2015/8/5 「希望主管好好聽進下屬說的話」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管好好聽進下屬說的話

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/8/4

●下屬希望主管聽自己說，主管認為自己聽了

接下來想和大家一起思考的，是在二十四節中提到的「仔細聆聽下屬說的話」。

許多下屬都抱怨「主管不願意好好聽我說話」，對此感到不滿。然而，身為主管的人卻完全沒有這種自覺。幾乎所有主管都認為自己願意聽下屬說話。那麼，這種落差是如何產生的？

問題出在「聽話的方式」。其中，下屬經常舉例，也是最討厭的聽話方式，就是「表現出不耐煩的態度」。說得更具體一點，當下屬在說話時，眼睛只管盯著電腦看，不斷抖腳或扭動身體，打斷下屬的話頭，用質問的語氣逼問「那又怎樣？」、「為何？」。

對某些主管而言，表現出這種態度，原因未必是不願意聽下屬說話，純粹只是習慣這種聽話方式罷了。

過去曾有位來參加研習課程的主管，每逢聽別人說話時，手指一定不斷叩叩敲打桌面，就像在桌面上按滑鼠鍵似的。我問他「您知道自己在聽別人說話時有個壞毛病嗎？」他的回答是「不知道」。當我提醒他有敲打桌面的習慣時，他立刻說「我一點也沒發現，下次會改掉。」

改掉這種壞毛病固然好，難就難在即使腦中明白應該改掉這種不受歡迎的動作，實際上卻是不容易付諸行動。反而會因滿腦子想要用良好態度聽人家說話，結果產生多餘的動作。

●學會如何傾聽

好的聆聽方式就是「傾聽」。傾聽的方法是「看對方眼睛」→「配合對方說話速度點頭」→「適時做出應和」。

看對方眼睛說話，是一種尊重對方的肢體語言。不看對方的眼睛，傳達的是不尊重的訊息，看起來就像不認真聽對方說話。

不過，有些主管表示，說話時從正面看對方會讓自己緊張。如果是這樣的話，可以讓下屬坐在辦公桌側面的位置，談起話來就可輕鬆許多。

配合對方說話的速度點頭，是在傳送一種「用你的步調交談即可」的訊息，能讓下屬安心暢談。具體來說，可以在下屬每次說話告一段落時輕輕點頭。最適當的時機就是看到下屬微微點頭時。

由於下屬也是邊點頭邊說話，配合他點頭的步調即可。有些人點頭的幅度不是很明顯，這時就要注意觀察。

適時做出的應和，可說是對話中的潤滑劑，能讓對方更容易說出內心的想法。光是點頭不說話，會使下屬產生被觀察的感覺，反而感到不安。就算不特別發表意見，只要適時發出「嗯、嗯」的應和，聽在對方耳中，就能感受到你積極聆聽的態度。

當然，應和時的語彙不只「嗯、嗯」，最好也開口說些「這樣啊」、「我明白」之類的會話。

此外，還可用「重複對方的話」來取代應和，效果也很好。這麼一來，下屬就知道自己的話已被你聽進去，因此而感到放心。每句話都複誦太不自然，只要挑重要關鍵字及下屬表達感情的部分就可以了。

用傾聽的態度聽對方說話，即使只花一分鐘，也會帶給對方「有好好被聽進去了」的印象。比方說，我常在兩人一組的研習練習上，請學員「向對方說明自己現在工作上遇到的困境」，此時，大部分人的說明都會在一分鐘內結束。只要專心傾聽，一分鐘也能聽到很多情報了。

就算工作再忙，花這點時間也不為過吧。

重點

花一分鐘用心傾聽。

看著對方眼睛，配合對方說話的節奏點頭，適時開口應和。

2015/7/31 「希望主管做出具體的指示」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管做出具體的指示

