朝令夕改

管理目標不是目的，根據目標做自我控制才是真正的目的。因此，當狀況改變時，連目標本身都有必要重新檢視。

接二連三地變更命令或規則稱為「朝令夕改」。這本來是指導者應該避免的行為。可是，在這變化如此激烈的時代，已經不完全是這麼回事了。

既然狀況時時刻刻都在改變，能配合狀況即時採取對策，才是現在的主管所需要具備的能力。

我想說的是，現在站在領導地位的人，面對需要朝令夕改時不能猶豫。

相反地，明明狀況已經改變，卻還墨守成規，以致無法採取對策，這才是應該避免的。

就算還無法明確指示下一步的方向，至少該先中止業務，這是很重要的。如果發現方向錯誤了，只要當下立刻改變方向就好。

當然，每一次狀況改變時，都必須向下屬解釋為什麼會變成這樣，並說明改朝另一個方向前進的理由，讓下屬理解。

在獲得詳細情報之前，不對下屬做出任何指示的主管，只會讓下屬感到無法信賴。

2013/11/20 「目標是非達成不可的「門檻」」

主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還

目標是非達成不可的「門檻」

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 主管不用做到死，下屬績效也能百倍奉還       2013/11/19

◆你能說明目標數字的根據何在嗎？

最近的年輕下屬，有不少人都會說「目標充其量只是個目標而已嘛」。「充其量只是個目標」這句話隱含的言外之意，其實就有「如果能達成當然是最好，但充其量只是個目標數字，就算沒達成也可以被允許」的意思。

面臨有這種想法的下屬時，身為主管的人一定要堅定表達「目標就是非達成不可的門檻」。

因此，部門目標乃至個人目標所定出數字有什麼意義、是如何被定出來的，都有必要對下屬說明清楚。

明明現狀是無論如何拚業績，頂多都只能再提昇百分之五的營業額時，經營者卻毫無根據地設定「提昇百分之三十」的目標。當出現這種情形時，如果不是主管和經營者之間溝通不良，就是經營者個人獨斷獨行的結果。這種時候，在對下屬說明之前，主管必須先透過和經營者的溝通確實掌握數字的意義。

為此，主管需要有看得懂損益計算表和資產負債表的能力。

目前公司的人事費用是如何支出的，其他管銷費用又有多少，扣掉這些經費之後必須留下多少足以促進公司發展的收益……諸如此類，只要知道公司花費的支出和必須的收益，就可以算出公司需要的營業額目標是多少。

如此計算出來的數字，就會成為全公司的目標額。將大目標額分割之後，分配到自己部門的就是部門目標額。把部門目標額分配到每個人身上，即為個人目標額。這些都是主管必須去向下屬說明清楚之處。

◆重新認識目標

維持公司永續經營，同時更向上發展。在這樣的前提下定出的就是目標。因此，目標是絕對非達成不可的使命，換句話說，說目標是最低「門檻」也不為過。

「業績門檻」這個字在日語中是外來語，語源來自俄語，由二次大戰結束後曾滯留在西伯利亞的人傳回日本，原意是「在一定期間內個人或團體被要求達成的最低標準作業量」。因為和當時強制勞動的形象重疊，在日本社會中曾出現過一陣反對這個詞彙的風潮。

然而，公司畢竟是個需要賺取收益的地方，既然如此，目標就必須是在某種程度的強制下達成的「門檻」。身為主管的你得將這個觀念先傳達給下屬。

如果出現否定這種想法，說著「目標充其量只是個目標」的下屬，這種人其實對「個人隸屬公司」這個事實缺乏足夠的認識。而給予正確指導，教育這樣的下屬也是主管工作的一部分。

要是連主管自己也毫不在意地說著「目標充其量只是個目標」，那就沒什麼好說了。請記住，就算會因此被下屬討厭，傳達正確觀念依然是主管的義務。