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/7/28

●不確定的指示下屬聽不到

最近，作風溫和的主管愈來愈多。即使是對下屬做下指示時，也會用拐彎抹角的語氣說：「我知道你很忙，如果可以的話請幫我做這個。」

然而，下屬卻完全不懂主管的客套，只會照字面解釋成「等自己有空的時候再幫主管做就行了，如果沒空也可以不必做」。聽在下屬耳中，那不是「指示」，而是「拜託」。這麼一來，就算下屬沒做到，也覺得不關自己的事。即使主管問：「上次拜託你那件事辦得怎麼樣了？」也會理直氣壯地回答：「因為我很忙，所以沒去做」。

下屬固然有錯，但主管的指示方式也有問題。讓下屬不由得認為「到底是非做不可的事，還是有空再做就好的事，主管說的話真難懂」。對於不確定的指示，只會站在對自己有利的立場解釋，這就是下屬的通病。

●對下屬做指示時的三大重點

做指示時有三個原則。第一是「明確指出目標」。所謂的目標，指的就是交件日期和對品質的要求。明確指出「到什麼時候為止，要做到何種程度」。

比方說，總務課長指示中堅社員製作內部員工用的ＩＤ卡使用手冊。這時，課長的指示就應該要是「請在下個月二十號前做出這次最新引進給員工使用的ＩＤ卡使用手冊。我希望看到的完成度，是連新進員工看了都能明白的東西。」

第二個原則是「指定做法」。關於做法的指定，必須配合下屬對工作的熟練度來決定。給新進員工自主思考或放手去做的範圍較小，對中堅或老手員工則頂多指示「至少要做到某某程度」即可，盡可能減少限制，給予他們較大的自由發揮空間。

以製作使用手冊這件事為例，當對方是中堅員工時，就不需限制太多，只要告訴他「包括目錄、章節和每一頁的字數等手冊內容，希望可以與上次做的會議室預約系統統一格式。至於其他內容就交給你決定了。」

最後，第三個原則是「做出正面、肯定的指示」。舉例來說，對負責製作使用手冊的下屬說「不要全都是文字」，就屬於「負面、否定的指示」。「不要做～」的否定指示，直覺上不易理解，接受指示的人很難將之轉換為實際行動。同樣的指示，肯定的說法會是「請多放一些圖片和圖解」，如此一來，該做什麼就很明確。

只要按照這些原則做出指示，相信下屬不會再抱怨「主管都不做出具體的指示」了。

附帶一提，對下屬做出指示時，最忌諱的就是「聽得懂我的意思嗎？」這句話。被主管這麼一說，大部分的下屬都會產生「主管在跩什麼啊」、「瞧不起人嗎」的不愉快感覺。

主管的本意或許只是想確認，並沒有惡意，聽在下屬耳中卻很刺耳。主管若想確認，建議可以用「到這邊為止有沒有不清楚的地方」之類的問法。

重點

下指示時勿忘以下三件事：「目標」（交件日期與對品質的要求）、「做法」（配合下屬的熟練度）、「肯定的表現方式」。

2015/7/30 「希望主管交付工作的範圍明確」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管交付工作的範圍明確

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/7/21

●下屬總把自己的職務範圍想得太狹窄

下屬會希望主管明確指出自己的職務範圍。若主管指定去做的工作不在自己認定的職務範圍內，下屬就會覺得麻煩。

事實上，這種麻煩事經常會發生，因為下屬總認為自己的職務範圍沒那麼大，主管卻正好相反，往往有擴大下屬職務範圍的傾向。會出現這種差異，是因為雙方站在不同立場的緣故。

舉例來說，大家可以想像一下棒球的守備。假設有份工作是「守備左外野」。身為下屬的球員對這份工作的定義多半是「從這裡到那裡屬於左外野的範圍，只要守好這裡就是我的工作」。相對來說，身為主管的教練則認為「為了避免左外野方向的球被擊中，你的工作是盡力做所有可能做到的事」。立場的不同，讓兩人之間的認同產生差異。

下屬的想法是「只想穩穩守住自己職務範圍」。對此，我無法一概而論地否定。可是，主管為了達到「贏得勝利」的目的，進而對下屬提出任何要求，這樣的立場我也不是不能理解。為了弭平雙方認同的差異，讓我們重新好好思考如何分配職務吧。

●不要按照業務內容區分，而是按照「目的」區分

用業務內容來區分，容易打出落在外野與內野之間模糊地帶的球。

比方說，一間公司的業務部門分成兩個課，各自有一位業務助理。若按照業務內容區分職務，Ａ小姐負責的就是「與第一課相關的工作」，Ｂ小姐的則是「與第二課相關的工作」。在這樣的狀況下，當所有業務員都出門跑業務時，突然有位新客戶打電話來詢問業務事宜。這時，接電話的不管是Ａ小姐還是Ｂ小姐，兩人或許都會產生「這是我的工作嗎？」的疑問。因為，她們不知道這位新客戶的業務該由哪一課負責。

那麼，若是下面這樣的情形呢？不以業務內容區分職務，而是以業務目的來區分。如此一來，Ａ小姐的職務成了「支援一切能幫助第一課提高業績的工作」，Ｂ小姐則是「支援一切能幫助第二課提高業績的工作」。只要能達到上述目的的工作，就在她們各自的職責範圍內。

試著回頭想想剛才那通電話吧。這位新客戶可能帶來的新合約，無論對Ａ小姐或對Ｂ小姐而言，都有可能幫助自己所屬部門提高業績。這麼一想，必然就會認同那是「自己的工作」了。

在某種情形下，這種區分工作的方式或許會造成兩位業助搶工作的事態。可是，那並不完全是壞事。與其讓職務落在模糊地帶，不如由某人搶先擊出好球。

對下屬而言，或許比較希望清楚區分職責所在吧。那樣不但自己該做的工作很明確，也不用思考太多。

然而，訓練員工一邊思考目的一邊工作是很重要的。請讓下屬們從「為了讓團隊贏得勝利，自己能做什麼？」開始思考吧。

所謂的職務分配，說起來本就是這麼回事。同時也別忘了，當下屬願意主動拓展自身業務範圍時，主管該做的是給予高度評價，引導下屬思考如何擴大自己的職務，這樣對團隊才有好處。

重點

以目的決定如何區分職務。

對主動拓展業務範圍的下屬給予高度評價。

2015/7/29 「希望主管設定合理的目標」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管設定合理的目標

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/7/14

●令下屬煩惱的目標設定

迎接新年度開始，必須先面對設定次年度個人目標的時期。這件事往往為下屬們帶來壓力。

站在下屬的角度，「就算叫我們自己設定目標，結果主管還不是會『多說一句』，硬是無視現狀，強迫我們接受難以達成的目標」，這樣的情況往往令下屬們對工作目標懷有不滿。因此，下屬們一定會「希望主管設定適度的目標」，另一方面，站在主管的立場卻無法如下屬所願。

這是因為，下屬所認為的「適度的目標」，在管理職眼中卻是標準過低。下屬追求的是符合現狀，不易出錯的目標，公司追求的則是更高的目標業績。而做為管理職，不得不接受公司追求的目標。這麼一來，問題就在於如何使下屬認同較高的目標。

●提高下屬對目標的認同感

比起團隊目標，下屬更在意個人目標。即使要他們多關心團隊的業績數字，說到底，每個人最在意的還是與自己有關的事。這麼一來，如何提高下屬對個人目標的認同，是一件很重要的事。因此，讓下屬自行設定目標是最好的作法。

要注意的是，這裡有個訣竅。毫無限制地讓下屬自行設定個人目標，下屬很容易因安於現狀而做出安全範圍內的目標。為了避免這種情形，可事前提示下屬目標方針。

換句話說，先讓下屬知道最適合他的目標高度。不只是提出對主管有利的狹隘觀點，而是從更大的觀點做出提示。

比方說，「現在公司正面臨業績無法提昇的困境，想要增加獲利，必須削減十％的成本。負責進貨的本部門，也就背負起公司削減十％成本的期待。你是採購材料的小組長，一定要趁此機會發揮實力。還有，以你的資歷，必須要能做到『成為部門中心人物，對業績做出實際貢獻』。希望你在設定個人目標時，能將以上幾點放在心上。」就像這樣，在下屬做目標設定時為他指點出大方針，自然而然引導下屬提高對目標的認同感。

不過，儘管對下屬提出設定目標時的大方針，也無法保證下屬設定的目標一定符合公司期望的等級。當下屬將目標設定得太低時，主管必須約下屬面談。以下是面談的方法。

不要期待面談一次就能得出結論。先聽聽下屬的說法，站在下屬的角度，理解對方為什麼設定這樣的目標。聽過之後，再向下屬說明部門現狀，公司的立場和部門的立場，以及身為主管的你對下屬的期許。藉由開誠布公的懇談，弭平雙方觀念上的落差。

此外，不可單方面逼迫對方接受自己的想法，最重要的是展現出和下屬一起找出適切目標的態度。鍥而不捨地談出雙方都能接受的結論。

最終得出的結論，應該會比下屬當初設定的目標高度更高。就結果而言，可說還是無法滿足下屬「希望主管設定適度目標」的願望。

可是，這也是無可奈何的事。讓下屬認同目標，引導下屬做出高於當初設定的目標，這才是主管該做的事。

重點

必須讓下屬認同設定的目標。

設定前提供目標方針，設定後抱持同理心詢問原因，用這樣的方式引導。

2015/7/1 「希望主管展現堅定的態度」

下屬不說，但主管一定要知道的50件事  

希望主管展現堅定的態度

摘錄自：商周上班族加油報 電子報 ~ 下屬不說，但主管一定要知道的50件事    2015/6/30

●下屬並不了解主管的立場

經常聽到下屬說「我主管的態度老是不確定」。這裡的「不確定」，正是暗指主管「優柔寡斷」的意思。

不過，關於這點我必須要替主管說句話。主管很難不受到公司或事業部的經營方針影響；此外，當公司高層改變方針時，主管當然也會受到影響。工作上必然會面臨各種外在環境的變化，有時就算不想改變立場，也不得不改變。

看在下屬眼裡，在無法想像主管立場的情況下，自然認為那是「立場不確定」。雖然我也很想說，那種不了解主管立場的下屬說的話聽聽就算了。不過，這不是做一個主管的正確態度。再說，老是被下屬認為優柔寡斷，也不是件開心的事。我們一起來想想看有什麼對策吧。

●制定必須遵守的職場規範

許多被下屬認定態度不堅定的主管，在職場上都未制定一貫的規範。

職場上最好制定幾項基本原則。比方說，主管宣佈「我們要讓辦公室成為互相協助的地方」，這點就必須貫徹執行。如果團隊之中有成員遇到麻煩，一定能得到同事支援；人手不夠的時候，即使是管理階層的主管也要幫忙執行實務。要是有同仁明明能夠提供支援卻不提供，身為主管的人就要嚴格督促。只要像這樣，有一個原則是貫徹到底的，主管就不會被認為態度不堅定。

此外，基本原則也會影響每位下屬每天工作時的判斷，整體來說，團隊的方向就會朝主管希望的方向前進。因此，重要的是管理者是否能用心制定職場的基本原則，並且貫徹執行。

有時，在職場上帶領團隊時，難免會遇到必須變更原有指示的情形。這時，無論主管再怎麼強調「目標還是一樣，沒有改變」，下屬仍會認為是主管態度不堅定、優柔寡斷。

這種時候，主管只須坦承「狀況改變了，所以作法也要跟著改變」就好。坦承時的語氣若是堅定乾脆，反而不會被解讀為態度不堅定。相反的，只因為變更不大就刻意強調「本質沒有改變」的說法，反而會被解讀為態度不堅定，這點千萬要小心。

重點

制定職場基本原則，至少要有一件事貫徹執行。

變更指示時，坦承並說明變更的原因。